Evaluación de la gestión en la cadena de valor de empresas de la República Dominicana

Introducción

El propósito de este estudio es establecer, de
una manera fundada, la calidad de la gestión en la cadena
de valor de las empresas Dominicanas. Esto está motivado
por la existencia de múltiples estudios económicos,
los cuales se detallan más adelante, que sugieren que las
empresas Dominicanas no son muy competitivas en tal
gestión, pero sin indicar los aspectos específicos
que serían deficitarios.

Para medir calidad se emplea un enfoque comparativo o de
"benchmarking" a partir de las mejores prácticas de
gestión utilizadas por las empresas líderes del
mundo, las cuales se comparan con las que utilizan las empresas
Dominicanas. Se espera con esto contribuir a establecer si hay un
potencial de mejora de gestión e incremento de
productividad, y qué aspectos específicos de la
gestión deberían atacarse, con qué
herramientas y técnicas, para llevar las empresas a un
nivel competitivo de clase mundial. Se pretende también
precisar cuán bien están siendo utilizadas las
Tecnologías de Información (TI) para el apoyo a la
gestión, elemento fundamental en las mejores
prácticas utilizadas por las empresas
líderes.

Definimos la cadena de valor de la empresa como el
conjunto de todas las actividades que ocurren desde que se
capturan y/o inducen los requerimientos de los clientes hasta que
se entrega el producto o servicio pedido. Una típica
versión tradicional de esta cadena se muestra en la Figura
1.1. [17]. Nosotros nos centramos en las actividades primarias de
la cadena de la figura, caracterizándolas en forma
más precisa por medio de establecer los procesos de
negocio que la conforman. Para ello nos basamos en el
Patrón de Procesos de Negocios Macro1 (Gestión,
producción y provisión bien o servicio),
desarrollado por uno de los autores de este documento [4]. Este
patrón, que se basa en las mejores prácticas
conocidas dentro de la cadena de valor, no sólo identifica
los procesos involucrados en tal cadena, sino que también
las relaciones por medio de flujos de información y
habilitados por TI. Es utilizable para modelar la
producción de cualquier bien o servicio y ha sido validado
en un gran número de casos prácticos [3,
4].

Figura 1.1. Cadena de valor de una
empresa

Marco de
Referencia

El marco de referencia de este trabajo se construye a
partir de una identificación de las actividades de la
cadena de valor que se evaluarán. Para esto presentamos,
en primer lugar, el patrón de proceso Macro1, que define
las actividades detalladas que son parte de tal cadena. A partir
de éstas, seleccionamos las actividades a evaluar y
definimos para ellas las mejores prácticas que se
utilizarán para la comparación ("benchmarking") con
lo que existe en las empresas nacionales. Por último,
presentamos varios índices publicados en la literatura que
permiten plantear hipótesis respecto a los resultados del
"benchmarking".

2.1. Patrón de proceso Macro 1

Los patrones de procesos son modelos que
señalan cómo debería ser la
estructura y funcionamiento de toda una clase de procesos que
caen bajo un dominio específico; por ejemplo, el dominio
de desarrollo de nuevos productos o servicios. Esto
significa que los patrones constituyen un modelo general de
proceso que puede servir como referencia para diseñar un
proceso específico para cada caso particular dentro de un
dominio [4].

El patrón que se presentará a
continuación se basa en varias decenas de casos nacionales
y algunos internacionales documentados en la literatura, en
ámbitos tan diferentes como manufactura,
distribución y servicios privados y públicos de
variados tipos, el cual ha sido ampliamente validado en cuanto a
su aplicabilidad [3, 4].

El patrón de proceso se muestra en la Figura 2.1,
y corresponde a la cadena de valor de una empresa que produce un
bien o servicio cualquiera y es, en realidad, una
colección de procesos interrelacionados. Es por esto que
lo denominamos macroproceso, y lo designamos como Macro1. Damos
una explicación general de cómo "funciona" el
mismo. Todo empieza con la presencia del flujo Requerimiento
e información mercado, que puede gatillar varias
respuestas:

• Si es un requerimiento específico, se
  traspasa tanto a Gestión producción y
  entrega, para establecer cómo se va a
  satisfacer, como a Administración relación
  proveedores, en el caso de que haya que adquirir
  algún elemento necesario para la
  satisfacción.

Figura 2.1. Macro1: Gestión,
Producción y Provisión Bien o Servicio

• Si es una petición de información de
  un cliente, se genera la Información al
  mercado, la cual puede incluir también
  información espontánea a los clientes acerca de
  la oferta de la empresa.

• En cualquier caso, todas las acciones realizadas en
  relación con un cliente quedan registradas en
  Mantención estado por medio del flujo
  Cambios de estado.

Para generar todas las respuestas anteriores,
Administración relación con el cliente
cuenta con el recurso Información estado, que le
permite saber en todo momento la situación de carga de la
actividad de producción, para determinar la posibilidad y
fecha de satisfacción de un requerimiento, y el estado de
procesamiento de un requerimiento.

El proceso sigue con Administración
relación con el proveedor, el cual se preocupa de
interactuar con proveedores para conseguir los factores
constitutivos del producto o servicio, basándose en los
requerimientos proyectados.

A continuación, Gestión
producción y entrega, a partir de Requerimientos
productos o servicios (actuales y proyectados), genera un
Plan e instrucciones (producción y entrega) que
le indica a la función Producción y entrega
bien o servicio qué, cómo y cuándo
producir y entregar. Asimismo, entrega a
Administración relación con proveedores
necesidades de insumos y otros factores necesarios para llevar
los planes de producción a la práctica. Esta
función informa también los Cambios de
estado y se apoya en todo momento de la información
que Mantención estado genera respecto a la
situación de los requerimientos, la producción y la
entrega.

Producción y entrega bien o
servicio satisface las necesidades de los clientes,
generando los Productos y servicios al mercado a partir
de Insumos y otros recursos proveedores, cumpliendo con
las instrucciones provenientes de Gestión
Producción y entrega, y respetando indicaciones de
Nuevos productos y servicios. Se apoya en
Información de estado –requerimientos,
planes de producción, etc.– para desarrollar su
labor. Informa de cualquier cambio de estado en la
producción y entrega a Mantención
estado.

Por último, Mantención estado
registra la situación de todas las entidades que
intervienen en el proceso: clientes, requerimientos de
éstos, proveedores, relaciones con éstos, planes de
producción y entrega, recursos productivos, etc.
También recibe información de otros procesos
–por ejemplo, situación de cuenta corriente de un
cliente, del proceso de manejo financiero– y entrega
información a ellos –por ejemplo, información
para facturar un requerimiento ya satisfecho.

Como ya dijimos, el patrón de proceso descrito
establece cómo un proceso específico
"debería" ser estructurado. Al nivel general que hemos
presentado, algunos aspectos significativos que norman un
diseño específico son los siguientes:

• i) Debe hacer una mantención consolidada
  o integrada –obviamente con apoyo computacional–
  del estado de todas las entidades relevantes al proceso y
  este estado debe estar disponible –posiblemente en
  línea– para el resto de las funciones
  participantes del proceso. Esto concreta la idea de integrar
  proceso con tecnología y asegura que la
  actuación de cada una de las funciones sea congruente
  con una visión global del estado en que se encuentra
  el proceso y no se base en visiones parciales típicas
  de la burocracia funcional.

• ii) El proceso debe funcionar a base de
  anticipación, en vez de responder a las presiones del
  minuto. Esto se ve reflejado en el hecho de que existe una
  proyección de requerimientos y que se trabaja
  basándose en planes de producción y
  entrega.

iii) Debe integrar en un solo proceso las relaciones con
el cliente y los proveedores, junto con la producción y
entrega y su gestión, lo cual hace posible coordinar
actividades que, en algunos casos, deben funcionar en
sincronía –por ejemplo, en producción a
pedido tanto industrial como en servicios–, lo cual rara
vez se da en la práctica.

Por supuesto, el patrón de proceso puede
desagregarse para llevarlo más cerca todavía de
casos específicos, como se muestra en la Figura 2.2, donde
se entrega una descomposición o mayor detalle de la
función Administración relación con el
cliente. Notamos que las actividades desagregadas se hacen
más específicas y nuevamente aparece el elemento
normativo en cuanto a diseños específicos de
estructura y relaciones. Así, por ejemplo, aparece
Marketing y análisis mercado como una actividad
fundamental que inicia acciones –Información al
mercado–, genera proyección (pronóstico)
de requerimientos, y, asimismo, está permanentemente
analizando el comportamiento de éstos para tomar medidas
cuando sea adecuado; por ejemplo, hacer ofertas dirigidas a
clientes a partir de sus patrones de compra. También es
importante la aparición de la función Decidir
satisfacción requerimientos, la cual formaliza
ciertas actividades que ocurren en varias unidades de una empresa
y que participan en la decisión de procesar o no un
requerimiento. También es resultado de experiencias con
buenas prácticas, que, al tomar esta decisión, se
tenga a la mano toda la información de estado del cliente
y de las actividades de producción, para que ella tenga
base en cuanto a que el cliente es confiable y que se va a poder
satisfacer responsablemente su necesidad.

Figura 2.2. Detalle de
Administración relación con el cliente

Volviendo a la Figura 2.1, veremos, ahora, la
descomposición de Administración
relación con proveedores, que se muestra en la Figura
2.3. Esta contiene Especificar productos, donde, para
los nuevos productos, se establecen las características
técnicas que deben satisfacer los proveedores;
Precisar requerimientos productos, que establece las
cantidades necesarias de productos y/o insumos a obtener para los
períodos futuros, tomando en cuenta el plan de ventas, el
plan de producción, el nivel de stock y la
situación de los requerimientos previamente establecidos
–por ejemplo, compras en proceso; Programar compras y
decidir proveedor, la cual, a base de los requerimientos
establecidos previamente, decide la modalidad de
adquisición –entre alternativas como cotizar compra
a compra, convenios anuales, licitación, sitios Internet
de compra, etc.– el proveedor y un programa de entrega; y
Seguimiento órdenes de compra, donde se asegura
que los convenios, órdenes y programas con los proveedores
se llevan a la práctica.

Siguiendo con el detalle del Macro1, en la Figura 2.4,
se entrega la descomposición de la actividad
Gestión producción y entrega. En ella
aparece la función Implementación nuevos
productos y servicios, la cual crea las condiciones para
ejecutar las nuevas ofertas de la empresa;
Planificación y control producción, que
lleva a la práctica la idea fundamental de adelantarse a
los requerimientos de los usuarios, tanto en el uso de las
instalaciones productivas como en necesidades de insumos, para lo
cual cuenta con información de estado que analiza el
comportamiento histórico de la demanda e incluye las
proyecciones de requerimientos de Marketing y análisis
de mercado; y Decidir entrega
producto o servicio, que es la encargada de programar el
detalle de la satisfacción de los requerimientos de los
clientes.

Figura 2.3. Detalle de
Administración relación con proveedores

Todas las actividades y los flujos del modelo presentado
pueden describirse de una manera más formal por medio del
uso de un diccionario, lo cual es también apoyado por el
software utilizado para confeccionar los modelos [4]. En el caso
de las actividades, el diccionario puede llegar a incluir las
prácticas de trabajo –reglas, algoritmos,
procedimientos, etc– que rigen el desarrollo de una
actividad y, en el caso de los flujos, los atributos que
determinan los datos que intercambian las actividades.

2.2. Actividades a evaluar en el
"benchmarking"

Dentro de la cadena de valor, caracterizada como una
colección de procesos interrelacionados en el punto
anterior, elegimos las actividades clave en cuanto a impacto en
la cadena y que tienen un rango más amplio de
posibilidades en cuanto a opciones de gestión, para
comparar las prácticas que se ejecutan en las empresas
nacionales en relación a las mejores prácticas de
nivel mundial. El enfoque de proceso usado nos obliga a evaluar
no sólo las prácticas en forma independiente para
cada actividad seleccionada, sino que también a establecer
si se dan en las empresas las relaciones -por medio de flujos de
información y apoyo con Tecnologías de
Información apropiadas– entre tales
actividades.

Figura 2.4. Detalle de Gestión
producción y entrega

Describimos, a continuación, las actividades, las
mejores prácticas y la manera en que se medirá la
calidad para cada una de ellas, organizadas por
proceso(.

• a) Proceso Administración
  relación con el cliente (Figura 2.2)

a1) Marketing y análisis mercado

a11) Introducción de nuevos productos

Para una exitosa introducción de nuevos productos
(bienes y/o servicios) es importante entender necesidades y
requerimientos de los futuros clientes, para determinar tanto las
características de posibles nuevos productos como
también la estrategia de introducirlos. Existen varias
formas de apoyo para este proceso, desde encuestas, focus group,
colaboración directa con los posibles clientes hasta la
introducción en sub-mercados determinados. Cada paso
debería tener el adecuado apoyo tecnológico,
aplicando, por ejemplo, internet para comunicación directa
con los clientes, bases de datos para guardar la
información obtenida y sistema de Knowledge Management
(Gestión de Conocimiento) para mejorar el flujo de
información interno de la organización. La calidad
de las prácticas puede ir desde 1, cuando no hay procesos
formalizados con el apoyo adecuado de tecnología, hasta
10, cuando se ocupa regularmente estudios del mercado y de la
competencia, se tiene apoyo tecnológico adecuado y se
evalúa económicamente la introducción de
nuevos productos.

a12) Establecer una marca

Después de la introducción de nuevos
productos, es importante establecer y mantener una imagen de la
marca asociada. Aquí es importante identificar bien el
grupo objetivo de clientes y crear una percepción positiva
de la marca. Se pueden aplicar básicamente las mismas
herramientas mencionadas en a11 con el propósito de
establecer la imagen deseada. La calidad de las prácticas
puede variar entre 1, cuando simplemente no se invierte en
establecer la marca hasta 10, cuando se observan regularmente los
mercados objetivos para conocer mejor sus preferencias, se
aplican herramientas apropiadas (Bases de Datos, Datawarehouse,
Knowledge Management) para captar y procesar la
información relevante, y se usa tal información
para las decisiones correspondientes.

a13) Análisis de mercado

Tanto para la introducción de productos nuevos
como para una gestión eficiente de productos ya
introducidos, es imprescindible entender bien la estructura de
los clientes existentes, sus requerimientos y preferencias. Las
prácticas asociadas son evaluadas entre 1, cuando se ocupa
una simple segmentación no diferenciada según los
productos ofrecidos (por ejemplo A, B,…, E), hasta 10, cuando
se aplica tecnología de punta desde la captación de
datos (por ejemplo: Scanner, Internet), el almacenamiento
(Datawarehouse), hasta un análisis adecuado aplicando
técnicas avanzadas (estadística, redes neuronales,
otras técnicas de Data Mining y Sistemas de
Información Geográfica) para desarrollar una
segmentación específica del negocio
particular.

a14) Predicción de ventas

Para brindar el mejor servicio a los clientes, es
importante predecir lo más exactamente posible la venta
futura de los productos, para poder ofrecer los productos
demandados (no producir menos que la demanda) con bajos costos
(no producir más que la demanda). Existen tanto
métodos cuantitativos (por ejemplo técnicas
estadísticas, ARIMA, suavización exponencial, redes
neuronales) como cualitativos (sistemas expertos, encuesta
Delphi) para determinar dicha venta futura. Adicionalmente, es
importante mencionar el impacto que tiene una estrecha
cooperación entre una empresa, sus clientes por un lado y
sus proveedores por el otro lado en la cadena de suministro, para
mejorar la predicción de demanda. Esta cooperación
puede contribuir a mejorar la predicción de ventas; por
ejemplo, por medio de incentivos si un cliente solicita sus
pedidos con anticipación. La calidad de las
prácticas asociadas varía entre 1, cuando se aplica
esporádicamente técnicas simples (promedios,
predicción inocente) hasta 10, cuando se aplica
regularmente varias técnicas sofisticadas para el
análisis de las series de tiempo, la venta actual
está disponible en línea a través de
sistemas adecuados (por ejemplo Bases de Datos y/o Datawarehouse
con acceso Internet, sistemas ERP). Adicionalmente se establecen
cooperaciones con los clientes.

a2) Venta y atención al cliente

a21) Atención al cliente

La venta misma de un producto (bien y/o servicio)
requiere de varios elementos. Hacia el cliente es importante
ofrecerle toda la información necesaria
(descripción técnica del producto, políticas
de mantención y garantía, etc.) y complementaria
(venta cruzada de productos) para el producto elegido. Para la
empresa es importante registrar la información relevante
(datos del cliente, características del producto) usando
los sistemas adecuados. La calidad de las prácticas puede
ir desde 1, cuando "solamente se vende" el producto, hasta 10,
cuando se le informa adecuadamente al cliente y se registra toda
la información relevante de la venta, ocupando las TI
apropiadas; por ejemplo, un Datawarehouse.

a22) Postventa

Después de haber vendido un producto, es
importante seguir con los contactos con el cliente que
corresponden (según el producto), aplicando procesos
pre-determinados y verificables. El objetivo tiene que ser un
mejoramiento de la lealtad del cliente, que tiene como posibles
resultados la venta cruzada de productos al mismo cliente y/o la
recomendación del servicio por parte del cliente a otros.
También es importante en esta actividad la
captación de posibles problemas con el producto vendido y
la retro-alimentación al sistema de producción y
venta según el caso particular. Para eso existen sistemas
de Workflow y Knowledge Management. La calidad de las
prácticas puede ir desde 1, cuando no hay seguimiento
después de una venta, hasta 10, cuando se aplica un
seguimiento estandarizado y automatizado para cada venta ocupando
la tecnología adecuada (Bases y/o Bodegas de Datos, Call
Center, Sistemas de Workflow, Knowledge Management).

• b) Proceso Administración
  relación con el proveedor (Figura 2.3)

b1) Precisar requerimientos productos

b11) Pronóstico de requerimientos

El manejo adecuado de esta actividad requiere la
existencia de métodos formales –matemáticos,
estadísticos o estimativos– que conduzcan a un
pronóstico fundado de los requerimientos futuros de los
productos o insumos que se requiere comprar. Estos métodos
pueden ir desde análisis de series de tiempo de consumos
históricos con técnicas como suavización
exponencial, ARIMA o redes neuronales, pasando por
determinación de requerimientos a partir de planes de
venta, producción, mantención e inversión,
hasta estimaciones basadas en apreciaciones fundadas de usuarios
o analistas de inventario. También se incluye dentro de la
evaluación, el uso de software o sistemas de apoyo para
almacenar y analizar la información que permite realizar
los pronósticos. La calidad de las prácticas de
esta actividad va desde 1, en una situación en que no
existe método formal alguno de pronóstico y, por lo
tanto, ningún pronóstico fundado, y 10, el caso en
que se usa uno o más de los métodos enunciados con
un apoyo computacional adecuado y que el pronóstico
resultante es utilizado para establecer el
abastecimiento.

b12) Asignación de políticas de
inventario/abastecimiento

En esta actividad deben existir políticas bien
definidas y optimizadas de abastecimiento de los ítemes
que requiere la empresa. Estas políticas pueden ir desde
reposición de inventario por medio de una regla de punto
de ordenamiento y lote de compra, pasando por una relación
privilegiada con proveedores seleccionados, con contrato anual y
entrega "Just in Time" (JIT), hasta uso de mercados
electrónicos propios o públicos para licitar las
compras. Una alternativa a todo lo anterior es externalizar la
compra y, posiblemente, los inventarios a empresas especializadas
o incluso al proveedor. La evaluación de esta actividad
incluye que la empresa haga esta asignación de
políticas a los diferentes ítemes utilizando una
evaluación económica rigurosa y apoyos
computacionales necesarios –por ejemplo, los
pronósticos de requerimientos de (b11)-; asegure una
política óptima para cada uno de ellos; y que cada
política seleccionada se opere adecuadamente y utilizando
los apoyos computacionales apropiados. En particular, que se
apoye en la predicción de venta de la actividad (a). La
calidad de las prácticas tiene el valor 1 para empresas
que no tienen política formal alguna para sus
ítemes, por lo cual se reordenan a partir de las
necesidades del minuto, y que no tienen apoyo computacional para
determinar u operar el reordenamiento; y el valor 10, para el
caso en que la empresa ha evaluado todas las opciones de
políticas relevantes, asignado la política
óptima a cada ítem, utilizando la
información necesaria a partir de sistemas computacionales
bien diseñados, y opera tales políticas para el
reordenamiento rutinario de sus ítemes con los apoyos
computacionales apropiados.

b2) Programar comprar y decidir proveedor

En esta actividad se mide el grado en que la
relación con los proveedores está formalizada y
apoyada en Tecnología de Información adecuada. Esto
puede incluir comunicación en línea entre las
empresas que permite intercambiar requerimientos, cotizaciones,
programas de entrega, facturas y cualquier otro elemento
necesario para la relación, todo lo cual puede llevar a
una integración plena entre demandante y proveedor
formando una cadena de abastecimiento mediada por TI.
Alternativamente a lo anterior, puede darse una relación
de mercado por medio de sitios Web a través de los cuales
se transan los requerimientos de una empresa y que también
pueden apoyar la materialización de las transacciones de
compra. La calidad de las prácticas puede ir desde 1,
cuando no hay apoyo tecnológico alguno para la
relación con los proveedores, hasta 10, cuando se usa
alguna de las opciones arriba enunciadas y se implementa con un
apoyo de TI adecuado.

c. Proceso Gestión producción y
entrega (Figura 2.4)

c1) Planificación y control
producción

c11) Planificación de la
producción.

En esta actividad es necesario hacer una
subdivisión de las mejores prácticas dependiendo
del tipo de procesos y productos o servicios considerados.
Así, donde existe un alto "lead-time" y trabajo contra
stock, se consideran como mejores prácticas las que toman
las decisiones de planificación apoyadas por el uso de
modelos matemáticos que deciden en períodos amplios
(1 año) la minimización del costo logístico
de producir los productos e incorporando la información de
la demanda. Por otra parte, y cuando existe un lead-time bajo y
la producción es a pedido, entonces la mejor
práctica debe orientarse hacia disponer de capacidad
flexible, mediante la adquisición y coordinación de
capacidad adicional fácil de subcontratar, de manera de
proveer niveles de servicios adecuados; en el caso de trabajo
contra stock, la mejor práctica indica que se debe
utilizar el método JIT con una coordinación en
línea de los requerimientos. Independiente del caso, se
considera la mejor práctica aquella que usa mecanismos
donde toda la información relevante es considerada para el
apoyo a la decisión, mediante el uso de Tecnologías
de Información para su manejo. La calidad va desde 1,
cuando no hay planificación formal de la
producción, hasta 10, al utilizarse la mejor
práctica indicada con el apoyo TI requerido.

c12) Programación de la
producción.

Se considera la mejor práctica aquella que
coordina en tiempo real los requerimientos de los clientes y
disponibilidad de equipos o recursos, tiene el apoyo
computacional adecuado y está bien coordinada con c11. En
el caso de producción a pedido se debe considerar que la
programación debe estar apoyada mediante métodos
matemáticos que permitan incorporar la
secuenciación de trabajos, la disponibilidad de recursos
con los costos de producción y las proyecciones de
requerimientos de los clientes. En el caso de producción
contra stock, la programación deberá ser coordinada
por completo con los proveedores mediante métodos tipo JIT
u otros en línea que permitan conocer el estado de la
producción en tiempo real y tomar decisiones correctivas
en caso de errores. La calidad va desde 1, cuando no hay
programación formalizada, hasta 10 cuando se utiliza la
mejor práctica.

c13) Manejo de productos y/o servicios en
proceso.

Se considera la mejor práctica aquella que provee
un control de los movimientos y actividades sobre los productos
y/o servicios, tomando decisiones que optimicen la
coordinación y reasignación, en base a la
medición de variables de estado. En este sentido, es
necesario conocer la ubicación, estado y secuencia de los
productos y/o servicios en cada instante del tiempo, con sistemas
computacionales apropiados. La calidad va desde 1, cuando no hay
control alguno, hasta 10, cuando se utiliza la mejor
práctica.

c2) Decidir entrega producto o servicio

c21) Determinación de formas de
almacenamiento.

La mejor práctica se da cuando las bodegas
proveen seguridad y diferenciación de los productos, ya
sea por tipo, fecha de ingreso, etc; además de estar
apoyados por métodos de picking y packing eficientes en
base a las variables logísticas que cada carga y/o
producto posean. En forma adicional, se debe disponer de
tecnología de control y programación de las
actividades. La calidad va desde 1, cuando no hay mecanismo
formal alguno de estos tipos, hasta 10, al darse integralmente la
mejor práctica.

c22) Distribución de productos.

Se considera la mejor práctica aquella que
optimiza ruteos de distribución en forma dinámica.
Esto considera la posibilidad de ventanas de tiempo, tipos y
lotes de productos y/o servicios diferentes; ubicabilidad
mediante sistemas GPS y GIS; y coordinación con los
clientes. Relacionada con c12 y a21 por información
apropiada. Recibe el valor 10 cuando se da integralmente y 1, al
no existir mecanismo formal alguno de ruteo.

2.3. Evaluación de prácticas e
índices de competitividad económica del
país

Es evidente que las prácticas de gestión
tienen un efecto en la competitividad de las empresas y su
calidad debiera, por lo tanto, estar reflejada en forma agregada
en los valores de los índices relevantes de competitividad
que generan varias instituciones internacionales. Examinamos
algunos de tales índices, los cuales permiten generar
hipótesis respecto a la calidad de la gestión en
las empresas Dominicanas.

El más interesante de estos índices, en
relación a lo que persigue este estudio, es el de
Presencia en la cadena de valor del Foro
Económico Mundial [23]. Este varía entre 1 y 7,
correspondiendo al valor 1 a un país en el cual las
empresas exportadoras están concentradas en la
extracción de recursos o en la producción y un 7,
cuando hacen desarrollo de productos, marketing para la venta,
realizan logística de distribución y dan servicio
de postventa. Se subentiende que, en este último caso, las
actividades señaladas se realizan con prácticas
adecuadas. Con esta definición República Dominicana
o sus empresas tienen una calificación de 2,9 y ocupa el
lugar 63 en el ranking del Foro, después de Brasil (3,7),
México (3,7) y Colombia (3,5). Además
República Dominicana, ha bajado 15 puestos en este ranking
en el período 2001-2002 y 2002-2003 y su nota ha
decaído en un 14,7%. El mismo foro mide la Capacidad
de Innovación, dando el valor 1 cuando las empresas
usan licencias de compañías extranjeras y 7, cuando
hay investigación y desarrollo, siendo pioneras en nuevos
productos y procesos. República Dominicana, tiene nota 3,0
en este rubro y ocupa la posición 52, detrás de
Brasil (3,8). Ha bajado 15 puestos en relación al ranking
anterior y su nota ha decaído en un 16,7%. El
último rubro relevante para este estudio, que mide el
Foro, es la Naturaleza de la ventaja competitiva, donde
1 corresponde a competitividad en los mercados internacionales
basado en el bajo costo de los recursos naturales y 7, a una
basada en originalidad de productos y procesos. Aquí
República Dominicana, tiene nota 3,3 y ocupa el lugar 44.
No tuvo variación respecto al último
ranking.

Ahora, el IMD también tiene su índice
donde se mide un aspecto relevante para este estudio [14]. Este
es la Productividad laboral, donde República
Dominicana tiene, en el estudio de 2002, un valor de US$ 12,28 de
aporte por persona al PIB por hora de trabajo, ocupando el lugar
37, después de Argentina (con un valor de US$ 19,14 y
lugar 29).

Además, tenemos los índices asociados a
las TI, donde IDC y World Times Inc. colocan a República
Dominicana, en el lugar 33, entre 57 países, con su Indice
de Sociedad de la Información –que mide la capacidad
de un país para competir en esta sociedad- [21] y el CID
(Center International Development) de Harvard, que coloca a
República Dominicana en el lugar 34 entre 75
países, con su índice de Networking
Readiness (NRI) –que mide la capacidad o potencial de
un país para participar en el mundo conectado en red del
futuro [8]. Por otro lado, tenemos el índice de
e-readiness, que mide cuán apropiado es el
ambiente de negocios de un país para el desarrollo del
comercio basado en Internet (e-business). Este es calculado por
el ebusinessforum de la revista The Economist y
pone a República Dominicana en el lugar 29 entre 60
países, con un valor 4,0 de un máximo de 10 [19].
Por último, el PNUD lo coloca, en su informe
Benchmarking e-government, en el grupo de países
con alta capacidad de e-government [22].

Parece claro que los índices económicos
presentados permiten plantear la hipótesis de que las
empresas Dominicanas, basan su competitividad mayoritariamente en
la explotación de recursos naturales y su bajo costo, sin
mucha capacidad de innovación, y no en una gestión
creativa de nivel mundial.

Por otro lado, los índices tecnológicos
colocan a República Dominicana en un lugar medio, lo cual
señalaría que las TI han generado condiciones para
que las empresas tengan prácticas de gestión
mejores que las que se infieren de los índices
económicos; o sea las TI disponibles no se habrían
utilizado en todo su potencial.

Las evaluaciones que se plantean más adelante
permitirán dilucidar la validez de estas
hipótesis.

Recolección de
Datos y Resultados

3.1. Metodología de
recolección de datos

El desarrollo del presente trabajo utilizó un
muestreo sobre grandes empresas de la economía nacional.
Se consideraron sectores representativos en su relación al
Producto Interno Bruto (PIB) y empleo, de acuerdo a las cifras
entregadas por el Banco Central para el año 2000 [1,2].
Para ello, se seleccionaron cuatro sectores que representan el
60,3% del Producto Interno Bruto y 48,4% del empleo nacional con
cifras de dicho año. Estos sectores corresponden a
Comercio, con 18,7% del PIB y 18,5 del empleo; Manufacturero, con
16,1% del PIB y 14,0% del empleo; Servicios Financieros, con
15,1% del PIB y 7,9% del empleo; y Transporte y
Telecomunicaciones, con 10,4% del PIB y 8,0% del empleo. Para
dichos sectores, se consideraron las 170 empresas más
grandes de acuerdo al criterio de ventas consolidadas del
año 2000 establecido en [10]. Dentro de estas 170
empresas, se utilizó un mecanismo de muestreo, con un
total de 40 empresas seleccionadas, que representan un 23,5% del
total de las 170 empresas, donde cada sector incorporó 8
empresas (4,7% de la población), salvo el manufacturero
que incorporó 16 (9,4% de la población
utilizada).

La metodología de obtención de
información consistió en la recopilación, en
forma de entrevistas y observación en terreno, de la
operación y prácticas que las empresas
seleccionadas desarrollan. Este análisis condujo a un
conjunto de reportes, uno por cada práctica observada, los
cuales fueron analizados por los autores, adjudicando un valor
dentro de una escala de 1 a 10, donde 10 representa la mejor
práctica en cada caso.

A partir del análisis de los resultados obtenidos
por las respuestas de las diversas empresas entrevistadas, es
posible observar que sobre el 75% de ellas se entregó
información, como se aprecia en la Figura 3.1.

Figura 3.1. Porcentaje de respuestas
obtenidas

El resultado final, en términos de los datos
obtenidos, corresponde a un total de 35 empresas consideradas,
que representan un 20,6% del total de empresas.

Finalmente, es importante mencionar que la calidad de la
información recolectada es considerada buena,
especialmente al tomar en cuenta que las prácticas de
proveedores, producción y clientes dentro de una misma
empresa fueron reportadas por diferentes personas, y sus
resultados fueron altamente consistentes.

Estos antecedentes permiten establecer que,
además de una representación estadística
buena, los resultados obtenidos son representativos de la
realidad de las empresas utilizadas.

• Resultados por actividad y sector

Los resultados relativos a la evaluación de las
empresas se resumen a continuación. Ellos muestran los
índices que resultan de comparar las prácticas
recopiladas en el Punto 3.1 con las mejores prácticas
establecidas en el Punto 2, de acuerdo al esquema de puntaje
explicado en ese mismo punto. Este trabajo se ha visto facilitado
por el hecho de que, en la mayoría de las empresas, las
mejores prácticas están casi totalmente ausentes,
lo cual implica índices bajos, como se verá en los
resultados. La Tabla 3.1 muestra el promedio por actividad y por
sector de las prácticas relativas al proceso
Administración relación con el cliente; la
3.2, lo mismo para Administración relación con
proveedor; y 3.3, para Gestión de
producción y entrega.

Tabla 3.1. Indices promedio
Administración relación con
Clientes

Tabla 3.2. Indices promedio
Administración relación con
proveedor

Tabla 3.3. Indices promedio
Gestión producción y entrega

Los resultados entregados en cuanto a la
evaluación de las diferentes prácticas en las 35
empresas consideradas, de los cuatros sectores productivos
nacionales, indican que, en general, las empresas analizadas
presentan niveles bajos de prácticas de trabajo, con un
máximo promedio de 3,59 y un mínimo promedio de
2,44 sobre los 10 puntos asociado a las mejores prácticas
(ver Figura 3.2.)

Figura 3.2. Resultados de la
evaluación por sector

El sector productivo es el que presenta un mayor nivel
con respecto a las mejores prácticas, con un nivel de
3,59. Por otra parte, el sector financiero es el que presenta un
menor nivel de prácticas de trabajo en la
evaluación, con un valor de 2,44. Sin embargo, existe una
alta variabilidad en relación a las prácticas
observadas, donde el sector productivo presenta una
desviación estándar de 1,4, mientras que los otros
sectores presentan desviaciones menores a 0,9.

A continuación se analiza cada una de las
áreas evaluadas (relación con proveedores,
producción y relación con los clientes), donde se
identifican las actividades y su evaluación.

Figura 3.3. Evaluación para los
sectores

Nuevamente es posible observar, en la Figura 3.3, que la
evaluación de las prácticas es baja en todos los
sectores y para las diferentes etapas de la cadena de valor
(proveedores, producción y clientes). Además, el
sector productivo es el que presenta sistemáticamente
mejores prácticas, y la relación con proveedores
corresponde a las peores prácticas observadas, exceptuando
al sector productivo.

Para observar cada una de las actividades evaluadas para
las áreas consideradas, se presentan las Figuras 3.4, 3.5
y 3.6 siguientes. Nótese que las figuras tienen la misma
escala para hacer más simple la
comparación.

Figura 3.4. Evaluación de
prácticas de proveedores

El sector productivo presenta la mejor evaluación
de sus prácticas, especialmente en términos de
políticas de abastecimiento, aún cuando es
importante destacar que las evaluaciones son bajas en todas las
actividades. Además, el sector financiero, corresponde al
que presentan las peores prácticas en pronósticos y
políticas de reordenamiento, pero es equivalente al sector
productivo en términos de relación con los
proveedores. Esta situación no es extraña, ya que
en general, salvo excepciones como empresas extranjeras, el
manejo de proveedores es un área de bajo desarrollo en el
país, observándose prácticas con reglas
dependientes de bodegueros o situaciones donde no existen
pronósticos sobre los cuales comprar insumos. Es
importante mencionar que dentro de las empresas estudiadas, se
identificaron dos de ellas que presentan situaciones cercanas a
las mejores prácticas mundiales, con una
integración en línea con sus
proveedores.

En el caso de las prácticas en el área de
producción, la situación es bastante similar a la
anterior, pero destacan las empresas de transporte y
telecomunicaciones en las actividades de almacenamiento y manejo
de productos en procesos (ver Figura 3.5). Esto se debe a que
fueron analizadas empresas del área de operaciones
logísticas, las cuales han tenido que adoptar buenas
prácticas en su negocio para presentar ventajas
competitivas.

Figura 3.5. Evaluación de
prácticas en producción

Un aspecto importante de mencionar es que las
prácticas en distribución son bajas en todos los
sectores, ya que se observa aún procedimientos de
distribución en base a experiencia o ruteos simples en
planos de papel. Esto abre una importante línea de
trabajo, donde es posible mejorar el aspecto productivo de manera
simple, incorporando tecnologías y modelos
matemáticos que apoyen este tipo de actividad.