Fundamentación teórica – conceptual sobre planeación financiera (página 2)

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Chiavenato: El control es una función
administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la
acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente
regulador.[4]

La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la función o del área en que
se aplique; puede ser entendida:

• Como la función administrativa que hace parte
  del proceso administrativo junto con la planeación,
  organización y dirección, y lo que la
  precede.

• Como los medios de regulación utilizados por
  un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras
  que un controlador aplica en una empresa para
  acompañar y evaluar su desempeño y orientar las
  decisiones.

• Como la función restrictiva de un sistema
  para mantener a los participantes dentro de los patrones
  deseados y evitar cualquier desvío.

También hay otras connotaciones para la palabra
control:[5]

• Comprobar o verificar.

• Regular (efecto de regulación o
  feedback).

• Comprobar con un estándar establecido o
  variable norma.

• Actuar sobre una variable.

• Restringir su comportamiento.

Evidentemente todas esas definiciones representan
concepciones incompletas del control, quizás definidas en
un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe
entenderse el control como:

Una función administrativa, ya que forma parte
del proceso de administración, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,
elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o
alcanzando o no los resultados que se
esperan.[6]

Clasificación del control.

• a)  Según su momento de
  actuación: Control previo, Control permanente y
  Control actual.

• b)  Según su finalidad: Control de
  exactitud o regularidad y Control de eficiencia.

Respecto al momento de actuación del control se
puede indicar que el previo se dirige a evitar o prevenir que
ocurran sucesos no deseados y ello se obtiene, mediante la
revisión o verificación de la calidad o
condición de los elementos a actuar y con la
eliminación de la posibilidad de que estos actos tengan
lugar.

El control permanente o actual se dirige a ajustar el
resultado que se está produciendo al objetivo o
estándar, de forma de mantener la estabilidad o equilibrio
(auto-control) del sistema.

El control a posteriori se encarga de comprobar las
actuaciones o evaluar los resultados cuando aparecen como
diferentes a los evaluados.

En relación con su finalidad, el control de
exactitud persigue que las variables o elementos considerados
cumplan con las medidas o normas pre-establecidas, así
como que actúen en la forma diseñada.
Comparación que se efectúa en forma individualizada
y estática para cada variable o elemento. En la empresa es
el llamado "Control Interno" que puede abarcar entre otras
modalidades: el control de inventarios, o productos y materiales
almacenados, el control de tesorería, el control de
procedimientos administrativos, el control de calidad de la
producción, etc.

El control de eficiencia tiende a un planteamiento
integrado y dinámico de las variables en relación
al plan común u objetivos fijados. Este control
medirá la productividad y rentabilidad de los procesos
económicos de la empresa como medio de orientar las
acciones de esta en aras de mejorar la eficacia de su
administración. Este tipo de control es denominado Control
de Gestión o Control Económico de la empresa,
conjunto de técnicas y análisis que aportan una
valiosa información para el decisor.

Cuando se trata de planificación se está
haciendo sin dudas alusión al control, factor determinante
en cualquier entidad. El proceso de dirección de la
empresa se cierra cuando se inicia el control de las acciones
desarrolladas, el cual se ejercita en cada una de las fases y
niveles en que se desenvuelve aquel. Se hace necesario un sistema
que permita una revisión adecuada del conjunto de
decisiones adoptadas en la empresa. [7]

El proceso de control

El sistema de control está determinado por la
estructura del proceso decisorio, una vez definidos los objetivos
y sus correspondientes programas y presupuestos. El estudio y
seguimiento de las variables y la determinación de las
desviaciones en base a las variables-norma, constituye el
problema básico de todo sistema de control
empresarial.[8]

Las etapas básicas del proceso de control son las
siguientes:[9]

• a) Obtención de los datos necesarios
  respecto a los resultados.

• b) Comparación de los datos con unos
  valores estándares o normas.

• c) Realización de las acciones
  correctivas si los resultados y el standard
  discrepan.

Los resultados y variables-norma o estándares
deberán ser fijados en las unidades de medida adecuadas,
estos se establecen normalmente en base a estadísticas que
reflejan situaciones pasadas, a la experiencia o
apreciación subjetiva de la realidad por parte del
empresario y también en algunos casos, en base a
limitaciones tecnológicas.

La medición de los resultados ha de procurar
obtener la información en el tiempo adecuado, en las
unidades de medida correctas para ser comparados con los
estándares fijados y que la información se dirija a
la persona oportuna.

Las acciones correctivas han de ser tomadas por la
persona adecuada, aquella que tiene autoridad sobre el asunto
correspondiente. Se debe procurar diferenciar los síntomas
de las causas como medio de actuar sobre los auténticos
orígenes de la desviación y poder corregir esta,
para conducir el sistema a sus objetivos.

Los circuitos de control en la empresa pueden ser
cerrados o abiertos.

En los circuitos cerrados el resultado de la actividad
provee la información que es usada para controlar los
resultados futuros; la información es canalizada por un
circuito de regulación o realimentación (feedback)
para dirigir los resultados futuros.

En los circuitos abiertos la actividad cambia de acuerdo
con un plan o programa, no pudiéndose evaluar con
exactitud como el resultado actual podrá modificar el
resultado futuro, ya que se produjeron dos tipos de
regulación, una interna sobre las actividades actuales y
otra externa o sobre la futura entrada, modificando inclusive los
objetivos.

Los sistemas de control, ya sean abiertos o cerrados son
diseñados para actuar sobre la realidad: un sistema global
que experimenta las repercusiones de las variaciones del entorno
o de elementos ajenos al sistema.

El control nunca puede ser total, las variaciones de los
resultados respecto a los objetivos son inevitables. El proceso
de control tiende a mantener las variables dentro de un
equilibrio dinámico y en los límites permitidos por
la planificación.

Un mayor control supondrá una mayor eficacia en
la gestión de la empresa.

Las diferentes técnicas empleadas en el control
de las actividades y objetivos empresariales vienen recibiendo el
nombre de "control económico" o "control de
gestión". Este control económico engloba un
conjunto de procesos que terminan por diseñar un sistema a
nivel global: Control Presupuestario, Contabilidad
Analítica, Análisis Financiero basado en
coeficientes y ratios.[10]

El control económico de la empresa tiene como
cometido el manejar los mecanismos de vigilancia y de
regulación de los objetivos, de los planes, de las
decisiones y de los programas de la gestión, necesitando
una información permanente obtenida a través de las
áreas y técnicas especificadas.

Las técnicas que integran este control
económico se pueden clasificar en dos tipos: Control
presupuestario y control no presupuestario.

La expresión de control presupuestario se apoya
en la elaboración y ejecución de presupuestos, que
son los portadores de las variables que se desean controlar. El
mismo puede servir de sistema coordinador de todas las
operaciones desarrolladas por los subsistemas empresariales,
gracias a la elaboración de los presupuestos que
desarrollan el plan de la unidad económica en sus ciclos a
corto y a largo plazo.

El presupuesto persigue proveer datos para controlar las
operaciones en forma efectiva, correspondiendo a cada unidad
organizativa o para cada función, se refiere a un periodo
de tiempo específico al final del cual se reelabora y
puede servir como elemento de comparación y
coordinación con los restantes de la empresa.

Además existen técnicas que corresponden al
control no presupuestario como:[11]

• Observación personal: es la técnica
  más frecuente en la Organización y se realiza
  por el superior sobre el subordinado.

• Informes: para que sean efectivos ha de ser
  claramente establecida la finalidad y aspectos fundamentales
  del informe y de quien debe recibir el mismo.

• Auditoría: refleja la validez y fiabilidad de
  los estados financieros y asesora respecto al funcionamiento
  de la empresa. Se distingue entre auditoría interna,
  cuando es ejercida por un elemento de la misma empresa, y
  auditoría externa, cuando es realizada por empresas de
  servicios.

• Análisis de ratios: un ratio es una forma de
  expresar una relación proporcional existente entre dos
  magnitudes, bien en forma de proporción,
  fracción o porcentaje.

• Análisis de tiempos mediante grafos: se
  aplica el control temporal y económico de proyectos
  complejos mediante técnicas apoyadas en la
  teoría de grafos o redes como PERT y CPM, entre
  otras.

• Análisis de variables según
  métodos matemáticos y de simulación:
  existen diversos modelos matemáticos y de
  simulación que estudian el comportamiento de una o
  más variables sujetas a control, por lo que
  podrán obtenerse las desviaciones sobre el
  óptimo calculado.

El ejercicio de control de la empresa se tiene que
realizar en cada una de sus áreas o subsistemas
funcionales y en cada uno de los diferentes niveles del proceso
decisorio, ya que el conjunto de técnicas que pueden
aplicarse ofrecerá una información muy
diferenciada, la cual habrá que matizar, ordenar e
instrumentar para que el sistema de control cumpla con su
finalidad: apoyar a las dirección en el proceso de toma de
decisiones. Esta última faceta del sistema de control,
como sistema de información, es lo que lo define, como de
integrado dentro del sistema-empresa.

El control es la función que cierra el ciclo
directivo. Su ejercicio brinda retroalimentación al nuevo
proceso de planificación ya a la regulación del
sistema. Asegura el carácter autorregulado del sistema
organizativo y brinda al mando todos los elementos necesarios
para las acciones rectificadoras sobre el objeto de
dirección.

El control
financiero.[12]

El ejercicio del control financiero se puede entender y
se viene instrumentando bajo una doble perspectiva:

• a) La comparación regular entre
  previsiones y realizaciones, dando lugar al cálculo de
  desviaciones que permitan una información sobre la
  marcha de los planes, de los objetivos de la empresa y, en
  consecuencia, se puede asegurar la eficacia de la
  acción por medio de la función de
  regulación.

• b) El análisis del equilibrio financiero
  alcanzado por la empresa, o el de la situación
  financiera real a través de un conjunto de
  técnicas que permiten determinar las composiciones
  estructurales entre las partidas principales de los estados
  financieros representativos de la situación de la
  empresa.

La estrecha relación entre la fase de
ejecución y la del control, queda determinada porque el
control debe realizarse desde el mismo instante en que comienza a
ejecutarse el presupuesto. Por lo tanto, en nuestro país
el papel determinante está reservado a los administradores
de la unidad gestora. Sin embargo, cada nivel superior debe
ejercer controles periódicos para validar el uso eficiente
y eficaz de los recursos asignados, a través de
comprobaciones de gastos que se realizan como mínimo, una
vez en el año, en cada unidad gestora.

El objetivo principal de las comprobaciones de gastos es
determinar si los recursos asignados han sido empleados no
sólo dentro de los marcos aprobados (eficiencia), sino
también para cumplir con los objetivos previstos
(eficacia).

Ello no excluye los mecanismos de control externo que
están establecidos por los órganos del gobierno, a
través de sus aparatos de auditoría, que pueden
practicarse durante o luego de concluido el ejercicio
fiscal.

Metodologías
para el análisis, evaluación de la ejecución
y modificación presupuestaria

El concepto de metodología significa la
aplicación coherente de métodos, entendidos como el
ordenamiento de un conjunto de operaciones con las cuales se
pretende obtener un resultado.

De lo anterior se puede concluir que las
metodologías tienen entre sus propósitos establecer
una forma homogénea y coherente de obtener
información.

En el caso particular de los sistemas presupuestarios,
el establecimiento de metodologías, refuerza los
principios o reglas de la universalidad y la unidad, en tanto y
en cuanto el presupuesto debe reflejar la totalidad de los
ingresos y los gastos y elaborarse en función de una
política común.

Con la finalidad de abordar los aspectos que se
consideran básicos dentro de cada una de las
técnicas empleadas se describen en la literatura
científica las características más
resaltantes de los sistemas de presupuesto tradicional,
planeamiento–programación-presupuestación,
presupuesto por programas, y presupuesto base cero.

En Cuba actualmente se pueden conjugar
armónicamente distintas técnicas de
presupuestación, entre las que se pueden mencionar: el
presupuesto tradicional, el presupuesto por programa y la
aplicación de elementos del PBC. Estas técnicas se
deben ir interrelacionado buscando suplir deficiencias existentes
a la hora de elaborar el presupuesto, así como por la no
aplicación de las directrices que rigen para el PBC, lo
que está dado por diversos factores que van desde la
preparación del personal, hasta el conocimiento y alcance
de la técnica en sí misma; para entender esto
adecuadamente es necesario saber cuáles son los problemas
que influyen en su aplicación práctica, y el
porqué del uso de otras como sustento del anteproyecto de
presupuesto.

Con el proceso de base cero contribuyen a todos los
niveles para que se piense en la posibilidad de efectuar sus
labores de diferentes maneras, mientras que la
presupuestación incremental no estimula generalmente esta
clase de reflexiones. Por tanto, una de las mayores ventajas de
la planeación y presupuestación base cero es la
identificación de métodos alternativos de
operación. A menudo, la sugerencia de practicar estos
métodos nuevos surge en los niveles más bajos de la
organización, lo que garantiza una mayor
participación de los agentes económicos.

En este sentido uno de los vicios más frecuentes
y generalizados en la formulación de presupuestos
públicos es la repetición del presupuesto del
año anterior o con pequeñas variantes del mismo.
Consecuentemente, en el proceso de formulación del
presupuesto es conveniente recurrir a la técnica del PBC
que trata de reevaluar cada año, todos los programas y
gastos de una organización, proporcionando
información detallada sobre los recursos humanos,
materiales y financieros que se necesitan para lograr los
resultados deseados en la estrategia de la misma.

En el caso específico de Cuba la tendencia ha
sido elaborar los presupuestos con sentido y visión
incrementalista aun cuando el interés y las acciones del
organismo rector de la actividad, el Ministerio de Finanzas y
Precios (MFP), en base a la política del país, se
encaminan a la optimización del uso de los recursos
presupuestarios por la carencia cada vez más acusada de
estos.

El PBC otorga al máximo directivo de la entidad
la responsabilidad de que éste justifique por qué
debe recibir ese presupuesto, con él se vuelven a evaluar
todas las actividades organizacionales programadas para ver
cuáles deben eliminarse, recibir fondos a un nivel
reducido, recibir fondos al nivel actual, o recibir fondos con un
incremento. En este sentido el proceso de presupuestación
cumplimenta tres pasos fundamentales:

1. Cada actividad por unidad organizativa
se integra en un paquete de decisión.

2. Los paquetes de decisión se clasifican
según los beneficios que puedan aportar a la
organización durante el ejercicio del
presupuesto.

3. Los recursos del presupuesto se asignan a cada
paquete según el orden de prioridades asignado por la
organización. El paquete de decisión es un
documento que identifica y describe una actividad
específica, y establece los niveles de que identifican
objetivos de gastos, como podría terminarse la actividad
al por ciento del nivel de presupuesto. Cualquier
organización que adopte el PBC, literalmente tendrá
muchos de estos paquetes construyendo diversos escenarios de
decisión.

La planeación y presupuestación base cero
puede ser un proceso muy útil para muchas organizaciones.
Si se aplica con todo el cuidado, los resultados pueden ser
impresionantes: experiencias internacionales muestran que se han
logrado reducciones presupuestales de 20 por ciento o más,
sin disminuir materialmente la calidad o la función a
desempeñar. Otra característica del proceso en su
adaptabilidad como mecanismo para la reasignación de
recursos.

En Cuba se establecen con carácter obligatorio
tres metodologías básicas para garantizar las
diferentes fases del proceso, con el propósito de
uniformar la realización de este por los diferentes
agentes vinculados al Presupuesto, así como para obtener
la información que brinde los elementos necesarios para la
toma de decisiones y para el adecuado control. Las
metodologías también han sufrido modificaciones en
correspondencia con los cambios introducidos y la necesidad de
modernizar y automatizar el proceso.

La resolución 241/2013 establece la
metodología para el Análisis y Evaluación de
la Ejecución del Presupuesto de los órganos y
organismos de la Administración Central del Estado. Los
modelos a elaborar por los órganos y organismos de la
Administración Central del Estado a efectos del
análisis y evaluación sistemática de la
ejecución del Presupuesto aprobado son los
siguientes:

– Modelo de Ejecución del Presupuesto del
Órgano u Organismo de la Administración Central del
Estado (EPOACE).

Este modelo se confecciona por el total de los recursos
financieros aportados al Presupuesto del Estado.

Se inscriben los gastos ejecutados, acumulados hasta el
mes que se informa, y los importes a reflejar en cada concepto
deben coincidir con lo reflejado en los Estados Financieros de la
Contabilidad, al cierre del mes.

– Modelo de Ejecución del Presupuesto de las
Unidades Presupuestadas con Tratamiento Especial
(EPTE)

Este modelo se elabora por los órganos y
organismos del Estado, que tengan unidades presupuestadas con
Tratamiento Especial subordinadas, uno por cada tipo de resultado
(positivo o negativo) y deben coincidir con lo informado en los
Estados Financieros de la Contabilidad.

– Modelo de Ejecución del Presupuesto del
Órgano u Organismo de la Administración Central del
Estado (EPOACE).

Este modelo consta de 3 secciones: Recursos Financieros,
Gastos y Otras Informaciones y los importes a reflejar en cada
concepto deben coincidir con las correspondientes cuentas de la
Contabilidad.

La etapa de Anteproyecto, conociendo de antemano que el
Presupuesto del Estado se confecciona para un período
fiscal o sea se comienza el 1ro de enero y finaliza el 31 de
diciembre, pasando por sus cuatro etapas:

Anteproyecto de Presupuesto, etapa en la que
además se incluyen procesos tales como la
Notificación, Desagregación, Desglose Mensual y
Presupuesto Aprobado.

Ejecución y Evaluación del Presupuesto,
incluye los análisis del mismo, así como las
modificaciones presupuestarias que deben realizarse a los
órganos de la Administración del Estado para cubrir
desbalances financieros que se presenten.

Control del Presupuesto, análisis de las
desviaciones, verificaciones Presupuestarias y Auditorias que
permiten conocer si los recursos asignados se utilizan para los
fines que fueron entregados y si se hace uso de las normativas
complementarias del Presupuesto.

Liquidación del Presupuesto, cierra el ciclo
presupuestario y donde las entidades hacen una valoración
completa de la ejecución y del cumplimiento de las
indicaciones específicas que rigieron para ese
ciclo.

En la propia resolución 241/2013 se expone el
Procedimiento financiero para la solicitud y otorgamiento de
modificaciones presupuestarias. Se entiende como modificaciones
presupuestarias todos aquellos movimientos de recursos
presupuestarios que modifiquen los límites notificados en
el presupuesto aprobado para el ejercicio fiscal en curso, tanto
incrementando como disminuyendo el mismo.

Al Ministerio de Finanzas y Precios se presentan las
solicitudes de modificaciones presupuestarias, donde se
evalúan las mismas; si estas no afectan el Déficit
aprobado en la Ley del Presupuesto del Estado y lo que provocan
es un incremento del Presupuesto Notificado al Órgano u
Organismo del Estado, Asociación u Organización o
entidad nacional vinculada al Presupuesto del Estado, las mismas
son aprobadas por este Ministerio; de afectar al Déficit
aprobado en la Ley del Presupuesto del Estado, estas requieren la
autorización del Consejo de Estado, informando de ello a
la Asamblea Nacional del Poder Popular.

La Solicitud de Modificación Presupuestaria, se
presenta a los administradores de recursos presupuestarios a
todos los niveles, se solicita un Informe donde se expliquen las
causas que motivan dicha Solicitud, lo que representa la
aprobación o no de la misma, las medidas de ahorro
presupuestario adoptadas para evitar el sobrecumplimiento del
Presupuesto Notificado y el cálculo económico de lo
que esto representa. Esta solicitud debe estar firmada por el
jefe máximo de la entidad.

Se entiende como administradores de recursos
presupuestarios aquellas entidades, que en diferentes niveles,
notifican, redistribuyen y controlan el Presupuesto a entidades
subordinadas.

Las unidades presupuestadas, ante la necesidad de
recursos presupuestarios adicionales o la disminución de
los asignados, solicitan la modificación presupuestaria a
su administrador de recursos presupuestarios, el que analiza
dicha solicitud y determina la aprobación o no de la
misma.

a) En el caso de que la solicitud de recursos
presupuestarios adicionales se apruebe, se procederá de la
siguiente manera:

• 1. El administrador de recursos
  presupuestarios, analiza la posibilidad de asumir esta
  solicitud con los recursos que tiene asignados, a partir de
  recursos disponibles o de una redistribución de los
  mismos.

• 2. Cuando el administrador de recursos
  presupuestarios no puede asumir esta solicitud con los
  recursos asignados, avala esa solicitud y la presenta a su
  administrador de recursos presupuestarios superior o al
  Ministerio de Finanzas y Precios, según
  corresponda.

b) En el caso de que la solicitud de recursos
presupuestarios adicionales no se apruebe, la entidad solicitante
debe asumir los gastos por incurrir con su presupuesto
notificado, para lo cual deben analizar el comportamiento de los
diferentes indicadores y hacer la correspondiente
redistribución.

c) En el caso de las solicitudes de modificación
que respondan a la disminución de los recursos asignados,
estos se retiran por el administrador de recursos presupuestarios
al que se subordina la entidad solicitante.

Los órganos y organismos del Estado, las
organizaciones y asociaciones, y otras entidades nacionales
vinculadas al Presupuesto del Estado, como administradores de
recursos presupuestarios que son, ante necesidades de recursos
presupuestarios adicionales al Presupuesto aprobado, de sus
entidades subordinadas o de ellos mismos, solicitan al Ministerio
de Finanzas y Precios la Modificación Presupuestaria
correspondiente, de acuerdo con lo descrito en el Artículo
3 de la presente.

Las modificaciones que sean aceptadas por este
Ministerio, se otorgan como gastos de destino específico
de aquellas actividades para las que se solicitó, en las
divisiones que corresponda, de manera que cuando se otorguen,
queden exceptuadas de las facultades de redistribución con
que cuentan los administradores de recursos presupuestarios
dentro del total de gastos aprobados en sus
presupuestos.

Las transferencias de Nivelación que se otorgan a
los presupuestos locales no son de destino
específico.

Si durante la ejecución del Presupuesto aprobado
para el ejercicio fiscal, las entidades necesitan recursos
presupuestarios adicionales para algún indicador que le
haya sido notificado como directivo, independientemente de si
tiene o no recursos disponibles, esta tiene que tener la
autorización expresa del Ministerio de Finanzas y Precios,
para su ejecución.

En el caso de que los órganos y organismos del
Estado notifiquen, a sus entidades subordinadas, indicadores
directivos distintos a los emitidos por este Ministerio,
cualquier modificación a éstos tiene que contar con
la aprobación expresa de los mismos, para su
ejecución.

Las entidades a las que se les aprueben modificaciones
presupuestarias, independientemente de si éstas las asumen
con sus recursos aprobados o con recursos adicionales, o
disminuyen sus recursos aprobados, quedan obligadas a actualizar
la Desagregación del Presupuesto, la Programación
mensual del Gasto y la Programación de Pagos a partir de
la fecha de aprobación de la misma y enviar copia de estas
a su administrador de recursos presupuestarios, al Órgano
u Organismo del Estado al que se subordina o al Ministerio de
Finanzas y Precios, según corresponda.

Los órganos y organismos del Estado que durante
la ejecución de su Presupuesto requieran modificaciones a
los gastos aprobados, tienen hasta el 30 de septiembre de cada
año, para solicitar, previo a su ejecución,
mediante escrito fundamentado al Ministerio de Finanzas y Precios
la modificación presupuestaria que corresponda,
sólo se aceptan solicitudes posteriores a esta fecha para
respaldar decisiones del Plan de la Economía.

En el Presupuesto se planifican recursos presupuestarios
que no son notificados a los órganos y organismos,
administrados por el Ministerio de Finanzas y Precios para
financiar decisiones y programas aprobados por el Gobierno; estos
recursos se asignan por modificación presupuestaria a los
órganos y organismos correspondientes, en la medida en que
se vayan ejecutando los mismos.

Podrán otorgarse modificaciones presupuestarias
sin que medie la Solicitud establecida por la presente
resolución cuando éstas respalden decisiones y
programas aprobados por el Gobierno.

Las reservas planificadas dentro del Presupuesto Central
aprobado por Ley y las que se crean en el transcurso del
ejercicio fiscal, derivadas de retirar recursos presupuestarios
no utilizados en correspondencia con las programaciones
realizadas por cada órgano y organismo, se asignan
mediante modificaciones presupuestarias.

Los administradores de recursos presupuestarios quedan
obligados a informar trimestralmente a este Ministerio, la
redistribución de gastos y de los ingresos que realicen a
sus unidades subordinadas sin exceder el Presupuesto
Notificado.

No se realizan modificaciones presupuestarias, para
disminuir el nivel de Recursos Financieros aprobados y
notificados a los órganos y organismos del Estado en cada
ejercicio fiscal, excepto en aquellos casos que el Ministerio de
Economía y Planificación modifique el Plan de la
Economía aprobado.[13]

Los órganos y organismos del Estado establecen
los procedimientos que correspondan para que lo dispuesto en esta
Resolución se cumpla por sus entidades
subordinadas.

Conclusiones

• El proceso de planificación es necesario para
  garantizar el éxito de la empresa.

• El control sistemático del plan permite
  conocer la situación en la que se encuentra la
  empresa, permitiendo tomar decisiones a tiempo, así
  como hacer previsiones sobre el futuro.

• La elaboración del presupuesto está
  compuesto por cinco fases en su proceso, anteproyecto,
  aprobación, ejecución, control y
  análisis.

 

 

Autor:

MSc. Dany Ortiz
Díaz

Lic Carlos Javier Ayala
Bethencourt

Lic. Khuong Dong Do Loc
An

Lic. An Huong Dang Do Loc

[1] Bueno, E: “Economía de la
empresa”. Análisis de las decisiones empresariales
T-I. Madrid.1991,p.218

[2] Control. Definición de control.
Disponible en https://www.monografias.com (consulta: octubre 2
2012).

[3] Stoner, J , Freeman Edgard R.
“Administración.” 1996. 6ta edición.
México

[4] Chiavenatto, A.
“Administración. Proceso administrativo.”
3ra edición. Colombia

[5] Bueno, E: “Economía de la
empresa”. Análisis de las decisiones empresariales
T-I. Madrid.1991, p.219

[6] Callejas, A. “Los alcances del
control de gestión”. 2002

[7] Bueno, E: “Economía de la
empresa”. Análisis de las decisiones empresariales
T-I. Madrid.1991,p.218

[8] Bueno, E: “El sistema de
información en la empresa”. Confederación
Española de Cajas de Ahorro. Madrid. 1974

[9] Bueno, E: “Economía de la
empresa”. Análisis de las decisiones empresariales
T-I. Madrid.1991, p.221

[10] Bueno, E: “Economía de la
empresa”. Análisis de las decisiones empresariales
T-I. Madrid.1991, p.222

[11] Bueno, E: “Economía de la
empresa”. Análisis de las decisiones empresariales
T-I. Madrid.1991, p.223

[12] Bueno, E: “Economía de la
empresa”. Análisis de las decisiones empresariales
T-I. Madrid.1991, p.406

[13] esolución 241/2013
Evaluación del Presupuesto