Introducción
A medida que avanzamos tecnológica y las
organizaciones se desarrollan cada vez más, con una clara
tendencia hacia la unificación de principios y de formas
de hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones
comerciales, la planificación financiera y otros factores
son similares en las diferentes empresas, pertenezcan o no al
mismo sector o al mismo país.
En la actualidades posible que una organización
implante en otra un sistema de gestión que esté
funcionando con éxito, realizando simplemente algunas
modificaciones de adaptación. Cada empresa desarrolla sus
actividades en un entorno propio, pero las técnicas de
gestión de los negocios han alcanzado un nivel de
unificación global que no se había conocido antes.
Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente
de su ubicación para poder conocer y definir el entorno de
la empresa. Es el primer paso antes de iniciar cualquier
actividad diferente a los aspectos puramente operativos que
permiten que la empresa funcione.
La unificación o estandarización de
sistemas de gestión no impide que se puedan gestionar las
diferentes actividades y tareas de forma innovadora: quedan
muchas actividades por realizar, muchas decisiones por tomar,
muchas tareas por desempeñar y mucho dinero por ganar o
perder durante el continuo proceso de planificación que
cada empresa diseña para alcanzar sus objetivos y llegar a
ser la organización deseada, y necesaria, en el
futuro.
El trabajo que realizaremos a continuación
abordara la Gestión y Organización
Democrática de la Escuela, el cual tendrá como
contenido la descentralización y participación del
centro educativo, la capacidad de debate y negociación,
gestión democrática del conocimiento.
Contiene además desde la información que
es una características imprescindibles para cualquier
gestión hasta la adscripción del
profesorado.
Para sustentarlo este trabajo se analizaron diversas
fuentes de información con el propósito de conocer
el proceso directo de un centro educativo, su organización
y los diferentes departamento que contienen.
Se destacan también las funciones del orientador
que es una de las partes más importante que tiene un
centro educativo por la labor que este
desempeña.
Finalmente realizaremos las conclusiones, Después
de haber analizado este tema.
CAPITULO I
Objetivos
Para desarrollar con detalles este trabajo, es necesario
establecer un objetivo general y algunos objetivos
específicos.
Objetivo General
Exponer las generalidades conjuntamente con las
características e importancia de la Gestión por
Competencia.
Objetivos Específicos
Definir las Competencias.
Explicar la aplicación de la Gestión
por Competencias.Resaltar los tipos de competencias que las empresas
utilizan/buscan.Determinar las características de las
competencias.
CAPITULO II
Marco teórico
conceptual
2.1.- LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Las empresas que gestionen correctamente sus recursos
humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva para
entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una
organización se basa en la calidad y en la
disposición de su equipo humano. Cuanto mejor integrado
esté el equipo y más se aprovechen las cualidades
de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la
empresa. Esto es la gestión por competencias.
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la
gestión por competencias crece en importancia en el mundo
empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo
de dirección que prima el factor humano, en el que cada
persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus
mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se
basa en la comprensión de que toda organización
está constituida por personas, que darán a la
organización su dimensión real, además de
marcar las diferencias competitivas.
Para que la implantación de este enfoque sea
posible, se requiere una dirección global que tenga una
visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar
adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el
logro de los objetivos planteados en función de los retos
y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de
la organización son las personas que la integran, es
necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las
que cada persona ofrece.
2.1.1.- Definición de Competencias
Las competencias son las características
subyacentes de la persona, que están relacionadas con una
correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden
basarse en la motivación, en los rasgos de
carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes
o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades
cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier
característica individual que se pueda medir de modo
fiable y cuya relación con la actuación en el
puesto de trabajo sea demostrable. Así, se puede hablar de
dos tipos de competencias:
Las competencias diferenciadoras distinguen a un
trabajador con actuación superior de un trabajador con
actuación mediana.Las competencias umbral o esenciales son las
necesarias para lograr una actuación media o
mínimamente adecuada.
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y
conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y
que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin
embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar
exhaustivamente el perfil físico, psicológico o
emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas
características que puedan resultar eficaces para las
tareas de la empresa. Así se definirán las
competencias clave para la organización. Las competencias
clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto
de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si
se produce una adecuación (es decir, un ajuste) entre las
competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el
ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay un
desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las
características de la persona, su adecuación se
verá afectada negativamente.
De acuerdo al grado de especificidad, las competencias
se dividen en dos grandes bloques:
Conocimientos específicos, de carácter
técnico, precisos para la realización adecuada
de las actividades.Habilidades/cualidades: Capacidades
específicas precisas para garantizar el éxito
en el puesto.
2.1.2.- Objetivos de un sistema de
competencias
El objetivo principal del enfoque de gestión por
competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en
la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de
una manera más efectiva en la
organización.
Por medio de la gestión por competencias se
pretende alcanzar los siguientes objetivos:
La mejora y la simplificación de la
gestión integradade los recursos humanos.La generación de un proceso de mejora
continuaen la calidad y asignación de los recursos
humanos.La coincidencia de la gestión de los recursos
humanoscon las líneas estratégicas del
negocio.La vinculación del directivo en la
gestión de susrecursos humanos.La contribución al desarrollo profesional de
las personasy de la organización en un entorno
cambiante.La toma de decisiones de forma objetiva y con
criterios homogéneos.
2.2.- APLICACIÓN DE LA
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Siguiendo la experiencia de grandes Consultores y otras
investigaciones, se ha comprobado que una correcta
implantación de un sistema de gestión por
competencias proporciona a la organización resultados
satisfactorios a corto, medio y largo plazo.
A continuación se exponen las principales
áreas de aplicación.
2.2.1.- Descripción de puestos
Se consigue un enfoque completo de las necesidades de
cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo,
mediante la consideración de aspectos objetivos tanto de
uno como de otra. A través del en-foque de competencias se
plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo
plazo:
Corto plazo. Considera las características de
las personas para tomar decisiones organizativas: qué
necesidades se tienen y con qué equipo se
cuenta.Medio plazo. Analiza el grado de adecuación
de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea
un sistema de reasignación efectivo. Asimismo,
identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades
de formación y desarrollo.Largo plazo. Identifica el proceso de
evolución de la organización planteando un plan
para adecuar el personal actual a las características
y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto,
de la organización.
Este proceso es similar al que realiza un entrenador de
fútbol para su equipo: hay que conocer a cada jugador, con
sus cualidades y deficiencias, así como los requerimientos
de cada posición con el objeto de planear el partido del
domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar la
planificación de competiciones como la Copa y los
campeonatos europeos.
2.2.2.- Integración de equipos de trabajo
Una vez que se dispone de una descripción
completa de puestos y ocupantes ideales, se asignarán las
personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se
obtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado,
enfocado a la consecución de los objetivos del
departamento y de la empresa y no exclusivamente a los
personales.
2.2.3.- Implantación de una cultura
organizativa
La cultura organizativa es un concepto abstracto,
difícil de apreciar y de medir, pero que afecta
directamente al desarrollo y a los resultados de la
empresa.
2.2.4. Apreciación del potencial
Para la empresa, es un factor de éxito adicional
la definición de las competencias clave requeridas para su
funcionamiento y la localización de las personas que las
posean, tanto en estado latente (por que no las estén
utilizando) como en estado manifiesto (en activo).
2.2.5. Dirección por objetivos
Una buena dirección por objetivos se apoya en la
gestión por competencias, pues ésta proporciona la
identificación de las características que
contribuyen a la consecución de mejores resultados de
negocio.
2.2.6.- Gestión del cambio
Mediante el sistema de competencias se consigue una
información necesaria y precisa con la cual contar en
momentos de cambio. Además, la reducción de las
tensiones generacionales y la obtención de una mayor
integración del trabajo hace que las personas se
comprometan más con la organización y, así,
se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor
aceptación de las nuevas medidas que requiere el paso de
una etapa a otra.
2.3.- TIPOS DE COMPETENCIAS
2.3.1.- Por dificultad de adquisición:
Conocimientos: Adquisición de la competencia
según la aplicación de una técnica
específica.Habilidades: Normalmente se adquieren mediante
formación y experiencia.Capacidades: Algunas están relacionadas con
rasgos o características personales, y son más
difíciles de obtener y modificar en el corto
plazo.
2.3.2.- Por similitudes temáticas entre
competencias,
Se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema
central:
Comunicación: Capacidad para hablar en
público; expresión oral y escrita
fluida.Gerencia/gestión: Planificación,
dirección de equipos, liderazgo, resolución de
conflictos.Influencia: Motivación, relaciones
públicas, trabajo en equipo.Solución e innovación: Capacidad de
aportar sugerencias, creatividad, capacidad de
síntesis, orientación a resultados.Logro y acción: Consecución de
objetivos individuales o de grupo.Servicio: Actitud disponible, puntualidad,
orientación al cliente.
2.4.- CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
Al determinar el modelo de gestión por
competencias que se implantará en la organización,
hay que tener presente cuáles son las
características que deben poseer las competencias, con
carácter general.
2.4.1. Adecuadas al negocio
Es necesario identificar las competencias que tengan una
influencia directa en el éxito de la empresa, tanto
positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el
desempeño general de la empresa, así que hay que
conocer las características de las personas
implicadas.
2.4.2. Adecuadas a la realidad actual y futura
Para considerar las adaptaciones y requerimientos que
existirán en un futuro, se deben considerar la
situación, las necesidades y las posibles deficiencias de
la organización, así como el plan de desarrollo o
evolución que tendrá la empresa
2.4.3. Operativas, codificables y manejables
Es necesario que cada competencia cuente con una escala
de medición que se obtenga de manera clara y sencilla,
pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda
competencia debe tener la facultad de proporcionar una
información que pueda ser medida y clasificada.
2.4.4. Exhaustiva
La definición de las competencias debe tener en
cuenta todos los aspectos de la organización y de las
personas.
2.4.5. Terminología y evaluación
Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos
estándares en la organización, con el objeto de que
todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el
sistema con el que serán evaluadas.
2.4.6. De fácil identificación
Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado
de la competencia de una manera fácil, es decir, que no
sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez
que se desea obtener información.
2.5.- IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE
COMPETENCIA
La dinámica competitiva de los tiempos modernos
demanda de los profesionales de la administración, nuestro
caso de estudio, el contar con conocimientos adaptados a la
realidad y el presente, que permitan garantizar a las empresas su
éxito, el cumplimiento de su misión. De
aquí, la importancia de considerar lo que la gerencia por
competencia hoy requiere y que las universidades dedicadas a
formar profesionales que deben tomar muy en cuenta a fin de
aportar las herramientas que conlleven a resultados beneficiosos
para todos. La gestión por competencias es un modelo en el
que se evalúan las competencias personales
específicas para cada puesto de trabajo favoreciendo el
desarrollo de nuevas capacidades para el crecimiento personal de
los empleados.
Según Levy Leboyer. Las competencias, son:
"comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y
que las hace más eficaces en una determinada
situación", el autor señala una
característica relativamente duradera de una persona que
tiene una relación causal con un desempeño efectivo
o "superior" en un puesto puede identificarse a través de
los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que,
puestos en acción, diferencian a unas personas de otras.
Las competencias pueden observarse en una situación
cotidiana de trabajo o a través de
evaluaciones.
En cada puesto, hay algunas personas que tienen un
desempeño más efectivo que otras. Esas personas,
además, encaran sus trabajos de una manera diferente que
la del trabajador promedio. Esas "diferencias" tienen una
relación directa con características
específicas o competencias de los de desempeño
superior, que por lo general no tienen los de desempeño
promedio. La mejor manera de descubrir las características
que se relacionan con el desempeño efectivo en una
organización consiste en estudiar a quienes tienen un
desempeño superior.
CAPITULO III
Conclusiones y
recomendaciones
3.1.- CONCLUSIÓN
Como pudimos apreciar, entre los lineamientos de la
Gestión por Competencia, se destaca el modelo organiza la
gestión de los recursos humanos directamente con la
estrategia del negocio, aumentando las capacidades en las
respuestas frente a las nuevas exigencias del mercado.
Otro punto importante que es necesario resaltar, radica
en que los puestos o cargos dentro de una compañía,
son diseñados a raíz de las competencias que se
requieran a fin de alcanzar el máximo desempeño,
eliminando la teoría tradicional que justifica un
determinado cargo de acuerdo a la profesión u oficio que
un individuo posea.
El objetivo de los sistemas de gestión por
competencias es tratar de identificar qué comportamientos
de los empleados predicen un mayor ajuste al puesto de trabajo, y
por tanto, un desempeño exitoso. Se suelen identificar
competencias deseables en todos los empleados y otras
específicas del puesto de trabajo concreto. A su vez,
estas competencias se gradúan en distintos niveles de
consecución. El segundo componente habitual de estos
sistemas sería la Evaluación del Desempeño,
es decir, el proceso mediante el cual se evalúa al
empleado en las competencias adjudicadas tras un período
temporal definido previamente.
La realización de la Gestión
y Organización de un Centro Educativo que acabamos de
analizar y esquematizar nos hizo reflexionar sobre tan importante
tarea, puestos que en toda escuela si se cumplen todos estos
destalles expresados aquí, su funcionamiento es un
éxito.
Observamos que si los centros se mantienen
descentralizados el poder de decisión no será de
una sola persona sino de varias, porque este nos ayuda a
posibilitar la formación del sujeto, diarianizar la
escuela, entre otras cosas.
En este análisis se
destacaron:
El proceso de aprendizaje en el aula
La conducción del plantel
educativoLa interacción escuela-comunidad
Entre todos los elementos anteriormente
mencionado son importantes para que un centro educativo funcione
a cabalidad, no podemos pasar por alto el rol que
desempeñan los profesores y los demás colaboradores
profesionales en la escuela, puesto que su función es
proporcionar que el estudiante sea un ente critico, constructivo,
democrático, que adquieran hábitos intelectuales,
entre otros.
Esperamos que todos los centros educativos
cumplen con todo estos requisitos que hemos analizado y de esta
tendremos una mejor educación.
Recomendación
Como pudimos apreciar en el presente trabajo de
investigación, la Gestión por competencia es una de
las herramientas diferenciadoras en el desarrollo del Capital
Humano. Esta, sin lugar a dudas, hace la diferencia entre lo que
es un curso de capacitación, con una que encierre
capacitación, entrenamiento y experiencia, que son
necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o
identificar las capacidades de un trabajador o de un
profesional.
Por lo que se hace imperativo validar los conocimientos
o experiencias más operativa y menos mental, que es una
forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de
personas, y de hacerlo también más entendible y
aceptable por todos los trabajadores de la
organización.
También ayudará a realizar proyectos
empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a
través de la utilización de los mejores recursos
humanos de la empresa, asignándolos según las
necesidades de cada emprendimiento y permitiendo de esta forma la
capitalización de experiencias y conocimientos
existentes.
Anexos
La Vaca de Efectivo
Considere la "vaca de efectivo". En el
modelo del GCB. Éste es un componente de negocios que
sí domina su mercado, pero éste último no
crece. Dado que aquí no es lógico esperar un
crecimiento, el consejo del asesor es el de operar el negocio
como un generador de flujo de efectivo. La administración
debe negarse a responder a las solicitudes de nuevos recursos por
parte de un componente de "vaca de efectivo" y concentrarse en
ordeñarla para obtener los mayores réditos que sea
posible.
Las imágenes que este término genera son
doblemente desafortunadas. Pueden resultar en el desperdicio
gradual de los recursos físicos y humanos de una
organización, pues la gerencia operativa aprende a no
solicitar nuevos recursos y la gerencia general aprende a
solicitar un reabastecimiento constante de las capacidades
productivas de la unidad. Cuando las operaciones se cuantifican
en términos de rentabilidad corriente y las operaciones de
crecimiento son sistemáticamente asfixiante, es natural
que los administradores inclinados hacia el crecimiento abandonen
la organización. Estos son reemplazados por personas que
se dan por satisfechas con manejar el negocio tal como
está, y que no tienen interés, ni
preparación en cambiar el negocio. La energía
creativa requerida para la renovación continua puede
decaer mientras el desgaste natural ajusta a la cultura de la
organización con su papel de "vaca de
efectivo".
Los gerentes de ordeña serán expertos en
alimentar a la vaca y mantenerla saludable en el corto plazo. Sin
embargo, talvez no sean capaces de mantener el establo.
Específicamente, cuando se necesita de grandes gastos para
mejoras a largo plazo, es probable que el administrador de la
vaca de efectivo posponga las inversiones que puedan afectar en
forma adversa el flujo de efectivo a corto plazo.
El mantener la creatividad, la innovación y la
energía en los altos niveles de una organización
denominada vaca de efectivo es un problema aún no
resuelto. Una solución posible se nos sugiere al echar
otra mirada al simbolismo del GCB. Una vaca puede dar más
leche si se le expone en forma correcta a las influencias
exteriores y a las fuerzas ambientales, una vaca puede
también dar becerros.
La analogía láctea es aplicable a estas
organizaciones, siempre y cuando nos resistamos al deseo de
simplificarla en exceso. En la granja, incluso las vacas
más productiva comienzan a agotarse. La solución
que para ello tiene el granjero es llamada, con cierto eufemismo,
"refrescar" a la vaca: el granjero le consigue a la vaca una cita
con un toro; está tiene becerro; la leche comienza de
nuevo a fluir. Enclaustrar la vaca, aislarla de todo salvo del
canal de alimentación y de las máquinas de
ordeño, hará seguro el que termine por
agotarse.
LA FALLA NO RADICA EN LAS ESTRELLAS
SINO EN NOSOTROS MISMOS.
Las estrella son las unidades de negocios
de más alta participación en el mercado y en
crecimientos. Estas unidades requieren de recursos e inversiones
con el fin de explotar sus oportunidades.
Las empresas estrellas son aquellas en donde la gente es
reconocida profesionalmente como ganadora se caracterizan por su
agresividad y ambición, que los estimula a la
excitación y los retos de crecimientos. Pero no todo los
que brilla es oro ni todos los negocios estrella resultan ser
ganadores, las inversiones basadas en la taza de crecimiento y la
participación en mercado, sin tener en cuatas las
limitaciones y otros puntos de saturación, no son muy
provechosa y pueden generar serios problemas.
Por ejemplos, las estrellas mismas, lo que sabemos de
ellas se basa en informaciones antiguas. Cuando observamos una
estrella por medios de un telescopios lo que vemos es la
evidencias de un pasado energético, pero no tenemos el
conocimientos acerca de si esa misma estrella todavía esta
produciendo energía ahora mismos. La luz tiene millones de
años viajando y su fuerte puede haber degenerado o puede
ser solo un punto negro.
También las estrella
organizacionales tienen su lugar en la matriz del GCB "Grupo
Consultor de Boston" con base en su desempeño anterior. El
que merezcan una inversión adicional dependerá de
su potencial futuro, no de su pasado. La falla esta en nosotros
mismos si primero no evaluamos los negocios antes de hacer la
inversión y segundos debemos analizarnos como
persona.
En conclusión ningún modelo administrativo
puede susitir en forma adecuada al análisis y al sentido
común. Los modelos son útiles para los
administradores en el sentido de que ayudan a conferirle orden al
proceso reflexivo y los modelos son peligrosos para los gerentes
en el sentido de que influyen en el juicio y sustituyen el
análisis.
Autor:
Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo
S.
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2014.