Identificación de oportunidades de mercado para comercializar de productos agrícolas
- Resumen
- Introducción
- La búsqueda
e identificación de oportunidades de
mercado - Procedimiento para
la búsqueda de oportunidades de
mercado - Conclusiones
- Bibliografía
Resumen
El presente trabajo persigue como objetivo
diseñar un procedimiento para la búsqueda de
oportunidades de mercado que contribuya a mejorar la
comercialización de productos agrícolas.
La estructura del trabajo incluye una primera parte
donde se refleja el basamento teórico que fundamenta la
propuesta del procedimiento para la determinación de las
oportunidades de mercado en la comercialización de los
productos agrícolas y un segundo momento se presenta el
procedimiento a fin de dar cumplimiento al objetivo donde se
utilizan herramientas matriciales como la matriz DAFO y la matriz
atractivo –probabilidad de éxito de las
oportunidades de mercado, finalmente se plantean las conclusiones
donde se recogen los posibles resultados a alcanzar por la
entidad. Se incluyen además los anexos que forman parte
del procedimiento.
Introducción
A medida que la agricultura y la sociedad evolucionan la
comercialización agrícola adquiere una importancia
cada vez mayor. Al aumentar la población de las ciudades
los agricultores tienen la responsabilidad de producir más
alimentos no sólo para el consumo rural, sino
también para los mercados urbanos distantes, por tanto,
deben adquirir conocimientos comerciales.
La comercialización agrícola como sistema
abarca una serie de actividades interconectadas que van desde la
planificación de la producción, recolección,
clasificación, embalaje, transporte, almacenamiento,
distribución, hasta la venta de los mismos. Tales
actividades no pueden tener lugar sin el intercambio de
información que permita eliminar la incertidumbre en la
toma de decisiones por parte de los directivos.
El análisis de la información obtenida del
mercado permite detectar las oportunidades de mercado para que
las empresas orienten hacia ellas sus planes de
producción. Los deseos y las necesidades de los
consumidores ofrecen oportunidades de venta a las empresas que
pueden tomar sus decisiones de producción, tanto en
cantidad como en características de los productos, de
acuerdo con las oportunidades. Según Cruz Roche (1990),
contribuye a la creación de condiciones para un ajuste
entre la oferta y la demanda más eficiente al minimizar la
probabilidad de una oferta que no encuentra demanda o la
insatisfacción de los consumidores por una
producción que no se ajusta a sus deseos.
Los sistemas de comercialización agrícolas
son dinámicos, competitivos y suponen un cambio y
mejoramiento continuo. Las organizaciones y en particular la
máxima gerencia involucradas en este sistema deben
diseñar estrategias que permitan perfeccionar los
mecanismos de gestión en el proceso de
comercialización de productos agrícolas, desde el
productor primario hasta las ventas al consumidor esto
sería un paso de avance para alcanzar mejor
organización, mayor aprovechamiento de los factores de
producción, mayor eficiencia, incremento de la oferta y
altos beneficios empresariales siempre y cuando sean efectivos a
la hora de escoger qué ofrecer al mercado, cuándo y
cómo hacerlo.
Para ello es necesario partir de un diagnóstico
externo e interno que posibilite la identificación de las
oportunidades de mercado. Con esta información los
agricultores planearían su producción de acuerdo
con la demanda del mercado y las empresas comercializadoras
proyectarían la oferta de productos a sus
clientes.
Alcanzar el éxito en el proceso de
comercialización de los productos agrícolas no solo
depende de la elevación de las responsabilidades sobre la
eficiencia, eficacia, control en el empleo del personal, de los
recursos materiales y financieros que manejen tanto los
productores como acopiadores y comercializadores sino
también, del empleo por parte de las organizaciones, de
técnicas, métodos y procedimientos para obtener
información del mercado que les sirva como punto de
partida para un adecuado diseño de estrategias que les
permitan alcanzar los objetivos propuestos por la
organización.
Desarrollo:
La
búsqueda e identificación de oportunidades de
mercado
Los gerentes comerciales deben estar siempre centrados a
la búsqueda de nuevas oportunidades, lo que
proporcionaría a la empresa la necesaria estabilidad y
continuidad en su funcionamiento; esto es, si se considera
además que los mercados son dinámicos y que las
necesidades de los clientes, los competidores y el medio ambiente
cambia continuamente. Precisamente la primera tarea a la que se
enfrenta la dirección de marketing de cualquier entidad
radica en determinar las oportunidades que ofrece el
mercado.
Según Kotler (1993) las oportunidades de mercado
es "…un campo atractivo para la acción de
mercadotecnia de la compañía, en el cual
disfrutará de una ventaja competitiva". El mismo autor en
otra edición en el 2006 las define como"…un mercado
específico en el que la compañía
podría desarrollar acciones de marketing disfrutando de
una ventaja competitiva. Estas definiciones son muy similares y
transmiten el mismo mensaje, la diferencia entre una y otra es el
cambio de "campo atractivo" que es un concepto más amplio
por el de "mercado específico" concepto que guía
mejor a las compañías al conocer "hacia donde"
deben estar dirigidas las estrategias de marketing.
Según Garciandía (2013) …"el
concepto oportunidades de mercado no siempre es utilizado de
forma explícita por los especialistas de dirección
al explicar o instrumentar los procesos de diseño
estratégico pero siempre está implícitamente
presente en dichos análisis. No pocos autores identifican
oportunidades de mercado con indicadores favorables de las
variables a considerar en el análisis del entorno ya que
caracterizan el accionar de fuerzas y actores del entorno. Estas
variables pueden incidir en el actuar organizacional pero no lo
definen y ello puede conducir a que, en la praxis
económica, las estrategias organizacionales puedan estar
más enfocadas en el "qué hacer" para alcanzar los
objetivos que en el "cómo llegar" a alcanzarlos lo que
conduce a que se pierda uno de los niveles de
desagregación del diseño estratégico ya que
los objetivos se definen en términos de oportunidades de
mercado, las estrategias en términos de objetivos y las
acciones estratégicas en términos de estrategias".
(Gregorio N.Ganciandía Mirón, 2013)
Teniendo en cuenta lo planteado por Garciandía se
puede puntualizar que existe diferencia entre una oportunidad del
entorno y una oportunidad de mercado. Una oportunidad del entorno
puede considerase como un evento, suceso o necesidad derivada del
entorno, en el cual hay una alta probabilidad de que una empresa
a través de acciones concretas pueda sacar provecho y
satisfacerla, estas se pueden detectar realizando un
diagnóstico externo; sin embargo las oportunidades de
mercado pueden interpretarse como alternativas
estratégicas posibles que se presentan ante la
organización para aprovechar las oportunidades y atenuar
las amenazas provenientes del entorno a partir de las fortalezas
y debilidades derivadas de su saber hacer
La identificación de las oportunidades de mercado
se relaciona y deriva del diagnóstico estratégico
de las organizaciones que, constituyendo una "radiografía"
del momento actual de la organización, permite identificar
las coyunturas favorables y desfavorables que enfrenta la
organización en su entorno (oportunidades y amenazas) y
caracterizar el "saber hacer" de la organización que
posibilita la identificación de las potencialidades
organizacionales para el cambio aprovechando las oportunidades y
contrarrestando las amenazas existentes en su entorno. El
diagnóstico estratégico se lleva mediante dos
procesos inseparables: el diagnóstico externo y el
diagnóstico interno.
El diagnóstico externo es el marco
contextual del proceso estratégico, plantea una
visión mucho más amplia que el análisis
interno, ya que no solamente interesa estudiar los cambios en los
gustos y los hábitos del consumidor o la
tecnología, sino, la empresa debe responder también
a los cambios en los valores sociales y culturales, a su ambiente
político y a las tendencias de crecimiento de la
economía. Es una práctica común hacerlo en
dos niveles (Fernandez, 2010):
-Macroentorno o entorno general.
-Microentorno o entorno competitivo.
El macroentorno o entorno general es el conjunto
de fuerzas de carácter económico, político,
social, educativo, cultural, demográfico, jurídico,
ecológico y tecnológico, que influyen o pueden
influir sobre la organización. Estos factores se
descomponen para su estudio en variables, situaciones y
condiciones, por lo cual el análisis de los mismos debe
permitir conocimientos del comportamiento de los factores que lo
determinan y la manera de operar entendiendo cabalmente su
definición; medir cuantitativa y cualitativamente los
efectos de las variables sobre la organización, que
permita identificar cuáles son las fuerzas que influyen
(positivamente o negativamente) en el comportamiento de la
entidad e incluso en su sector; analizar el grado y la naturaleza
de las influencias; hacer pronósticos sobre las
implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa.
Estas fuerzas deben ser analizadas una a una, los
directivos de marketing deben prestar atención a sus
efectos interrelacionados, porque, en conjunto, configuran las
nuevas oportunidades, así como las amenazas. Por ejemplo,
el crecimiento explosivo de la población mundial
(demográfico) implica una mayor explosión de
recursos y una mayor contaminación(medioambiental), que
genera una existencia por parte de los consumidores de nuevas
leyes(político – legal).las restricciones fomentan
nuevas soluciones tecnológicas y nuevos
productos(tecnología) que, cuando son variables(fuerzas
económicas), pueden de hecho cambiar actitudes y
comportamiento(socio-cultural).
En el comportamiento de cada uno de los negocios que
atiende la empresa existen particularidades relacionadas con los
actores del microentorno o entorno competitivo que
determinan estructuralmente su desempeño, según el
tipo de bien o servicio que ofrece y el mercado al cual va
dirigido. Estos actores son los proveedores, clientes,
competidores existentes o actuales, competidores potenciales y
producto sustitutos según el criterio inspirado por los
estudios hechos por Michael Poter (1985).
El diagnóstico externo juega un papel muy
importante en la definición de las estrategias de
marketing pero de por sí no determina los posibles cursos
de acción de la organización en el largo plazo. Los
posibles cursos de acción están determinados por el
"saber hacer" de la organización que determina las
fortalezas que le permiten aprovechar las oportunidades del
entorno y contrarrestar las amenazas provenientes de este y las
debilidades que le impide aprovechar las primeras y la hacen
vulnerable ante las segundas. Una cosa es distinguir las
oportunidades atractivas en el ambiente y otra es tener las
habilidades necesarias para alcanzar el éxito con esas
oportunidades. Todo negocio necesita evaluar
periódicamente su fuerza y vulnerabilidad y ello se logra
a través de un diagnóstico interno.
La determinación de fortalezas y debilidades
solamente es posible estudiando el comportamiento interno de la
organización y ello pasa necesariamente por el
análisis del desempeño de cada uno de las
áreas o subsistema de la empresa.
El análisis o diagnóstico interno
va dirigido a la evaluación del potencial de la entidad,
con el propósito de localizar las fortalezas y
debilidades. Las fortalezas de una organización son
características o valores positivos intrínsecos
asociados a sus insumos, procesos o resultados que pueden ser
utilizados para aprovechar las oportunidades o protegerse de las
amenazas, estas sólo tienen significado cuando la
comparamos con los posibles competidores mientras que las
debilidades indican posibles fallos que deberán ser
reforzado o corregidos mediante las oportunas estrategias.
(Kotler, 2006)
Son muy variados los criterios recogidos en la
literatura universal sobre esta temática y cada autor
determina y fundamenta las variables a utilizar para el
diagnóstico interno dentro de las diferentes áreas
funcionales de la organización. En términos
generales las áreas que se analizan son: producción
u operación, comercialización, finanzas, recursos
humanos, dirección y organización y
logística/aprovisionamiento.
Hasta el momento se han tenido en cuenta tres momentos
importantes para la búsqueda de las oportunidades de
mercado: el análisis del macroentorno y del microentorno
donde se obtiene las oportunidades y amenazas, y el
diagnóstico interno donde se determinan los puntos
débiles y fuertes de la organización. El
diagnóstico estratégico da lugar al balance de los
recursos estratégicos de la organización, conocido
también como análisis DAFO por instrumento
matricial generalmente utilizado, que permite medir y evaluar la
situación de la organización mediante la
combinación de los aspectos positivos y negativos en el
plano interno (fortalezas y debilidades) con riesgo y
posibilidades en el plano externo que tiene que enfrentar la
organización tanto en el presente como en el futuro
(amenazas y oportunidades).
El balance de los recursos estratégicos de la
organización permite a la organización precisar las
fuerzas de mayor impacto en la organización (factores de
éxito y fracaso); orientarse en cuanto a la naturaleza de
las estrategias más convenientes (ofensiva, defensiva o de
especialización) para aprovechar las coyunturas del
entorno de acuerdo con su saber hacer y, en correspondencia con
lo anterior, identificar las posibles oportunidades de mercado.
Generalmente en la literatura sobre el tema no se vincula la
identificación de las oportunidades de mercado con el
análisis DAFO y se diferencias oportunidades, como
coyunturas favorables presentes en el entorno, de oportunidades
de mercado. Para la autora, esto representa desaprovechar una
técnica que permite hacer más objetiva la
identificación de posibles cursos de acción de la
organización que facilite el proceso de toma de decisiones
vinculadas a la definición de los objetivos
estratégicos de la organización.
También considera que, como señala Kotler
(1993), es necesaria la clasificación de las oportunidades
de mercado de acuerdo con su nivel de atracción y las
probabilidades de éxito que la organización
tendría con cada una de ellas para facilitar el proceso de
toma de decisiones.
La probabilidad de éxito de la empresa en una
oportunidad de mercado específica, depende de si sus
fuerzas de negocios, sus competencias distintivas, se acoplan a
los requerimientos clave de éxito para operar en el
mercado objetivo y exceden a las de sus competidores, es decir,
está asociada a las fortalezas y debilidades de la
organización.
Se han diseñado diferentes procedimientos
dirigidos a la búsqueda de oportunidades de mercado, todos
adaptables a las condiciones del país (por autores como
los DrC. Gelmar García y Gregorio Garciandía, las
MSc. Mirna L. Gónzalez, Rita M. Sóñora y
Matyuris Rodríguez la Ing. Yinet Torres entre otros) pero,
paradójicamente dado el peso de la agricultura en la
economía nacional, todas ellas referidas a organizaciones
industriales o turísticas, ninguna para empresas
agrícolas. Lo que no contribuye a que las empresas que
comercializan este tipo de producto cuenten con una herramienta
que les facilite la obtención de información del
mercado encaminadas al perfeccionamiento de su
gestión.
Procedimiento
para la búsqueda de oportunidades de
mercado
El procedimiento que se propone consta de cinco pasos
entre ellos se dan relaciones de recurrencia, cada uno aporta
información al siguiente y entre ellos se dan relaciones
de recurrencia.
Para la aplicación del procedimiento se concibe
la constitución de un grupo de trabajo para realizar todos
los análisis y valoraciones de las coyunturas que se
presentan al exterior e interior de la organización que
busca oportunidades de mercado e identificar estas.
Paso 1-.Análisis del
macroentorno.
Objetivos:
Identificar las variables del macroentorno que inciden
sobre los resultados de la gestión organizacional y las
amenazas y oportunidades asociadas a cada una de
ellas.
Valorar los impactos de las variables del macroentorno
que inciden sobre los resultados de la gestión de la
empresa.
Información necesaria:
Criterio de especialistas acerca de las principales
fuerzas macroeconómicas que influyen en las empresas
comercializadoras de productos agropecuarios.Criterio de especialistas acerca del impacto de las
fuerzas sobre la actuación de la empresa.
Orientaciones metodológicas:
Se crea el grupo de trabajo integrado por especialistas,
encargados del análisis del macroentorno y su impacto
sobre la gestión empresarial. Para la creación del
grupo de trabajo es importante considerar el nivel de
escolaridad, el cargo que ocupa en la empresa, los años de
experiencia, y conocimientos teóricos del tema. Se utiliza
la entrevista como herramienta.
a) El grupo de trabajo identificará las
variables de cada una de las fuerzas o factores que
actúan en el macroentorno organizacional que inciden
en las empresas comercializadoras.b) El grupo de trabajo precisará las
oportunidades y amenazas provenientes del macroentorno
organizacional a partir del análisis de las tendencias
de comportamiento de cada una de ellas y las coyunturas
favorables o desfavorables para la gestión empresarial
que se han creado en el macroentorno a partir de dicho
comportamiento.c) La valoración del impacto de las
variables del macroentorno, identificadas como impactantes en
los resultados de la gestión de la empresa, se
realizará mediante la confección de la matriz
importancia – probabilidad de ocurrencia.
Salida:
Listado de oportunidades y amenazas provenientes del
macroentorno.
Paso 2: Análisis del
microentorno.
Objetivos:
Identificar las variables del microentorno que inciden
sobre los resultados de la gestión organizacional y las
amenazas y oportunidades asociadas a cada una de
ellas.
Valorar los impactos de las variables del microentorno
que inciden sobre los resultados de la gestión de la
empresa.
Información necesaria:
Criterio de especialistas acerca de las principales
fuerzas del microentorno que influyen en las empresas
comercializadoras de productos agropecuarios.Criterio de especialistas acerca del impacto de las
fuerzas sobre la actuación de la empresa.Criterios de los encuestados.
Orientaciones metodológicas:
d) El grupo de trabajo identificará las
variables de cada una de los factores que actúan en el
entorno competitivo o microentorno de las empresas
comercializadoras.e) El grupo de trabajo analizará las
variables utilizando diferentes instrumentos que permitan
identificar las oportunidades y amenazas provenientes del
entorno competitivo. Instrumentos que pueden ser la
entrevista, revisión documental y la encuesta, para
esta última deberá determinarse cuidadosamente
la población y el tamaño muestral. De acuerdo
al tamaño de la población se determinará
si podrá trabajarse con la población total o
será necesaria la determinación de una muestra
representativa.f) La valoración del impacto de las
variables del microentorno identificadas como impactantes en
los resultados de la gestión de empresas, se
realizará mediante la confección de la matriz
importancia – probabilidad de ocurrencia.
Salida:
Listado de oportunidades y amenazas provenientes del
microentorno.
Paso 3: Análisis interno.
Objetivos:
Caracterizar el "saber hacer" organizacional como
vía de identificación de fortalezas y debilidades
en su gestión.
Valorar los impactos de las fortalezas y debilidades
organizacionales en el aprovechamiento de las oportunidades y
contrarrestar las amenazas del entorno.
Información necesaria:
Análisis de los resultados de la
gestión empresarial a partir de la información
recogida en la base de datos internos.Criterio de especialistas acerca de las principales
fortalezas y debilidades de la organización y su
posible impacto en el fortalecimiento de su
gestión.
Orientaciones metodológicas:
a) El grupo de trabajo analizará los diferentes
subsistemas de la empresa mediante la utilización de
indicadores.
b) El grupo de trabajo procederá a la
descripción de los indicadores de los diferentes
subsistemas mediante la realización de entrevistas a los
respectivos especialistas, la revisión documental, la
aplicación de encuestas a trabajadores de la entidad y a
clientes. En las diferentes áreas realizará
análisis de los indicadores y sus tendencias mediante la
comparación de datos obtenidos de series históricas
y sus proyecciones.
c) El grupo de trabajo precisará las fortalezas y
debilidades provenientes del diagnóstico interno
organizacional a partir del análisis de los indicadores
propio de los diferentes subsistemas.
d) La valoración del impacto de las fortalezas y
debilidades identificadas que determinan las posibilidades de
adaptación de la organización se realizará
mediante la confección de la matriz Grado de Incidencia
– Grado de Ocurrencia (GI – GO).
Salida:
Listado de fortalezas y debilidades resultantes del
análisis interno.
Paso 4: Balance de recursos
organizacionales
Objetivo:
Detectar la naturaleza de las posibles acciones
dirigidas al cambio organizacional y los posibles factores de
éxito y de fracaso.
Información necesaria:
Listado de oportunidades y amenazas provenientes del
macroentorno.Listado de oportunidades y amenazas provenientes del
microentorno.Listado de fortalezas y debilidades resultantes del
análisis interno.
Orientaciones metodológicas:
Aunque todas las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades identificadas en los pasos anteriores tienen alguna
importancia, y deben tomarse en consideración en los
procesos de decisión estratégica de la
organización, resultaría prácticamente
imposible incluirlas todas en la aplicación de los
basamentos del análisis DAFO a la identificación de
las oportunidades de mercado para la comercialización de
productos agropecuarios.
Dado que ninguna de las oportunidades y amenazas
provenientes del entorno ni ninguna de las fortalezas y
debilidades resultantes del saber hacer organizacional tienen el
mismo grado de importancia ni la misma probabilidad de
ocurrencia, en la literatura sobre el tema se recomienda la
reducción del listado antes de proceder a la
confección de la matriz DAFO y se sugieren diversas
técnicas para realizar dicha reducción.
a) Reducir el listado de amenazas,
oportunidades, fortalezas y debilidades a partir de la
valoración en dos dimensiones de cada una de ellas,
por separado utilizando la matriz importancia –
actractivo.b) Para la confección de la Matriz DAFO
se identifican los impactos correspondientes a cada par de
elementos contenidos en ellas, pares que están
definidos por sus cuatro cuadrantes, mediante el
planteamiento de los cuestionamientos reflejados en las
publicaciones sobre dirección
estratégica.c) En la interpretación de los
resultados de la matriz debe tenerse presente que cada
cuadrante sugiere una estrategia en dependencia de la
concentración de la fuerza de los impactos:
El cuadrante I (donde se cruzan fortalezas con
oportunidades): estrategias ofensivas y, en consecuencia,
acciones orientadas al liderazgo, orientadas a la
penetración del mercado, a desarrollo de un nuevo producto
o a incursionar nuevos mercados.
El cuadrante II (donde se cruzan fortalezas con
amenazas): estrategias defensivas y acciones encaminadas a la
diversificación, a la negociación con los
implicados y la búsqueda de alianzas.
El cuadrante III (donde se cruzan debilidades con
oportunidades): estrategias de reorientación y acciones
encaminadas a eliminar las debilidades o a la búsqueda de
un nicho de oportunidades.
El cuadrante IV (donde se cruzan debilidades amenazas):
estrategias de supervivencia y acciones de liquidación,
saneamiento o de búsqueda de un nicho de
mercado.
Salida:
Naturaleza de las posibles acciones dirigidas al
cambio organizacionalFactores de éxito y de fracaso
estratégico de la organización
Paso 5: Valoración de las oportunidades de
mercado.
Objetivo:
Evaluar las oportunidades de mercados que deben ser
consideradas por la organización para alcanzar el
éxito en la gestión comercial.
Información necesaria:
Listado de las oportunidades de mercado.
Orientación
metodológica:
a) La identificación de las oportunidades de
mercado se realiza con el auxilio de la matriz atractivo –
probabilidad de éxito de las oportunidades de
mercado.
Se interpretan los resultados del análisis a
partir de la ubicación de cada posible oportunidad de
mercado en los cuadrantes de la matriz:
Cuadrante I: Se ubican las oportunidades con alto
atractivo y probabilidad de éxito en el mercado. Estas
representan una ventaja frente a la competencia y por tanto
son las que deben ser aprovechadas por la organización
de inmediato y de acuerdo a los insumos
disponibles.Cuadrante II: Se ubican las oportunidades con bajo
atractivo y alta probabilidad de éxito. Las
oportunidades de mercado que se ubican en este cuadrante
requieren del seguimiento de la evolución del entorno
y del saber hacer de la organización para detectar si
en algún momento se incrementa su atractivo, es decir,
con ellas se trabaja selectivamente.Cuadrante III: Se ubican las oportunidades con de
alto atractivo y baja probabilidad de éxito. Al igual
que en el cuadrante anterior, indica un trabajo selectivo con
las posibles oportunidades de mercado allí ubicadas y
esencialmente a los cambios hacia el interior de la
organización que son, en última instancia, los
que deciden el éxito o fracaso del cambio
organizacional.Cuadrante IV: Se ubican las oportunidades con poco
atractivo y poca probabilidad de éxito y por ende no
considerable desde el punto de vista del accionar
organizacional.
d) Se ratifican o rechazan, total o parcialmente, los
resultados de la matriz atractivo – probabilidad de éxito
de las oportunidades de mercado mediante la discusión
colectiva en el seno de la alta dirección organizacional y
se decide cuáles de las oportunidades de mercado
identificadas se convierten e objetivos estratégicos de la
organización para el horizonte de
planificación.
Salida:
Oportunidades de mercado que pueden integrarse a los
objetivos estratégicos organizacionales.
Conclusiones
Con el procedimiento propuesto se arriban a las
siguientes conclusiones:
1.-Provee a los especialistas de las empresas
comercializadoras de productos agrícolas de un conjunto de
acciones estratégicas que se presentan ante la
organización para aprovechar las oportunidades del entorno
y atenuar las amenazas provenientes del mismo a partir de las
fortalezas y debilidades derivadas de su saber hacer.
2.-Contribuye a la creación de condiciones para
un ajuste entre la oferta y la demanda más eficiente al
minimizar la probabilidad de una oferta que no encuentra demanda
o la insatisfacción de los consumidores por una
producción que no se ajusta a sus deseos.
3.-Establece las condiciones para el perfeccionamiento
de la comercialización agrícola.
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Autor:
Lic. Misley Milán Graell
Institución: Universidad de Granma
Dirección: Carretera de Manzanillo Km 17 ½
Rpto. El Dorado. C.P 85 149 Bayamo, Granma
Universidad de Granma
Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales