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Implementando la estrategia adecuada



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    Naturaleza de la Implementación de la Estrategia Actividad
    orientada a la acción, movimiento operacional de gente y
    administración de sistemas que envuelve: Guía
    Motivación Cambio organizaciones Ingeniería de
    procesos de negocios Creando fuertes lazos entre la estrategia y
    cómo la organización hace las cosas Implementar la
    estrategia es más difícil y consume más
    tiempo que su formulación

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    Un Modelo Teórico de la Dinámica del Cambio
    Organizacional Planeado Actividad Interventora PARAMETROS DEL
    TRABAJO ORGANIZACIONAL Factores Social Tecnología
    Parámetros Físicos Acuerdos Organizacionales
    Comportamiento Individual RESULTADOS ORGANIZACIONALES
    Desempeño Organizacional Desarrollo Individual

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    Formato de McKinsey Estructura Sistemas Estilo Estrategia Valores
    Compartidos Capaci- dades Personal

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    En Modelo de Equilibrio Puntual, El Progreso Depende de Dos Tipos
    de Cambios: Adaptivo y Generativo PARADIGMA 1 PARADIGMA 2
    Desempeño Organizacional Tiempo Los cambios
    revolucionarios conllevan progresos dentro de cada paradigma Los
    cambios generativos revolucionarios Conllevan movimientos de un
    paradigma al próximo

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    El Método Científico como Modelo para Descubrir 7
    TEORIA Asuncion acerca de cómo trabajan las cosas
    HIPOTESIS Especulación acerca de cómo algo puede
    trabajar mejor EXPERIMENTACIÓN Prueba para probar la
    hipótesis RESULTADOS Logros del experimento CONCLUSIONES
    Idea acerca de gano el trabajo de los resultados

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    Las Palancas Disponibles para Afectar el Cambio PALANCAS
    CONTEXTUALES Estructuras Formales Macro Estructura Micro
    Estructura Estructuras Informales Redes Cultura PALANCAS DEL
    SISTEMA Sistemas de Recursos Recursos Humanos Recursos de
    Información Recursos de Capital Sistemas de Control
    Controles Duros Controles Suaves PALANCAS DE ACCION Poder
    Comunicación Modelo de Roles Cambios Deseados

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    LA TAREA DEL IMPLEMENTADOR DE LA ESTRATEGIA ES Convertir el plan
    estratégico en acciones y continuar con lo que se necesita
    hacer para lograr los objetivos estratégicos y financieros
    planeados.

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    PORQUÉ IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA ES UNA TAREA
    DIFÍCIL DE LA GERENCIA Es más difícil y
    consume más tiempo que la formulación de la
    estrategia debido a que: Variedad de actividades gerenciales
    Diferentes formas de atacar cada actividad Diferentes
    conocimientos administrativos son requeridos Requiere de
    perseverancia y manejo para lograr lanzar una variedad de
    iniciativas Un gran número de problemas deben ser
    trabajados minuciosamente Resistencia al cambio

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    PORQUÉ IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA ES UN TRABAJO
    DIFÍCIL PARA LA GERENCIA Implementar una NUEVA ESTRATEGIA
    necesita del liderazgo gerencial para: Para sobrellevar dudas y
    desacuerdos Lograr concenso de como proceder Asegurar el
    compromiso y la cooperación de las partes envueltas Poner
    todas las partes de la implementación en su lugar

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    CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
    ESTRATÉGICA Cada gerente tiene su rol Activo No hay listas
    de chequeo O guías Es la parte más abierta y
    complicada de la administración estratégica Las
    mejores evidencias de hacer y no hacer vienen de experiencias
    personales , anécdotas de reportes y estudio de casos Pero
    el resultado que se obtiene es inconsistente

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    CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
    ESTRATÉGICA Cada situación de Implementación
    ocurre en un contexto diferente, afectado de diversas formas
    Prácticas de negocios y situaciones competitivas Ambiente
    de trabajo y culturas Políticas Compensaciones e
    incentivos Mezcla de personalidades e historias La forma de
    implementación debe ser a la medida La gente implementa
    estrategias no las empresas!

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    CUÁL ES LA META DE LA IMPLEMENTACIÓN
    ESTRATÉGICA? Une la organización total
    detrás de la estrategia Vela porque las actividades se
    hagan de manera tal que llene los requisitos de primer orden de
    elección de la estrategia Genera un compromiso determinado
    con todos los niveles de la organización que una cruzada
    de entusiasmo emerge para llevar a cabo la estrategia Crea una
    serie e de ajustes de soporte estratégico

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    QUIÉNES SON LOS IMPLEMENTADORES ESTRATÉGICOS? La
    implementación estratégica es un trabajo de todo el
    equipo gerencial Las personas más responsables del
    esfuerzo de implementación El oficial ejecutivo jefe Las
    cabezas de las unidades organizacionales mayores La
    implementación envuelve cada unidad organizacional La alta
    gerencia tiene que dirigir las iniciativas mayores de
    implementación Pero ellos deben delegar en la gerencia
    media y baja para que las cosas se hagan

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    PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Todos los
    directivos tienen un papel activo en el proceso de implantar y
    ejecutar el plan estratégico de la
    compañía!

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    LOS OCHO COMPONENTES GERENCIALES DE LA IMPLEMENTACIÓN
    ESTRATÉGICA Estrategia Corporativa Desarrollar una
    Organización Capaz Asignación de Recursos
    Establecimiento de Políticas de Soporte Instituír
    las Mejores Prácticas para el mejoramiento Continuo
    Instalar Sistemas de Apoyo a la Implementación Incentivos
    que estén Estrechamente Ligados con los Objetivos
    Estratégicos Claves Ejercer un Liderazgo
    Estratégico Moldear la Cultura a la Estrategia

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    TAREAS PRINCIPALES DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
    Construir una organización capaz Asignar amplios recursos
    a las actividades estratégicas críticas
    Establecimiento de políticas y procedimientos de soporte a
    la estrategia Instituir la mejores prácticas y mecanismos
    de mejoramiento continuo

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    TAREAS PRINCIPALES DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
    Instalar sistemas de soporte que permitan al personal llevar a
    cabo sus roles estratégicos exitosamente Enlazar
    incentivos estrechamente con el logro de los objetivos claves
    Moldear la cultura corporativa para que concuerde con la
    estrategia Ejercer un liderazgo estratégico

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    FORMAS DE LIDEREAR EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
    ESTRATÉGICO Tome un rol activo visible O un rol
    detrás de la escena Tome decisiones en base al Consenso O
    autoritariamente Delegue mucho O poco Esté personalmente
    envuelto En los detalles de implementación O no
    esté envuelto en los detalles Proceda en forma sumisa para
    lograr resultados O muévase deliberadamente,
    conténtese con progresos graduales sobre un período
    de tiempo

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    FACTORES QUE INFLUENCIAN A LOS GERENTES LIDEREANDO LA
    IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA Experiencia acumulada
    acerca del negocio Si el gerente es nuevo o estacional Las
    relaciones del gerente con el personal El diagnóstico del
    gerente y sus habilidades de resolución de problemas La
    autoridad delegada en el gerente Estilo de liderazgo del gerente
    Conclusiones del gerente acerca del rol que debe jugar en lo que
    hay que hacer Contexto de la situación
    organizacional.

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    CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ Seleccionar la persona
    para la posición clave Desarrollo de habilidades,
    competencia distintiva y capacidades competitivas Crear una
    estructura organizacional que soporte la estrategia

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    SELECCIONAR LAS PERSONAS PARA LAS POSICIONES CLAVES Qué
    tipo de grupo de trabajo es necesario para ejecutar la estrategia
    Encontrando la persona ideal para cada puesto El grupo gerencial
    existente puede ser apto El grupo ejecutivo puede necesitar
    fortalecerse con Promociones internas Talento gerencial
    hábil desde fuera Puntos de Implementación

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    SELECCIONANDO LAS PERSONA PARA LAS POSICIONES CLAVES Determinando
    su pasado, experiencia, conocimientos, valores, estilos de
    gerencia y personalidad para Contribuir a la ejecución
    satisfactoria de la estrategia Formar un grupo gerencia con
    química personal y mezcla de habilidades Necesita ser
    hecho en la temprana etapa del proceso de implementación
    Consideraciones Claves

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    CONSTRUYENDO LA COMPETENCIA DISTINTIVA Cuando es difícil
    superar los Rivales con una estrategia superior — La siguiente
    vía para el liderazgo industrial es ejecutarla mejor que
    ellos — Derrotar al rival con una implementación
    estratégica superior! Construir una competencia distintiva
    que los rivales no puedan igualar es una de las mejores formas de
    ejecutarla mejor

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    EJEMPLOS DE COMPETENCIA DISTINTIVA Experticio en
    tecnología de motores de gasolina y diseño de
    motores pequeños Capacidades en
    mercadeodistribución y I&D en cinco
    tecnologías grasas, aceites, química de la piel,
    emulsificadores Honda Procter & Gamble

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    Ejemplos de Competencias Distintivas Diseño de chips para
    computadoras personales Experticio en tecnología
    electrónica y la habilidad de traducir esta experticio en
    el desarrollo y manufactura de productos innovadores — radios
    miniatura, cámara de vídeo, y TV y VCRs con
    aspectos únicos Intel Sony

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    CREACION DE UNA COMPETENCIA DISTINTIVA 4 tratados relacionados
    para construir la competencia distintiva 1. Raramente consiste de
    poca destreza o el esfuerzo de trabajo de un solo departamento 2.
    Típicamente emerge del esfuerzo combinado de diferentes
    grupos de trabajo y departamentos 3. Ganar ventaja competitiva
    requiere de concentrar más esfuerzo que los rivales en la
    creación o el fortalecimiento de las competencias
    distintivas 4. Las bases de la competencia necesitan ser amplias
    y flexibles para poder reaccionar a los cambios en las
    necesidades de los clientes

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    CREANDO UNA COMPETENCIA DISTINTIVA La creación de una
    competencia distintiva es un ejercicio mejor dirigido por la alta
    gerencia que entiende como la competencia distintiva de la firma
    es creada y tiene el poder de reforzar la red necesaria y
    cooperación entre los departamentos funcionales!

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    VALOR Y PODER DE LA COMPETENCIA DISTINTIVA Ayuda a lograr la
    ventaja competitiva Ayuda a pavimentar la vía para un
    desempeño sobre el promedio a largo plazo Mejora las
    probabilidades de éxito a largo plazo La atención
    conciente de la gerencia a la tarea de construir habilidades
    internas estratégicamente relevantes y fortalecer en todo
    el esquema de la organización es una de las tares
    centrales de la construcción de la organización y
    una efectiva implementación estrategica!

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    ROL ESTRATEGICO DEL ENTRENAMIENTO Y EL REENTRENAMIENTO El
    entrenamiento tiene importancia estratégica en el esfuerzo
    de construír una competencia basada en el conocimiento El
    entrenamiento es una actividad estratégica crítica
    en los negocios que el conocimiento técnico está
    cambiando rápidamente Los implementadores
    estratégicos aseguran que la función entrenamiento
    esté: Adecuadamente financiada y Programas efectivos de
    entrenamiento son llevados a cabo

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    ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA
    Diseñar la estructura interna de la organización
    alrededor de los factores claves de éxito de la estrategia
    de la firma Principio La adaptación de la estructura a la
    estrategia requiere que actividades críticas para la
    estrategia y las unidades de la organización se conviertan
    en los principales bloques de construcción e la estructura
    de la organización!

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    ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA
    1. Puntualice las actividades primarias y las tareas
    críticas para la ejecucion exitosa de la estrategia 2.
    Establezca formas de lograr la coordinación necesaria
    cuando no hace sentido a un grupo, todas las facetas de una
    actividad bajo un solo gerente 3. Determine los grados de
    autoridad que necesita cada unidad para desarrollar sus
    asignaciones efectivamente 4. Determine si las actividades no
    críticas pueden ser realizadas fuera de la firma
    más eficientemente que internamente Guías

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    APUNTANDO ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS CRÍTICAS
    Varían de acuerdo a: La estrategia de un firma particular
    La realización de la cadena de valor Requerimientos
    competitivos Identificando las actividades críticas de una
    firma 1. Qué funciones tienen que ser desempeñadas
    extra bien y a tiempo para lograr una ventaja competitiva
    sostenida? 2. En qué actividad de la cadena de valor un
    mal desempeño haría peligrar el éxito?

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    AGRUPAR ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS CRÍTICAS EN
    UNIDADES DEPARTAMENTALES Haga las principales actividades
    estratégicas críticas bloques de la estructura
    organizacional Asigne gerentes de esas actividades visibles,
    posiciones influyentes en el orden organizacional Agrupe las
    actividades relacionadas de la cadena de valor bajo la autoridad
    coordinada de un solo ejecutivo Guías

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    VIGILE LA FRAGMENTACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO Ejemplo:
    Llenado de órdenes de los clientes en forma rápida
    y certera En estructuras funcionales tradicionales, las partes de
    actividades estratégicas relevantes algunas veces terminan
    esparcidas por varios departamentos

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    ALERTA CONTRA DISEÑOS ORGANIZACIONALES QUE FRAGMENTAN
    ACTIVIDADES Mucha manos dilatan el tiempo de realización
    Coordine las piezas fragmentadas para evadir gastos generales
    Alguna fragmentacion puede ser necesaria Claves para un buen
    diseño organizacional Maximize cómo las actividades
    de soporte contribuyen a la realización de las actividades
    primarias de la cadena de valor Contenga el costo de las
    actividades de soporte

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    ENTENDIENDO LA RELACIÓN ESTRATÉGICA ENTRE
    ACTIVIDADES Relación estratégica entre las
    actividades que señalan en la cadena de valor Cómo
    estructurar las relaciones estruturadas Dónde es necesaria
    la coordinación entre funciones Relaciones
    estratégicas para ver dónde está Calibre del
    enlace del desempeño de una unidad de trabajo a otra Puede
    ser moldeado a una competencia distintiva Los diseños
    organizacionales que fragmentan actividades estratégicas
    deben ser evitados

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    FORMAS DE COORDINAR ACTIVIDADES FRAGMENTADAS Métodos
    Clásicos de coordinación de actividades Actividades
    relacionadas reportan al mismo gerente Opciones suplementarias de
    coordinación de actividades Equipos de coordinación
    Fuerzas de tareas de funciones cruzadas Relación de
    reportes duales Red informal organizacional Incentivos
    compensación ligado al desempeño de grupo
    Insistencia a nivel ejecutivo de trabajo en equipo y
    cooperación interdepartamental

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    DETERMINANDO LA AUTORIDAD E INDEPENDENCIA QUE SE LE OTORGARA A
    CADA UNIDAD Organizaciones centralizadas- los altos ejecutivos
    retienen la autoridad de la mayoría de las decisiones
    Organizaciones descentralizadas – apoderamiento a los empleados
    para tomar las mejores decisiones Estrategia
    centralizada-implementando autoridad a nivel corporativo tiene
    mérito cuando las actividades relacionadas de negocios
    relacionados necesitan estar fuertemente relacionados

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    DETERMINANDO LA AUTORIDAD E INDEPENDECIA A OTORGAR A CADA UNIDAD
    Estructuras descentralizadas tienen Menos capas gerenciales Menor
    tiempo de respuesta Mayor participación de los empleados
    Tendencia a estructuras más simples enfocando el
    apoderamiento de los empleados basados en dos principios 1. La
    autoridad de decisión es empujada al nivel más bajo
    posible 2. El apoderamiento de los empleados para tener
    decisiones en las cosas relacionadas con su trabajo

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