Haga uso liberal de referencia a páginas del
cuerpo del informe para encaminar a los lectores en los
detalles de nuestras observaciones y recomendaciones y a los
comentarios y/o acciones de la entidad.
No use, si se pueden evitar, nombres formales de
programas de la entidad o citaciones legales
completas.
6. ENCABEZAMIENTO.
Uno de los siguientes tipos de encabezamiento debe
aparecer en letras mayúsculas al extremo superior
izquierdo de la primera página de la síntesis:
informe de auditoría x SA. Al director gerente de la Cia.
Z
El encabezamiento en el lado derecho en la parte
superior de la primera página del extracto debe
contener:
El título del informe, generalmente en no
más de tres líneas, todo en mayúsculas.
El título en síntesis debe ser el mismo al de
la cubierta.El nombre de la entidad debe estar incluido en el
título si fuera posible.Cuando el nombre de la entidad haga el del Informe
excesivamente largo; o cuando estén involucrados
varias entidades, la entidad o entidades pueden ser
representadas en el primer párrafo bajo el
subtítulo porque se hizo la
revisión.El número del Informe.
7. TITULOS DEL INFORME.
El título del informe debe ser interesante y debe
ser diseñado para transmitir el mensaje del informe, en la
mayoría delos casos éste debe presentar el rasgo
más importante de nuestra auditoría o el resultado
Constructivo a lograr a través de una acción
apropiada sobre nuestras observaciones.
Sugerencias para preparar títulos:
Sea breve p trate de no exceder e tres líneas
o de tres o cuatro palabras por cada línea.Sea tan especifico como se posible. Un título
debe ser más que la simple identificación del
tipo de programa o actividad tratado en el
informe.Use términos constructivos cuando sea
apropiado. A veces son inevitables términos
críticos o referencias a deficiencias que generalmente
se deben evitar porque tienden a estimular
resistencia.No use palabras de relleno tales como "estudio",
"revisión", excepto como último
recurso.No incluya fechas o periodos a menos que una buena
razón, como para mostrar la fecha o periodo de un
estado financiero.
8. PORQUE SE HIZO LA REVISIÓN
(AUDITORÍA, EXAMEN, ETC.)
Este ítem es importante por la síntesis de
todos los informes. Este rubro debe presentar la razón o
razones especiales para efectuar la revisión. Las razones
secundarias, se las hubiera deben enunciarse e el cuerpo del
informe.
Cuanto más corta sea la explicación por
qué se hizo la revisión, más pronto el
lector se entera de lo que el auditor descubrió es tanto
más probable que continúe la lectura. Evite
cualquier repetición innecesaria de información
incluida en cualquier parte de la síntesis.
Si los lectores no están interesados en lo que
comienzan a leer nosotros debemos recordar que los lectores de
los informes de la entidad son invariablemente gente ocupada
ellos interrumpirán la lectura. Es por eso que la primera
sección de la Síntesis es tan
importante.
9. OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES
Excepto por algunos informes nuestra auditoria de los
estados financieros, este capítulo es importante en la
síntesis de todos nuestros informes. Esta sección
debe incluir un resumen conciso de lo más importante de
nuestras observaciones y conclusiones. Debe también
incluir las fechas o periodos en que ocurrieron los asuntos
informados. El resumen debe inclusive ser escrito de tal manera
que nuestros lectores puedan reconocer y apreciar
rápidamente la validez e importancia de cualquier
recomendación presentada.
Se puede incluir ejemplos de nuestras síntesis
cuando así convengan junto con otro material esencial,
dentro de las limitaciones de cuatro páginas. Los ejemplos
son a menudo útiles para aclarar el sentido del informe y
proveer a nuestros lectores de una mejor y concreta
comprensión de la situación informada.
Nuestro objetivo, sim embargo, debe ser enfatizar la
condición o situación, más que los ejemplos
individuales y evitar la reacción adversa y resistencia
que se podría originar por una atención excesiva a
los ejemplos individuales. Los ejemplos deben ser casos
típicos, más que extremismos, y deben ser
presentados en una perspectiva adecuada.
10. RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
Este rubro debe resumir nuestras principales
recomendaciones y/o sugerencias a los funcionarios de la entidad
sobre las acciones necesarias para corregir o aliviar las
situaciones no satisfactorias o para lograr mejoras.
En vez de usar la palabra "ninguna" cuando no tenemos
una recomendación o sugerencia, debemos usar frases como
"Este informe no contiene recomendaciones o sugerencias". A pesar
de que el uso de la palabras "ninguna" puede tener más
sentido para el que redacta el informe, el lector puede
interpretar esta palabra como que no tuvimos recomendaciones a la
entidad durante la revisión, cuando en realidad podemos
haber efectuado algunas de carácter informal.
Caso
práctico que contiene aspectos básicos para
elaborar un Informe de Auditoría
Operativa
EFICIENCIA OPERACIONAL GENERAL
(Nota. Se está partiendo de la base de que el
Jefe de la Auditoria Interna acaba de ser cambiado, por esa
razón se incluye la crítica de dicho
departamento).
I. CARACTERISTICAS GENERALES DE LA
EMPRESA
1. UBICACIÓN DE LA EMPRESA.
La empresa "Industria Básica S.A.", está
ubicada en la ciudad de Lima, lugar que fue seleccionado por
estar cerca del mercado más grande del
país.
La empresa cuenta con una planta y oficinas
administrativas.
En la decisión para determinar el lugar en que
debería estar la empresa, nunca se llevó a cabo
ningún estudio; el único argumento que se
tomó en cuenta fue el anotado de estar cerca del mercado
más grande existente.
2. ORGANIZACIÓN
La organización de la empresa está
estructurada como sigue:
a. Director Gerente
b. Al mismo nivel – Gerente de Ventas, Gerente de
Producción, Gerente de Compras, Gerente de finanzas y
Gerentes de Personal.
c. Dependiendo de estos Gerentes existe un sub-gerente,
en ocasiones llamado ayudante o asistente, y debajo de ellos el
resto del personal.
No existe grafica de organización que la defina,
y es muy común que existe superposición de
funciones y que los empleados y obreros, en ocasiones se
encuentren confundidos en cuanto a quien en su Jefe; en
épocas de reajuste en que ha llegado a faltar el Gerente
de Producción, el Gerente de Ventas ha intervenido en las
funciones de producción por acuerdo del Director Gerente,
sin que ello se haya notificado al personal de
manufactura.
Los procedimientos que la empresa tiene para dar fluidez
a su funcionamiento (compras, ventas, contratación
personal, etc.) siempre han quedado al juicio del Gerente
respectivo. Esto ha originado que en ocasiones en que se ha
cambiado algún Gerente, este imponga un nuevo estilo y
cambie los procedimientos a seguir, creando confusión en
el personal subordinado.
En algunas entrevistas con supervisores de
producción, ventas y contabilidad, encontramos quejas de
que en ocasiones se les exigen responsabilidades que nunca se les
había notificado, sin habérseles concedido tampoco
la autoridad correspondiente, por ejemplo:
a. A un Supervisor de producción se le
llamó la atención porque tres hombres bajo sus
órdenes no estaban trabajando, pues su máquina se
había descompuesto. El Supervisor, desde dos días
antes, había pedido mantenimiento sin habérsele
proporcionado.
b. A un Supervisor de Ventas se le llamó la
atención porque sus vendedores no había cumplido
con la cuota asignada, sin embargo esta cuota no se les
había notificado y en su determinación nunca se les
consultó.
c. Al Supervisor de cuentas por pagar en el departamento
de contabilidad se le llamó la atención por no
haber pagado tres facturas a un proveedor muy importante el cual
dejó de surtir por ese hecho. Las facturas habían
sido aprobadas por ese departamento un mes antes, pero la
programación de pagos no había sido incluida porque
por órdenes del Gerente de Finanzas, todos los pagos
mayores a I/. 500,000 deberían ser detenidos.
3. PRODUCCIÓN.
La empresa se dedica a la elaboración de
productos farmacéuticos utilizando tecnología
inglesa y alemana por que paga regalías y
esporádicamente, asistencia técnica.
4. PLANEACIÓN FINANCIERA.
Anualmente se elabora un presupuesto, que se encomienda
al Gerente de finanzas. Dicho presupuesto tiene las siguientes
características:
a. En su elaboración solo interviene el
departamento de finanzas y esporádicamente se consulta a
los Gerentes de los demás departamentos.
b. El presupuesto solo es por un año.
c. No está dividido por áreas de
responsabilidad.
d. La principal fuente de financiamiento es la cobranza
de la empresa.
5. INSTALACIONES PRODUCTIVAS.
La compañía cuenta con una planta, la cual
se ha ampliado por razones de expansión debido al
desarrollo de nuevos productos y a la mayor demanda de los ya
existentes.
El crecimiento de la planta ha sido desordenado e
improvisado, y no ha existido mayor programación basada en
proyecciones.
6. PERSONAL.
La compañía cuenta con el siguiente
personal:
a. Obreros: 8,800
b. Empleados: 400
La mano de obra no requiere ser muy calificada, y
generalmente se le entrena dentro de la empresa y n existe
problema para hacer contrataciones.
Ha sido costumbre de a empresa el estricto cumplimiento
de las disposiciones laborales, que se rigen por medio de un
contrato colectivo firmado con el sindicato al que se le
encuentran afiliados los obreros. En lo que a los empleados
administrativos se refiere, as relaciones se rigen por contratos
individuales firmados con ellos y las disposiciones laborales
vigentes.
Los sueldos del personal se encuentran dentro de los
niveles que pagan las industrias de ramo.
La gerencia de personal se encarga de desarrollar todas
las labores de "Relaciones Industriales".
7. ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA.
El 60% de la materia prima se compra en el país y
el resto es importada de Inglaterra, Alemania y Estado Unidos. La
coordinación de compras está asignada al
departamento respectivo.
8. VENTAS.
La ventas son realizadas a través a través
de agentes. Existen centros de distribución
(droguerías, atendidas por un almacenista) en las ciudades
más importantes del país: Piura, Chiclayo,
Trujillo, Arequipa, Cuzco, Puno, Iquitos y
Junín.
Se efectúa publicidad de los productos a
través de las revistas y literatura.
9. SISTEMA DE INFORMACIÓN
Existe una organización contable bien definida
que permite la capacitación de la información
requerida para los estados financieros necesarios de la empresa.
El sistema se encuentra integrado a un computador.
En una entrevista llevada a cabo con el supervisor
General se obtuvo la siguiente información:
a. Mensualmente se procesan estados financieros, que se
terminan en 20 días después del mes al que
pertenecen.
b. Los estado financieros de preferencia se presentan en
un legajo que incluye Balance General. Estado de Resultados,
Estado de Costos de Producción y relaciones de todas las
cuentas; este legajo asciende aproximadamente 100 hojas
tamaño carta.
c. La información que se muestra solo tiene la
información del mes, anualmente de comparan los estados
financieros con el Presupuesto.
d. Este legajo es enviado únicamente al Director
Gerente,
10. AUDITORIA INTERNA.
Dependiendo del Gerente de finanzas, existe un
departamento de auditoría Interna que cuenta con 5
personas y que invierte anualmente el tiempo, como
sigue:
a. Revisión de conciliaciones 5%
b. Visitas a oficinas foráneas (Se visitan todas
varias veces al año) 30%
c. Revisión de corrección
aritmética de estados financieros mensuales 5%
d. Revisión de todas las cuentas por pagar que
apruebe contabilidad 10%
e. Elaboración de la declaración anual del
impuesto sobre la renta 5%
f. Revisión de:
– Circularización de cuentas por
cobrar
– Revisión de valuación de inventarios al
final de año
– Revisión de cuentas de gastos
– Pruebas de ingresos
– Revisión de importaciones
– Otras revisiones encomendadas por la Gerencia de
Finanzas 45%
11. ESTADISTICA
Enseguida se muestra un cuadro comparativo de los
estados financieros de la empresa y sus principales razones
financieras por los dos años.
2013 | 2014 | ||
ACTIVO CIRCULANTE | 17 000,000 | 16 000,000 | |
ACTIVO FIJO NETO | 80 000,000 | 90 000,000 | |
OTROS ACTIVOS | 5 000,000 | 4 000,000 | |
TOTAL ACTIVO | 102 000,000 | 110 000,000 | |
PASIVO A CORTO PLAZO | 5 000,000 | 8 500,000 | |
PASIVO A LARGO PLAZO | 12 000,000 | 15 000,000 | |
17 000,000 | 23 500,000 | ||
CAPITAL SOCIAL | 40 000,000 | 40 000,000 | |
UTILIDAD ACUMULADA | 45 000,000 | 46 500,000 | |
85 000,000 | 86 500,000 | ||
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO | 102 000,000 | 110 000,000 | |
IMPORTE DE RESULTADOS.
2013 | 2014 | 2013 | 2014 | ||||||
VENTAS NETAS | 90 000,000 | 120 000,000 | 100% | 100% | |||||
COSTO DE VENTAS | 63 000,000 | 90 000,000 | 70% | 75% | |||||
UTILIDAD BRUTA | 27 000,000 | 30 000,000 | 30% | 25% | |||||
GASTOS DE OPERACIÓN | 13 500,000 | 18 000,000 | 15% | 15% | |||||
13 500,000 | 12 000,000 | 15% | 10% | ||||||
OTROS GASTOS | (1 800,000) | (4 800,000) | (2)% | (4)% | |||||
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS | 15 300,000 | 16 800,000 | 17% | 14% | |||||
(6 300,000) | (7 200,000) | (7)% | (6)% | ||||||
SE DEDUCE | (1 800,000) | (1 200,000) | (2)% | (1)% | |||||
UTILIDAD NETA | 7 200,000 | 8 400,000 | 9 | 7 | |||||
PRINCIPALES RAZONES FINANCIERAS.
1986 | 1987 | ||
CAPITAL CONTABLE A PASIVO TOTAL | 3.4 | 1.9 | |
CAPITAL CONTABLE A ACTIVO FIJO | 5.0 | 3.8 | |
VENTAS A CREDITO O SALDOS DE CLIENTES | 100 (*) | 135 (*) | |
VENTAS NETAS A INVENTARIOS | 280 (*) | 415 (*) | |
VENTAS NETAS A ACITVO FIJO | 1.12 | 1.33 | |
VENTAS NETAS A CAPITAL CONTABLE | 1.05 | 1.38 | |
(*) ESTAS RAZONES ESTAN EXPRESADAS EN NUMERO DE DIAS DE
VENTAS QUE REPRESENTAN LAS CUENTAS POR COBRAR Y LOS
INVENTARIOS.
Informe de
Auditoría Operativa de la empresa Industrias
Básicas S.A.
1. INTRODUCCIÓN
La auditoría ha sido realizada en cumplimiento
del cronograma anual aprobado por el directorio;
habiéndola iniciado el 22-01-2015 y concluido el
30-02-2015
Nuestro trabajo abarcó el periodo comprendido
entre el 01-01-2013 al 31-12-2014
Hemos revisado el Sistema de Control Interno y
procedimientos administrativos y contables de todas las
áreas de la Empresa, con el objeto de evaluar su
eficiencia, efectividad y economicidad.
2. OBSERVACIONES
2.1 ORGANIZACIÓN
– No existe un grafica de
organización.
– Las líneas de autoridad y responsabilidad no
están definidas.
– No existen puestos ni funciones debidas.
– No existen Manuales de funciones ni procedimientos
administrativos ni de control interno.
2.2 PLANEACIÓN FINANCIERA.
– No siempre intervienen todos los niveles en la
elaboración del presupuesto.
– No existe presupuesto a largo plazo.
– No existen áreas de responsabilidad
identificadas con el presupuesto.
2.3 COMPRAS (ABASTECIMIENTO).
– No existe un Plan de abastecimientos concordantes con
las necesidades de producción.
– La mayor parte de las compras se realizan con el
carácter de "urgente".
– No existe un catálogo de proveedores, si se
solicitan cotizaciones para comprar precios.
– La información contable y financiera, solo se
envía al Director Gerente.
– No hay balances Comparativos Mensuales, n existe
comparación de los Estados financieros con el presupuesto,
ni se incluyen explicaciones al balance.
2.5 AUDITORIA INTERNA.
– El departamento de Auditoria, depende del Gerente
Financiero.
– Incompatibilidad de funciones al encargar al Dpto. de
Auditoria Interna la elaboración de la declaración
Anual del Impuesto a la Renta.
– No hay un Programa de Auditoria Especifico.
2.6 PRODUCCIÓN
– No existe un Plan Mensual de
Producción
– No se utiliza el total de la capacidad
instalada
– No existe un Programa de mantenimiento
preventivo.
– No existe una adecuada racionalización de la
mano de obra
– Falta de control de calidad en el embalaje.
– Mala distribución del área de
producción en relación con las áreas de
almacenamiento y empaque.
2.7 VENTAS
– Los presupuestos de ventas no se elaboran en base a
posibilidades lógicas y situaciones de mercado.
– No se cuenta con información que permita
conocer el volumen de las ventas por cada centro de
distribución.
– No se conocen los costos de producción y
venta.
2.8 PERSONAL.
– No existe un Programa Selectivo de Contratación
de Personal
– No existe una política salarial
adecuada
2.9 FINANZAS.
– No existe un flujo de Caja
– No existe un control adecuado de cobranzas
3. CONCLUSIONES
3.1 La falta de estructura orgánica y manuales de
procedimientos y funciones, originan desconcierto en todos los
niveles operativos de la empresa.
3.2 La no existencia de un Planteamiento financiero
origina, que no existan metas y objetivos precisos que
guíen la marcha de la empresa.
3.3 La descoordinación entre producción y
compras genera problemas en el abastecimiento normal y mayores
costos, por efectuar las compras con carácter de urgente y
no comparar precios.
3.4 El sistema de información insuficiente en
cuanto a su contenido no permiten la toma de decisiones para
aplicar las medidas necesarias.
3.5 La dependencia del Dpto. de Auditoria de la Gerencia
de finanzas, le quita autonomía en el desarrollo de sus
funciones.
3.6 El plan inadecuado de producción, de
mantenimiento de la maquinaria y falta de control de calidad en
el embalaje está ocasionando retrasos y mayores
costos.
3.7 La falta de conocimiento del mercado
conllevará a un deficiente presupuesto de ventas y el
desconocimiento de los costos de producción o permite
definir correctamente los precios de venta.
3.8 No existe una política adecuada de
Administración de Recursos Humanos.
3.9 La falta de programación del flujo de egresos
está deteriorando la imagen de la empresa por el
incumplimiento de los pagos, lo que puede generar mayores
problemas de liquidez, por el corte de los créditos de
parte de los proveedores. Igualmente, el descontrol que existe en
las cobranzas impide el normal flujo de ingreso de fondos y
consecuentemente mayores gastos financieros.
4. RECOMENDACIONES.
4.1 Elaborar el Organigrama Central de la Empresa, los
Manuales de funciones y Procedimientos administrativos;
instruyendo a todo el personal involucrado, referente a las
líneas de autoridad y comunicación.
4.2 El Directorio de la Empresa, deberá emitir
los lineamientos generales de política, en función
al cual las áreas respectivas elevan sus sugerencias para
el planeamiento integral del ejercicio económico, con
proyección de por los menos dos ejercicios
subsiguientes.
4.3 Implantar el comité de Gerencia, bajo la
Presidencia del Gerente general, con el fin de coordinar acciones
y revisar periódicamente la marcha operativa y
administrativa de la empresa.
Enviado por:
Domingo Hernandez Celis
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