- Padres de la ingenieria
industrial - Principios:
- El sistema ingeniería
industrial - Ingenieria de
procesos - Diagramas del
proceso - Diagramas de
movimientos. - Cuestionantes
finales - Bibliografía
Padres de la
ingenieria industrial
FREDERICK TAYLOR (1856 -1915): Ingeniero y
economista Norteamericano, promotor de la organización
científica del trabajo. En 1878 efectúo sus
primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la
industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios
analíticos sobre tiempos de ejecución y
remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron
determinar científicamente trabajo estándar, crear
una revolución mental y un trabajador funcional a
través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un
trabajo suyo publicado en 1903 llamado "Shop Management". A
continuación se presentan los principios contemplados en
dicho trabajo:
· Estudio de Tiempos.
· Estudio de Movimientos.
· Estandarización de
herramientas.
· Departamento de
planificación.
· Principio de administración por
excepción.
· Tarjeta de enseñanzas para los
trabajadores.
· Reglas de cálculo para el corte del
metal.
· El sistema de ruteo.
· Métodos de determinación de
costos.
· Selección de empleados por
tareas.
· Incentivos si se termina el trabajo a
tiempo.
HENRI FAYOL (1841-1925): Ingeniero de minas
nacido en Constantinopla, hizo grandes contribuciones a los
diferentes niveles administrativos. Escribió
"Administration industrielle et générale" , el
cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol
dividió las operaciones industriales y comerciales en seis
grupos:
· Técnicos
· Comerciales
· Financieros
· Administrativos
· Seguridad
· Contable
Principios:
1. Subordinación de intereses particulares: Por
encima de los intereses de los empleados están los
intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado
sólo deberá recibir órdenes de un
superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo
plan para todo grupo de actividades que tengan un solo
objetivo. Esta es la condición esencial para
lograr la unidad de acción, coordinación de
esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la
unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de
la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la
máxima autoridad a los niveles más inferiores y la
raíz de todas las comunicaciones van a parar a la
máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe
especializar las tareas a desarrollar y al personal en su
trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar
órdenes y esperar obediencia de los demás, esto
genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas
de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto
comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una
satisfacción justa y garantizada para los
empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su
lugar y en su sitio, este orden es tanto material como
humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la
lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un
cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de
visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de
este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen
dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace
la fortaleza de un organización.
¿Que es ingeniería
industrial?
La ingeniería industrial se refiere al
diseño de los sistemas de producción. El Ingeniero
Industrial analiza y especifica componentes integrados de la
gente, de máquinas, y de recursos para crear sistemas
eficientes y eficaces que producen las mercancías y los
servicios beneficiosos a la humanidad.
El sistema
ingeniería industrial
En el caso del sistema producción se acepta que
sus subsistemas son los siguientes
Ingeniería Industrial
Planificación y control de la
Producción
Control de calidad
Ingeniería de servicios.
Todos estos componentes están al servicio del
componente central que es el denominado
Transformación de recursos.
Estos subsistemas, a su vez, poseen objetivos y
componentes propios.
En el caso de Ingeniería Industrial, el objetivo
es triple:
1º Diseñar el proceso de
transformación con el nivel de detalle que sea
necesario,
2º Adjudicar a cada actividad de ese proceso el
tiempo justo para su normal desarrollo y
3º Señalar a cada tarea el lugar y el
espacio suficientes para una cómodo desempeño,
ahora y en el futuro.
Estos objetivos determinan los componentes de este
sistema que son:
Ingeniería de Procesos
Medición del Trabajo
Distribución de planta.
Ingenieria de
procesos
1. Introducción
Es en este momento que encontramos, dentro del sistema
empresa, a la función que es materia de nuestra
atención actual: Ingeniería de Procesos. Como se
puede ver, es un sistema cuaternario, es decir que está
ubicado en un cuarto nivel jerárquico estructural dentro
de la empresa, lo cual, por cierto, no desmerece su importancia
en ningún momento, puesto que éste, al igual que
cualquier componente del sistema, es un engranaje vital para la
marcha del todo.
La Ingeniería de Procesos es la función
que ejecuta algunas políticas resultantes de la
Planificación Estratégica la cual, generalmente, se
topa con entornos en donde existen situaciones como las
siguientes:
Aumentos en los costos de los recursos
Capacidad inadecuada (por exceso o por defecto) de
las instalaciones de producciónMercados saturados o recesivos
Creciente competencia
Gustos cambiantes del consumidor
Requisitos de calidad más
estrictosNecesidad de bajar el punto de
equilibrio.Etc., etc.
Además de los problemas señalados, la
cúpula administrativa tiene que adoptar una
política respecto de la producción de los objetos
que ya sabe hacer, de modo que todos los que hacen la empresa
sepan si se va a seguir generándolos y en que condiciones.
Es posible que se haya descubierto una amenaza, una debilidad o
por qué no, una oportunidad que conduzca a decidir cambiar
la estructura tecnológica de la planta y ejecutar, por
tanto, el proyecto respectivo, que seguramente va a implicar una
reingeniería de la empresa. Pues bien, si ese es el caso
hay que ir adelante. Pero, mientras tanto, ¿dejamos de
producir?
La respuesta en la mayoría de los caso es que
hay que seguir produciendo, afrontando los retos que le impone el
mercado, con productos de la mejor calidad a precios más
asequibles.
2. Objetivo de la ingeniería de
procesos
Para viabilizar esto acude la Ingeniería de
Procesos , cuyo objetivo es el idear, especificar y aplicar
métodos más sencillos y eficaces para producir
bienes o servicios, siguiendo la filosofía KAIZEN que
procura el Mantenimiento de los Estándares y su
MEJORAMIENTO CONTINUO y PROGRESIVO por parte de todos los
integrantes de la empresa, cosa que, por cierto, es requisito
para obtener certificación de calidad del tipo ISO
9000:2008 o 14000, una necesidad vital para incrementar el nivel
de productividad de la empresa y, por consiguiente, una mejora de
la posición competitiva de la misma que le permita su
supervivencia.
El lema de la Ingeniería de Procesos es que "no
debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la empresa". Subrayamos la
palabra "empresa" para enfatizar el hecho de que la
Ingeniería de Procesos no se confina solamente al interior
del sistema Producción, sino que puede actuar en todos y
cada uno de los componentes del sistema empresa, dado que, en
todos ellos tiene lugar un proceso de transformación de
recursos que conduce a la generación de un producto que
algún cliente, externo o interno, requiere para satisfacer
sus necesidades.
De acuerdo con la filosofía Kaizen, el Control
Total de Calidad, CTC, es la práctica que permite mejorar
continua y progresivamente, entendiéndose por tal al
proceso que, primordialmente, pretende construir calidad en las
personas, a través de ayudarlas a ser conscientes de
KAIZEN. Esto se logra cuando se inculca a todos: gerentes,
supervisores y trabajadores de todas las funciones de la empresa,
un sentido de misión, o una meta que realizar y se les
enseña a desarrollar, ya sea en forma individual o en
pequeños grupos, el procedimiento que se presenta de
inmediato.
3. Procedimiento general para alcanzar el
mejoramiento continuo
1. Analizar el Proceso Actual en base a
técnicas de la Ingeniería de
Procesos2. Diagnosticar el Proceso Actual,
seleccionando el problema clave, prioritario o más
significativo en términos de las metas de la Empresa y
de la Producción en particular3. Entender y averiguar las causas del problema
seleccionado, mediante el acopio de datos cuantitativos
firmes, utilizando las herramientas estadísticas
tradicionales, modelos de Investigación operativa, las
técnicas de la Ingeniería de Procesos,
etc.,4. Usar de manera correcta y sensata los datos,
aplicándolos a las técnicas más
idóneas, para reunir información que permita
generar un conjunto de alternativas para resolver el
problema.5. Seleccionar la alternativa óptima y
proponer un nuevo método que mejore el
proceso6. Implantar el nuevo proceso y revisar los
resultados tangibles e intangibles, para confirmar si se
producen los mejoramientos deseados7. Estandarizar los resultados exitosos para
evitar la recurrencia de los problemas. (Resistencia al
cambio)8. Mantener disciplinadamente los
estándares hasta que se los pueda mejorar.
Los detalles de las fases de este procedimiento se
indican en los siguientes capítulos.
Análisis del Proceso Actual en base a
técnicas de la Ingeniería de
Procesos
Este es el primer paso del procedimiento para ejecutar
Kaizen, que se justifica porque, naturalmente, para mejorar un
proceso hay que conocerlo perfectamente. En este sentido la
Ingeniería de Procesos ha desarrollado una serie de
técnicas que están enfocadas a describir el
método de transformación de los recursos con el
nivel de detalle que sea conveniente. Dichas técnicas son
diagramas, gráficos, cartas, tablas, etc. Vamos a
presentar las siguientes para el análisis de los
procesos:
Diagramas del Proceso de la Operación
Diagramas del Proceso del Recorrido
Diagramas de Actividad Múltiple
Diagramas de Movimientos y de Micro
movimientos
Simogramas
Diagramas de Flujo
Diagramas de hilos
Gráficos de trayectoria
otros….
La naturaleza de estos diagramas exige, en forma previa,
la puntualización de ciertos conceptos fundamentales y su
nomenclatura, cosas que han sido planteadas por diferentes
instituciones a nivel mundial y que se convierten en opciones de
donde elegir la que mejor convenga al análisis que se
intenta realizar.
En efecto, según la ASME, "American Society of
Mechanical Engineers", todo proceso de transformación de
recursos puede analizarse mediante diagramas que se construyen
con las siguientes actividades elementales:
OPERACION: Se la simboliza con un círculo
pequeño que puede tener un número inscrito, y se la
define como la actividad que tiene por finalidad el cambio
intencional de cualquiera de la propiedades físicas o
químicas de un recurso, incluyendo las tareas de oficina,
como la hechura de un informe, la preparación de un plan
de trabajo, etc. Esta actividad consume tiempo y precisa, a su
vez, de recursos.
INSPECCION: Es la actividad mediante la cual se
constata o verifica el cumplimiento de una especificación
de calidad o cantidad en un producto o en un proceso. La
inspección, por tanto, está vinculada con un
proceso de toma de decisiones. Su símbolo es un
cuadradito.
TRANSPORTE: En su sentido literal, una transporte
ocurre cuando un recurso o producto, en cualquiera de sus fases
de transformación, se desplaza de un lugar a otro. Excepto
cuando el traslado tiene lugar al interior de otra actividad. Se
lo representa con una flecha estilizada.
ALMACENAJE: Tiene lugar cuando se tiene que
cumplir con una disposición que obliga a inmovilizar un
objeto, brindándole la protección adecuada,
debiendo esperar la orden de persona autorizada para volver a
movilizarlo. Su representación gráfica es un
triángulo equilátero con un vértice hacia
abajo.
DEMORA: Esta actividad no deseada sucede cuando
circunstancias fuera del control pertinente impiden que se lleve
a cabo otra actividad programada dentro del proceso
correspondiente. La imagen de una demora es una D
mayúscula algo exagerada.
A veces estas actividades ocurren de manera
simultánea por lo que, en la representación del
modelo diagramático del proceso, sus símbolos deben
combinarse.
Por otro lado la ISO propone la siguiente
simbología para elaborar diagramas de flujo:
Estos elementos permiten aplicar varias de las
técnicas antes señaladas mediante la
construcción de diagramas, como los que se muestran a
continuación, los mismos que, al igual que otros que se
construyen con otros símbolos, se deben utilizar cuando
convenga, ya sea en esta fase de análisis del
método actual o en la de presentación de la
propuesta de cambio o cuando se especifique el método
nuevo y se exija su observancia disciplinada, según lo
demande el avance del procedimiento de Kaizen.
Diagramas del
proceso
1. Diagrama del Proceso de la Operación (DPO) o
Cursograma Sinóptico del Proceso.
Emplea, preferentemente, los conceptos de la ASME para
operación e inspección y sus respectivos
símbolos, para reflejar, desde una perspectiva
panorámica amplia, la secuencia de fabricación de
un producto o generación de un servicio. Consiste en un
conjunto de columnas, que son tantas como materias primas, que se
transforman mediante su propio proceso, tiene el producto final.
A la materia prima considerada como básica se le asigna la
columna de la derecha. En cada columna se colocan las operaciones
e inspecciones según su orden de ocurrencia, unidas por
una línea vertical. Una vez que la representación
de la transformación ha culminado en cada columna, se
traza una línea horizontal dirigida hacia el punto de la
columna básica en que debe integrarse al resto de los
componentes ya procesados. Las materias primas que no sufren
cambio significativo se incorporan al proceso mediante una flecha
horizontal que llega directamente al punto conveniente. Junto con
los símbolos, se añade una breve descripción
de cada operación e inspección y, cuando se conoce,
se indica el tiempo empleado, el recurso utilizado y cualquier
otra información considerada oportuna para aclarar la
acción que se analiza. Finalmente se procede a enumerar
correlativamente las actividades simbolizadas en el
diagrama.
2. Diagrama del Proceso del Recorrido (DPR) o Cursograma
analítico.
Este proporciona un grado de detalle mayor que el
anterior, ya que utiliza los cinco símbolos de la ASME
mencionados más arriba. Se emplea para observar la
evolución de los operarios (indicando lo que hace la
persona que trabaja), el material (representando lo que a
éste le ocurre) y el equipo o maquinaria (indicando
cómo se emplean). Para ello se suele utilizar un
documento, en cuya cabecera aparecen los tres factores
mencionados, tachándose los dos que no procedan. Observar
la figura que consta en la carpeta "Planilla para
DPR".
El análisis puede referirse a todo el proceso
requerido para obtener un producto o a cada actividad
identificada en el DPO, cuando se encuentra necesario ampliar los
detalles de la misma.
Gráficos con escala de tiempo.
Son gráficos en los que dos o más
actividades que se están ejecutando a la vez se muestran
en una escala de tiempo común. El más conocido es
el siguiente:
Gráfico de actividades
múltiples.
Se emplea para registrar la ejecución
simultánea de las actividades de dos o más
operarios o equipos de personas, máquinas o materiales.
Las actividades se simbolizan de la siguiente manera: un trazo
vertical continuo indica una acción productiva, un trazo
vertical discontinuo muestra una situación de espera y un
espacio en blanco designa un tiempo ocioso o improductivo. La
longitud de estos trazos depende del tiempo que
consumen.
Para su representación se utiliza una columna
para cada uno de los elementos del sistema y, junto a los trazos,
se escribe una breve descripción del trabajo. Una vez
hecho un trazo hay que preguntar que ocurre en las otras columnas
y registrar la respuesta. Este gráfico permite determinar
el número máximo de máquinas que puede
manejar cada operario, la duración de un ciclo de trabajo,
la productividad del sistema, etc.
Diagramas de
movimientos.
Son representaciones gráficas de los
desplazamientos de los operarios, materiales y maquinas en el
desarrollo del proceso. Los más usados se describen
seguidamente.
Diagrama bimanual Es útil para las
operaciones repetitivas. En él se consignan las
actividades desplegadas por las extremidades del operario (lo
habitual es observar el movimiento de las manos aunque
también se pueden observar las piernas), indicando la
relación simultánea de acciones que ocurren entre
ellas. para ello se emplean los mismos símbolos de la
ASME, pero con significados ligeramente diferentes. Así,
el símbolo operación se refiere a los actos de
asir, sujetar, soltar, etc., un objeto; el transporte representa
el movimiento de la mano desde o hacia el trabajo, herramienta o
material; la demora muestra el momento en que la mano o la
extremidad no trabaja; el símbolo de almacenamiento
aquí representa acciones como las de sostener algo. El
símbolo de inspección no se suele utilizar, ya que
durante la inspección, los movimientos de las manos son
operaciones. En caso de desear que aparezca, se puede utilizar su
símbolo.
4.2 Diagrama de micro
movimientos
Este diagrama se construye utilizando símbolos
denominados "therbligs" que son la representación de
movimientos elementales que despliega un operador durante un
proceso, tal como fueron identificados por Frank Gilbreth. La
apariencia de un diagrama de micro movimientos es idéntica
a la de un diagrama bimanual y su propósito es el mismo,
es decir encontrar movimientos excesivos, descoordinados, etc.,
que vuelvan ineficiente al trabajo de la persona.
Los therbligs con su correspondiente color son los
siguientes:
Simograma ( similtaneous motion) o gráfico de
movimientos simultáneos.
Registran los movimientos de dos o más partes del
cuerpo del trabajador. Estos son generalmente de muy corta
duración (micro movimientos), por lo que, para poder
realizarlo con exactitud, se debe efectuar un análisis de
cada uno de los fotogramas, obtenidos con una cámara
cinematográfica o de video, en la observación del
trabajo seleccionado. Para registrar estos micro movimientos, se
pueden utilizar los símbolos therbligs (por ejemplo, coger
mover etc.) o cualquier otro sistema de tiempos predeterminados
de los movimientos (los cuales serán estudiados con mayor
detalle en la medición del trabajo, ya que es ahí
donde tienen un mayor uso). Los inconvenientes de este
gráfico son la dificultad de preparación y el coste
de su realización, lo que hace que se aplique
únicamente cuando su necesidad sea debidamente
justificada.
Diagrama de flujo o de circuito.
Es un plano bi o tridimensional, realizado a escala, de
la zona del trabajo, en el cual se trazan los movimientos de los
operarios, materiales o equipos durante la realización de
las tareas. Se pueden utilizar los cinco símbolos de la
ASME para observar lo que realiza cada punto. Se utiliza como
complemento del DPR o cursograma analítico.
Diagrama de hilos.
Para llevarlo a cabo se utiliza un plano a escala,
normalmente hecho en un panel de madera, en el que se clavan
alfileres en cada puesto de trabajo simulando a
continuación los desplazamientos mediante el tendido de un
hilo, de longitud conocida, a partir del punto de partida y
siguiendo el orden establecido en el proceso, una vez finalizado
se resta la longitud total del hilo de la del hilo sobrante,
obteniéndose la distancia recorrida en relación con
la escala. La densidad de los hilos muestra las áreas
donde hay un mayor tráfico, oportunidad para proceder a
realizar mejoras. La ventaja sobre una representación con
trazos en un papel es que los movimientos no se superponen, al
estar el hilo situado a diferentes alturas. También se lo
utiliza como complemento del cursograma
analítico.
Ciclograma.
Es una fotografía fija (con exposición
prolongada) en la que aparecen los movimientos o recorridos,
gracias a una fuente luminosa que se le coloca al operario, lo
que permite apreciar, en cierta medida, los tiempos de
desplazamiento.
Cronociclograma.
Es una variante del anterior, en el que se utiliza una
luz intermitente de frecuencia conocida, por lo que en la
fotografía aparece en línea de trazos. Actualmente
se aplica software de computadoras que recoge y guarda
señales emitidas por sensores electrónicos
adheridos al cuerpo del operador.
Matriz de trayectoria
Cuando las situaciones son muy complejas es mejor
utilizar este gráfico frente a los diagramas de flujo de
los hilos. Para ello, se construye una tabla en la que se anotan
datos cuantitativos de los movimientos entre cualquier
número de lugares y durante cualquier período dado
de tiempo, indicándose para los distintos puestos, las
salidas y las llegadas; luego, se resume el total de las
mismas.
Diagnosticar el Proceso Actual, seleccionando el
problema clave, prioritario o más significativo en
términos de las metas de la Empresa y de la
Producción en particular
Para desarrollar este capítulo vale recordar
algunos conceptos.
1. Definición de problema
Un problema es un hecho o una circunstancia no deseada
que impide que se alcance un objetivo o una meta.
2. Meta.
La meta se puede enfocar desde distintos panoramas: la
meta global de la empresa, las metas particulares de los
componentes del sistema empresa, las metas particulares de cada
puesto de trabajo.
La meta final de la empresa es la de ganar dinero,
proporcionando al mercado productos que satisfagan las
necesidades del cliente, en un ambiente motivador y seguro para
los empleados.
La siguiente meta de "orden superior" debe ser que la
empresa obtenga productos de Calidad, a Costos razonables y
cumpla con su Programación. Aquí, "Calidad"
concierne a la construcción de un sistema para el
aseguramiento de las especificaciones del producto o del proceso;
"Costo" se refiere a la construcción de un sistema para
identificar los factores del costo y a su consecuente
reducción; "Programación" concierne a la
construcción del mejor sistema para entregar a los
clientes la cantidad de productos que necesiten, cuando lo
necesiten.
Los distintos componentes del sistema empresa tienen sus
propias metas, que tienen que formularse en términos de
cumplir las metas CCP y las funciones que allí se
desempeñan tienen que considerarse como medios secundarios
para realizar la CCP.
En el caso del sistema Producción, por ejemplo,
se puede plantear las metas de esta manera:
Lograr la máxima calidad con la máxima
eficienciaMantener un inventario mínimo
Eliminar el trabajo pesado
Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva
para el KAIZEN, basado en el trabajo en equipo y en la
cooperación.
Descendiendo, aún más, en la escala
jerárquica funcional, cada función se plantea metas
concretas. Se puede, por ejemplo, ponerse como meta que en la
planta de producción se deberán cumplir fielmente
las especificaciones de calidad del producto, para lo cual, nunca
se dejarán pasar productos defectuosos a la siguiente
etapa, pudiendo, para ello, detener la línea, si fuera
necesario, para mantener la calidad. Igualmente, se pueden
plantear como meta la eliminación de los desperdicios de
los recursos necesarios para obtener los productos,
etc.
Entonces, el tener en cuenta la meta ayuda a identificar
los problemas que, en consecuencia, son aquellas situaciones que
impiden u obstaculizan la consecución de la meta.
Recuérdese que, con frecuencia, una situación
considerada como problema puede ser sólo la consecuencia
de otra más profunda, y que, si se identifica ésta
y se la soluciona, la primera desaparece por si sola. En otras
palabras, hay que identificar la causa fundamental del problema
para orientar hacia ella todo el esfuerzo de
mejoramiento.
3. Desarrollo de una actitud mental analítica
para ubicar los problemas.
En este punto calza bien la pregunta
¿Cómo, concretamente, se puede identificar un
problema y señalar sus causas y consecuencias?
El proceso mental que identifica un problema es
difícil de visualizar. Cada persona posee uno. En todo
caso, para hacer un análisis exitoso del trabajo, debe
desarrollarse una actitud mental propia
En efecto, la naturaleza humana es tal que una actitud
apropiada hacia el análisis del trabajo no se desarrolla
naturalmente. En cambio, las personas tienden a anquilosarse en
su conocimiento de una actividad en particular. Ellas, cuando
creen que han alcanzado la meta, piensan que no necesitan
afanarse más. Esta actitud es condenable ya que da como
resultado una actitud mental insegura en los asuntos de todos los
días y hace que el éxito del análisis sea
imposible. Para mejorar cualquier proceso u operación, el
analista debe acercarse con una firme convicción de que
aquello puede ser mejorado.
Como resultado de muchas experiencias en el mejoramiento
continuo del trabajo, los ingenieros industriales nunca hablan
del "mejor" método. Prefieren referirse al "mejor
método disponible" o al "mejor método hasta ahora
ideado". Llevando este pensamiento a su lógica
conclusión, puede ser enunciado así: "Cada vez que
un hombre use sus manos, hay una buena oportunidad para que los
métodos sean mejorados". "Esta oportunidad consiste en
conseguir que la operación sea mecanizada, hasta que la
atención del humano sea completamente eliminada y los
aparatos mecánicos usados sean comunes."
Este enunciado proclama que una operación simple,
automática, es la última meta de cualquier programa
de mejoramiento de métodos. El mejor método para
hacer una operación, desde un punto de vista
económico, es alcanzado sólo cuando la
atención humana requerida ha sido reducida a cero y todo
el complicado equipo de producción ha sido eliminado o
simplificado. Mientras este punto no haya sido alcanzado, el
mejoramiento siempre será posible.
Este principio provee el fundamento para un firme
acercamiento a un análisis universal de operaciones, para
el mejoramiento y la automatización de métodos. Si
el analista aprecia esta lógica, tendrá una mente
abierta; no tendrá que preocuparse ante cualquier
obstáculo mental como los que afirman que "Eso no
funciona" y "Lo intentamos antes y no pudimos hacerlo". La
carencia de éxitos, en el mejoramiento o la
automatización de cualquier trabajo, no debe ser
interpretado como que el trabajo no puede ser mejorado. Si ocurre
un fracaso debe considerárselo como una indicación
de que el analista no está enterado de ciertos avances que
pueden mejorar el trabajo o que el equipo disponible es,
todavía, muy caro para ser aplicable. Aceptar estos
principios combatirá cualquier tendencia a conformarse con
las cosas, tal como están, e inspirará al analista
a atacar desde nuevos ángulos. Esto conduce al
progreso.
Una mente abierta pavimenta el camino para un trabajo
analítico exitoso, pero sólo eso no es suficiente.
Una cosa es la mente abierta en el sentido pasivo para ser
receptivo a las sugerencias, (este tipo de mentalidad no
liderará la ejecución) y otra es la que se necesita
para obtener resultados: el analista deberá tomar la
iniciativa en originar sugerencias.
En un mundo donde se dice que no hay nada nuevo, la
mayor cantidad de originalidad viene de gente que tiene una mente
inquisitiva. El hombre que, constantemente, hace preguntas y no
toma nada por hecho, puede molestar a los miembros complacientes
de una organización, pero origina nuevas y mejores formas
de hacer las cosas. El progreso empieza con una duda. El
mejoramiento empieza con el análisis de lo que se
está haciendo y, luego, indagando sobre qué nuevas
técnicas están disponibles para hacerlo
mejor.
Una vez que este punto está entendido, el
ingeniero industrial debe desarrollar, conscientemente, una
actitud inquisitiva. La actitud cuestionante es un estado de la
mente que evita aceptar, como acto consumado, al trabajo que se
está investigando. Se cuestiona todo y las respuestas se
respaldan en hechos, descartando la influencia de emociones,
gustos, disgustos y prejuicios.
El hombre que es exitoso aplicando mejoras, tiene una
convicción profunda: que el método puede ser
mejorado. No acepta nada como correcto, sólo porque
existe. En cambio hace preguntas, recoge respuestas.
Evalúa las varias posibles respuestas a la luz de su
conocimiento y experiencia. Lo cuestiona todo. Investiga todas
las fases del trabajo, hasta que el tiempo lo permita. Hace
preguntas cuando las respuestas parecen obvias, porque lo obvio,
frecuentemente, esconde valiosas oportunidades de
mejoramiento.
Circunstancias de la vida empresarial que provocan
problemas pueden ser las siguientes:
Falta de un sistema administrativo, de
producción, de calidad, etc.Inexistencia de reglas aplicables
Desobediencia de reglas aplicables
Entrenamiento y educación
inadecuadosPuestos de trabajo desordenados, sucios
Personal desaseado
Personal indisciplinado
Inobservancia de una especificación de
calidad del producto o del procesooperarios con poca capacitación,
operario incumplido,
supervisores que no coordinan horarios,
proveedores que incumplen contratos,
especificaciones o planos
erróneos,datos incorrectos…
información mal tratada,
Otras, que se relacionan con la actitud gerencial
como:
Permitir que las cosas se mantengan invariables por
más de dos añosRehusarse a delegar responsabilidades
Decir que "nada puedo aprender del entorno o de la
competencia"Afirmar que " no hay otra forma de pensar o de hacer
distinta de lo que se tiene ahora"Aceptar el desempeño pobre del personal que
no se empeña en hacer sus tareas lo mejor
posible
Es decir que los culpables de una situación
actual desfavorable, como las señaladas, son todos: los
administrativos que realiza un trabajo desaprensivo
basándose en ideas erróneas sobre cómo debe
operar una industria; los sindicatos que no pueden contribuir a
un clima de buenas relaciones; los proveedores que tratan de
explotar a la empresa al no sentirse "socios en el beneficio"; el
gobierno que no toma las mejores decisiones para crear un clima
de trabajo y prosperidad, etc.
Las preguntas que el ingeniero industrial plantea, para
descubrir esos u otros problemas, deben ser formuladas respecto
de cada factor conectado con el trabajo o clase de trabajo que
está siendo analizado. Cuando un trabajo es examinado
sistemáticamente y todos los factores relacionados a
éste son cuestionados, las posibilidades para el
mejoramiento se destapan. La acción que llegue a tomarse
sobre estas posibilidades dependerá de la posición
de quien las haya descubierto. Si el analista tiene la autoridad
para tomar acción y aprobar los gastos, sin duda lo
hará e implementará el mejoramiento sin demora. Si
no tiene la autoridad, deberá presentar sus ideas en la
forma de sugerencias a las personas que tengan esa
autoridad.
No es difícil constatar que el número
de problemas en una empresa es muy grande. Intentar resolverlos
todos, de golpe, puede significar una misión
difícil de cumplir, por lo que es necesario excogitar, de
alguna manera, la o las situaciones a las que habría que
dar atención preferente, relegando las otras para una
mejor oportunidad.
4. La visión de la TOC
Existen varias teorías o filosofías
administrativas que pueden ayudar en este proceso de
selección del problema que amerita ser resuelto. De entre
ellas, nos parece que la más clara es la expuesta por
Eliyahu Goldratt en el sentido de que, en un proceso siempre
existe un recurso cuello de botella, RCB, que es el
eslabón más débil de la cadena, el que marca
el ritmo de la producción y el que es responsable del
throughput de la empresa y, por tanto, de sus
utilidades.
Un RCB se reconoce cuando las respuestas a preguntas
como las que siguen son positivas:
El funcionamiento del recurso, ¿produce falta
de partes en otras máquinas?¿Se acumulan alrededor del recurso grandes
cantidades de inventarios?El accionar del recurso, ¿incide en todos los
aspectos del negocio, evitando que el sistema logre un
elevado desempeño respecto de su meta?¿Es el recurso causa de retrasos, demoras y
errores en el cumplimiento de pedidos?,¿Genera altos niveles de defectos?
¿Su ubicación obliga a transportes
largos?¿Exige excesivo tiempo de preparación,
que obliga a producir lotes muy grandes?¿Sufre de muchas averías, atascos,
demoras por falta de mantenimiento?¿Se aprecia variabilidad en los tiempos de
producción, en las especificaciones de los productos y
sus piezas, en las especificaciones de los procesos de
transformación?¿Stress en el ambiente que rodea al
recurso?
Lo que puedan hacer los demás recursos depende
del RCB y, de hecho, lo que deben hacer es aquello que requiera
el RCB. En consecuencia lo sensato sería volcar la
atención al RCB para aprovecharlo al máximo y luego
elevarlo de su condición.
5. El enfoque JAT
Otra visión, no necesariamente excluyente, es la
japonesa "Justo a Tiempo", que considera que los problemas que se
deben resolver prioritariamente son aquellos que se oponen a dos
estrategias básicas:
1. eliminar toda actividad innecesaria o fuente
de despilfarro, lo que implica desarrollar el proceso de
producción utilizando un mínimo de personal,
materiales, espacio y tiempo2. fabricar lo que se necesite, en el momento
que se necesite y con la máxima calidad
posible.
El cumplimiento de estas estrategias se puede apreciar
en la medida en que los resultados que alcanza la empresa se
acerquen a los "Cinco Ceros" de Archier y Seryex:
1. Cero Defectos
2. Cero averías (o cero tiempo
inoperativo)3. Cero stocks
4. Cero plazos y
5. Cero papel (o cero burocracia)
…..
Los enfoques indicados pueden servir de base al
desarrollo de un esquema apropiado a la realidad que vive la
empresa y su entorno que, quizás, podría ser
encontrado merced a la adopción de un criterio
ecléctico pero, principalmente, ayudarán a
identificar el problema acuciante que amerita la mayor
atención y esfuerzo.
En efecto, el problema identificado ahora es el que
tiene que ser analizado intensamente para descubrir las causas
que lo generan y solucionarlo de raíz.
3.3. Entender y averiguar las causas del problema
seleccionado
Identificado el problema clave hay que resolverlo. Para
ello existen varios modelos, como los que vienen a
continuación:
1. "Análisis de Problemas".
Para ser concretos, recomendamos el modelo de
"Análisis de Problemas" como una técnica que puede
ayudar en este caso. Efectivamente, crear el "árbol de la
realidad actual" en base de un síntoma visible, una
molestia, un retrazo, un desperdicio, etc., y luego el formar el
"árbol de la realidad futura" son acciones que conducen a
las causas fundamentales de los problemas.
2. Cuestionamiento del proceso
Otro acercamiento general para descubrir el punto
débil de un proceso, que no es incompatible con el
anterior, sería el formular un conjunto de preguntas
respecto de distintos aspectos o recursos asociados con el
problema clave como, por ejemplo, las siguientes:
2.1. El producto
¿Qué cosa se está haciendo, es
decir, las especificaciones del producto con claras y precisas?
¿El AEP está actualizado?
2.2. El propósito de la actividad del
proceso
La actividad, ¿agrega el máximo valor al
recurso?, ¿es absolutamente necesaria? Si la respuesta es
positiva conviene seguir con el análisis, ya que si
respondemos en forma negativa, con decidir la eliminación
de la actividad se habrá dado un paso radical y definitivo
hacia el mejoramiento o simplificación del
proceso.
2.3. Métodos:
Si hay que hacerlo,
¿Cómo se hace?
¿Por qué se hace así?
¿Puede eliminarse si se hicieran mejor tareas
anteriores?
¿Cómo debe hacerse?
¿Puede hacerse mejor?
¿Existe otra forma de hacerse?
Las instrucciones, ¿se dan con exactitud y
claridad suficientes?
¿El proceso está diagramado con sencillez
y precisión?
¿Puede mejorarse para simplificar o eliminar
tareas posteriores?
¿Se observan las especificaciones de calidad del
proceso?
¿Se producen desperdicios de recursos?
¿Podría disminuirse la cantidad de trabajo
inútil o mal aprovechado?
¿Podrían eliminarse o reducirse las
interrupciones?
¿Se usan ambas manos para ejecutar las
operaciones?
¿Se aplica la economía de
movimientos?
¿Se podría implementar la
"pre-automatización del proceso"?
¿Podría subdividirse la operación
en dos o más operaciones?
¿Podrían integrarse en una dos o
más actividades?
2.4. El momento
¿Cuándo se hace?
¿Cuándo debe o puede hacerse?
La secuencia, ¿es la correcta?
La secuencia, ¿es la mejor?
¿Podría combinarse la inspección
con alguna operación?
¿Podría adelantarse alguna parte de la
operación siguiente?
¿Puede hacerse durante el período ocioso
de otra actividad?
¿Existen planes y programas de producción
oportunos y en función de la demanda del
mercado?
Las entregas al cliente, ¿son oportunas y
frecuentes?
2.5. Mano de obra:
¿Quién lo hace?
El operario, ¿está capacitado para
realizar el trabajo?
¿Está motivado?
¿Es responsable?
¿Es ordenado?
¿Conserva limpio su puesto de trabajo?
Página siguiente  |