La máquina que cambió al mundo

Resumen de
ejecutivo

Este libro enfoca un nuevo concepto de producción
llamada AJUSTADA. Hace comparaciones con la producción en
masa y la producción artesanal.

El término AJUSTADA es debido a que utiliza menos
de todo en comparación con la producción en masa
– la mitad del esfuerzo humano en la factoría, la
mitad de espacio en la fabricación, la mitad de
inversión en herramientas, la mitad de horas de trabajo de
ingeniería para desarrollar un producto nuevo en la mitad
de tiempo. También requiere mantener mucho menos de la
mitad de existencias, fabrica con mucho menos defectos y produce
una variedad de productos mayor y creciente.

La diferencia más notable entre producción
en masa y ajustada reside quizás en sus objetivos finales.
Los productores en masa se plantean un objetivo limitado –
bastante bueno – que se concreta en un número de
defectos aceptable, un nivel máximo de existencias
aceptable, una estrecha gama de productos estandarizados, hacerlo
mejor, argumentan, costaría demasiado o excedería a
las capacidades humanas. En cambio, los productores ajustados
ponen su mirada explícitamente en la perfección:
reducción continua de costes, cero defectos, existencias
cero e infinita variedad de productos.

Por otro lado, el productor artesano emplea a
trabajadores muy cualificados y herramientas sencillas, aunque
flexibles, para hacer exactamente lo que el cliente
pide.

La industria de las
industrias se encuentra en transición

Actualmente la industria de fabricación de
automóviles sigue siendo la mayor actividad manufacturera
del mundo, no sólo porque son una parte importante en la
vida diaria del ser humano, sino por ser ¨ después de
la Primera Guerra Mundial ¨, sacaron al mundo de la
producción artesanal, que venía siendo lo
más importante durante décadas, sino que le
ofrecieron otra alternativa para sacarlo de la escasez de
capacidad de producción, con la producción
ajustada, mostrándose la transición en las
etapas.

Los orígenes de la producción ajustada
¨ 1915 ¨, como cualquier filosofía tuvo sus
orígenes basados en la mejora continua de lo actual, en
Japón., donde los principios eran la base… el
objetivo estaba basado en producir en masa basándose en
perfeccionar mano de obra, calidad en materia prima, fuerte
organizacional, diseño de nuevas herramientas, variedad de
productos; todo esto sustentado en una gran cantidad de
inspección al final del proceso y en la ejecución
de este.

El apogeo de la
producción en masa : América en 1955

El año 1955 estaba llegando el sistema en EE.UU.,
cuyas dimensiones de penetración, siendo la gloria de este
alcance.. efímera, ya que en 1955 también fue el
año de decadencia, dando lugar a debilidad en la
vanguardia hasta ese momento existente. Esto sucede porque la
producción en masa se había convertido en una
modalidad por todo mundo.

El ascenso de la
producción ajustada

EIJI, TOYOTA y OHNO tardaron más de veinte
años de esfuerzo constante en poner en práctica
totalmente todo este conjunto de ideas, incluido el JUST-IN-TIME,
en la cadena de montaje de TOYOTA. Al final triunfaron con
extraordinarias consecuencias para la productividad, la calidad
del producto y la responsabilidad en el cambio de la demanda del
mercado.

Es fácil cometer errores en la
organización del proceso de manera que los resultados
globales sean misteriosamente menores que la suma de las partes.
Las compañías de producción en masa tratan
de resolver el complejo problema dividiendo la labor en trozos
pequeños entre muchos ingenieros con especializaciones muy
específicas.

El mercado comenzó a fragmentarse en muchos
segmentos de productos. Todos estos cambios eran una
bendición para el sistema de producción de TOYOTA:
Los consumidores comenzaron a informar de que la
característica más importante de su coche o su
camión era la fiabilidad.

Con la llegada de un montón de coches "NICHO"
Japoneses, tales como el HONDA NS-X, los japoneses pueden ser
capaces de hacer lo que nunca pudieron conseguir las firmas de
producción en masa: atacar a los productores
supervivientes del "NICHO", basado en la artesanía, tales
como ASTON MARTIN y FERRARI, para hacer que todo el mundo entre
en la edad de la producción ajustada.

TOYOTA estaba decidida a no perder nunca un comprador
antiguo y podía reducir al mínimo la posibilidad de
que ocurriere esto viabilizando los datos de su base de datos de
consumidores para predecir lo que iban a desear los compradores
cuando cambiaran sus ingresos, el tamaño de sus familias,
sus modos de conducir y sus gustos.

Al contrario que los productores en masa, que centraban
la investigación sobre la evaluación del producto y
otras encuestas en compradores seleccionados al azar, compradores
que guardan poca lealtad a las marcas, TOYOTA iba directamente a
sus antiguos clientes a la hora de planificar un producto nuevo.
A los clientes antiguos se les trataba como miembros de la
familia TOYOTA y la lealtad a la marca se convirtió en una
característica sobresaliente del sistema de
producción ajustada de TOYOTA.

Organización
de la fábrica

Si queríamos ver todas las diferencias existentes
entre la producción ajustada y la producción en
masa a nivel de planta, teníamos que comparar plantas que
estuviesen en pleno funcionamiento. Encontramos en la planta lo
que habíamos esperado encontrar: un entorno clásico
de producción en masa lleno de disfunciones.

Comenzamos examinando las navas próximas a la
cadena de montaje. Estaban abarrotadas de lo que llamamos
trabajadores indirectos, trabajadores en camino de relevar a
compañeros, reparadores de maquinaria en ruta para
solucionar un problema, personal de limpieza, personas que llevan
piezas.

Ninguno de estos trabajadores añade valor alguno
realmente y las compañías pueden encontrar el modo
de hacer las cosas de otra manera. Cerca de cada puesto de
trabajo había montones de piezas. Por todas partes
había cajas y otros materiales de envoltorio.

El trabajo estaba distribuido de forma desigual pues
algunos trabajadores corrían localmente para mantener el
ritmo y otros tenían tiempo para fumar o incluso para leer
el periódico (Factoría Framinghan de GM). Las
diferencias entre TAKAOKA y FRAMINGHAN son sorprendentes para
cualquiera que entienda la lógica de la producción
ajustada. Para empezar, no había casi nadie en las
naves.

No había ejércitos de trabajadores
indirectos, tan visibles en GM y prácticamente todos los
trabajadores que estaban a la vista añadían
realmente valor al coche. TOYOTA cree debe haber el menor espacio
posible entre los trabajadores a fin de que sea más
fácil la comunicación entre ellos y no haya sitio
para acumular respuestas.

Al estudiar las plantas Japonesas en
Norteamérica, encontramos más o menos lo que
habíamos supuesto. Su rendimiento medio es casi comparable
al de la planta Japonesa en términos de calidad, pero se
queda atrás en un 25% en términos de productividad.
Creemos que estas diferencias se deben particularmente al hecho
de que las plantas Japonesas en Norteamérica están
aún en un punto muy temprano de la curva de aprendizaje de
la producción ajustada.

La auténtica planta ajustada tiene dos
características organizativas claves transfiere el
máximo número de tareas y responsabilidades a los
trabajadores que realmente añaden valor al coche en la
cadena y ponen en marcha un sistema para detectar defectos por el
que se busca rápidamente la causa última de
cualquier problema, una vez descubierto. Esto significa, a su
vez, trabajo en equipo entre los trabajadores de la cadena y un
sistema que hace posible que todos en la planta respondan
rápidamente a los problemas y entiendan la
situación global de la planta.

La producción en masa es simplemente la
producción ajustada, regida por el manual de reglamento,
de manera que nadie tome iniciativas ni se responsabiliza para
que el sistema mejore continuamente.

La relación
con los clientes

Para ver la distribución ajustada como es debido,
no podemos comenzar con una perspectiva estrecha de
reducción de costes, que es el enfoque normal occidental,
en el que el éxito se mide por factores tales como el
numero de ventas efectuadas por cada vendedor al mes. En lugar de
ello, debemos verla como un componente esencial de todo el
sistema de producción ajustada.

Las instalaciones de un concesionario
automovilístico típico en casi cualquier
país occidental costa de una gran superficie de
aparcamiento en la que un gran numero de coches nuevos acumulan
polvo y elevan los costes de los intereses financieros. El
personal de ventas , que trabaja en función de comisiones
individuales, vive a base de una proporción fija por cada
venta, mas un reducido salario base la mayoría de ellos
son vendedores profesionales y no especialistas del
producto.

Este escenario se diferencia de la practicas de ventas
de los productores ajustados japoneses en que por ejemplo Toyota
tiene cinco canales de distribución en Japón . los
canales abarcan toda la nación y en muchos casos son
propiedad del fabricante. Cada canal puede vender los modelos
menos caros, otros los deportivos, etc.

Los canales tienen distintivos y nombres de modelos
diferentes para sus coches, pero los que los diferencia
fundamentalmente es el atractivo que ejercen sobre los diferentes
grupos de clientes. El propósito de los canales no es
crear una identidad de marca, como las divisiones de ventas en
los Estados Unidos, sino establecer un lazo directo entre el
sistema de fabricación y el cliente –al que Toyota
llama el propietario no accidentalmente.

La venta de coches puerta a puerta es exclusiva de
Japón y desconcierta a todos los observadores extranjeros,
sin excepción. He aquí cómo funciona. Los
miembros del equipo trazan en perfil de cada uno de los jefes de
familia del área geográfica que rodea el
concesionario y luego les visitan periódicamente
después de llamarlos para concertar una cita. Durante sus
visitas, el vendedor actualiza el perfil del cliente.

Sobre la base de la información recopilada y de
su conocimiento de la gama de productos Corolla, el vendedor
sugiere la especificación más adecuada para un
nuevo vehículo que satisfaga las necesidades particulares
de sus clientes.

Distribución
ajustada vs. Distribución en masa

El concepto de trato con los clientes del enfoque
ajustado es significativamente diferente del de los productores
en masa. En primer lugar, el sistema de ventas japonés es
activo, no pasivo; de hecho, los japoneses hablan de "ventas
agresivas".

En segundo lugar, el productor ajustado trata al
comprador o propietario como parte integrar del proceso de
producción. La elaborada colección de datos sobre
las preferencias de los propietarios hacia los vehículos
nuevos se pasa sistemáticamente a los equipos de
desarrollo de nuevos productos y la compañía lleva
a extremos extraordinarios de voluntad de no perder nunca a un
propietario, a una vez que ha caído en la red.

En tercer lugar, el sistema es ajustado. El sistema
completo de distribución solo contiene stocks para tres
semanas de unidades terminas, la mayor parte de las cuales
están ya vendidas.

El futuro de las
relaciones ajustadas con el cliente

Si los elementos del sistema japonés son
superiores ¿por qué no los han copiado en
Occidente? Los fabricantes occidentales argumentaron
únicamente que el sistema es demasiado caro. vender un
coche allí requiere un esfuerzo enorme, dicen, como se
demuestra por el hecho de que las ventas medias representativas
de un concesionario USA son de diez coches por mes , mientras que
las ventas medias japonesa por representante don de cuatro coches
al mes.

Desde la perspectiva del productor en masa, en la que
los costes de ventas son ya demasiado elevados, este coste extra
parece completamente imposible de justificar.

El sistema de ventas ajustado reduce también
drásticamente los costes de las existencias y fluidifica
el proceso de producción en la fábrica.
Además, el sistema japonés ayuda a afinar los
nuevos productos y permite afrontar la solución de errores
embarazosos o peligrosos antes de que lo exijan la masivas- y tan
visibles- reclamaciones públicas.

Finalmente, el sistema de venta ajustado inocula en el
comprador la lealtad al canal y hace extraordinariamente
difícil ganar cuota de mercado a los nuevos
competidores.

La gestión de
la empresa ajustada

La producción en masa no proporciona una carrera
profesional a los trabajadores, los analistas financieros y los
especialistas de Marketing progresan a través de la
especialidad técnica. La progresión del directivo
general se produce a lo largo de niveles cada vez más
altos de la jerarquía corporativa. Por el contrario, la
empresa ajustada procura proporcionar a cada empleado a cada
empleado una clara progresión en la carrera, aunque muy
diferente de la producción en masa.

Los fabricante ajustados, que operan sin buena parte de
la jerarquización que encontramos en las
compañía occidentales, tratan de hacer comprender a
sus empleados que su capacidad para resolver problemas cada vez
mas difíciles es el tipo más significativo de
progreso que pueden alcanzar.

Las ventajas de la
empresa global

Además de la ventaja vital de hacerlo todo en un
lugar cercano al punto de venta, la creación de un sistema
total de fabricación en cada uno de los principales
mercados mundiales beneficia a una compañía en
cinco modo distinto cuando la comparamos con los rivales que
tratan de fabricar y exportar desde una sola
región.

En primer y más obvio lugar, proporciona
protección contra las barreras comerciales y los cambios
de las monedas.

Una segunda ventaja, para las compañía que
desarrolla un sistema de producción multiregional total es
el enriquecimiento de la producción multiregional total es
el enriquecimiento de la diversidad de productos.

Un sistema de producción ajustado puede
beneficiarse de mayores economía de escala con un volumen
mucho menor de producción por cada producto individual que
otro de producción en masa. Una tercera ventaja que puede
conseguir el productor multiregional sobre el productor limitado
a una sola región es la sofisticación que pueden
adquirir los directivos al trabajar en entornos muy
diferentes.

Una cuarta ventaja para el productor multiregional es la
protección contra el carácter cíclico
regional del mercado de vehículo de motor. Estos hechos se
hacen evidentes cuando consideramos la ventaja final de
desarrollar un sistema de producción totalmente
evolucionado en cada uno de los mercados principales.

Fracaso europeo,
implantación de una presencia global

La industria europea va detrás de la americana y
la japonesa en la globalización, cuando consideramos la
experiencia de los europeos surge un axioma fundamental: es
imposible implantar una producción ajustada a escala
global cuando no se la ha dominado en casa. El caso de Volkswagen
es ilustrativo al respecto.

En 1974, Volkswagen instalo una planta de ensamble en
Westmoreland, Pennyslvania, con el objetivo de establecer una
base de fabricación americana a coste menor cuando se
aprecio el marco alemán y los productores japoneses
incrementaban su ofensiva de ventas en Norteamérica. Pero
Volkswager no sabía nada sobre la producción
ajustada y reclutó al personal de su planta estadounidense
con directivos de fabricación de la antigua cadena sacados
de General Motors.

Los resultados fueron desastrosos. En primer lugar, los
ahorros de costes no se materializaron. Igualmente dañino
fue el hecho de que los ajustes que se realizaron para el mercado
americano hicieron descender la calidad y perdieron a los
compradores que se sentían atraídos por los
productos germanos tradicionales. Tras 15 años de
frustración, la Volkswagen se trasladó a
Méjico en 1989 con la esperanza de que los bajos salarios
de allí le proporcionaran la base para restaurar la
posición que tenía cuando entraron en el mercado
estadounidense.

Renault experimentó un desastre más
costoso aún. Compró la American Motors en 1979 con
la intención de conseguir una presencia a bajo costo en
Norteamérica. Pero Renault tampoco entendía la
producción ajustada e hizo pocos progresos en la
revitalización de algunas de las peores plantas de
producción en masa norteamericanas. Esta claro que le
mundo y la industria automovilística han de recorrer un
largo camino antes de que se implante plenamente la
producción regional.

Aquí nos ocuparemos del reto a que se enfrentan
estas compañías desde el punto de vista de la
gestión planteando las características que ha de
tener una empresa auténticamente global para conseguir la
producción ajustada multiregional en los años
noventa.

Creemos que el reto, desde el punto de vista de la
gestión, es solo de concepto: idear una forma de empresa
que funcione sin problema a escala multi – regional y obtenga la
ventaja del estrecho contacto con los mercados locales y la
presencia como empresa domestica en todas las regiones
principales. Al mismo tiempo, debe beneficiarse del acceso a
sistemas de producción, suministro, desarrollo del
producto ,adquisición de tecnología, finanzas y
distribución globales.

El problema central es el personal , como retribuir y
motivar a miles de individuos de muchos países y culturas
para que trabajen en armonía. El primero es la
centralización extrema de la toma decisiones en la cedes
centrales situadas casi invariablemente en el país de
origen y nutridas con personal del mismo.

Las características claves de lo que hemos
bautizado como Multiregional Motors son las siguientes: Un
sistema personal global, integrado, que promueve al personal de
cualquier país en la compañía como si no
existieran las nacionalidades. Un conjunto de mecanismos que
permitan un flujo de información horizontal y continuo
entre fabricación, sistemas de suministro, desarrollo de
productos, adquisición de tecnología y
distribución. Un mecanismo para coordinar el desarrollo de
nuevos productos en cada región y de facilitar su venta
como productos "nicho" en otras – sin producir productos de
mas bajo común denominador.

Autor:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo
S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2014.