1. Introducción El Taller de Negociación tiene por
objeto contribuir a la evaluación de las actuales
destrezas de negociación de los interesados en intervenir
en el nuevo sistema de administración de justicia penal, y
ofrecer un conjunto de técnicas y habilidades que les
permitan mejorar su desempeño profesional al momento de
enfrentar una negociación.
1. Introducción Desde el punto de vista
metodológico, el taller requiere de la
participación activa de los alumnos, quienes
efectuarán ejercicios prácticos de
negociación, los que serán filmados y luego
revisados y comentados en los distintos módulos de
trabajo. El material de apoyo proporcionado es una guía
práctica para la mejor comprensión y
asimilación de las materias que serán tratadas en
el taller
1. Introducción 1. Concepto de Negociación 2.
Cuándo una negociación es exitosa 3. Por qué
fracasan las negociaciones 4. A qué se deben las
divergencias 5. Categorías de conflictos 6. Cuándo
me conviene negociar 7. Ejercicio de negociación
Proceso voluntario (in)formal, no adversarial, que las partes
utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptado. Proceso
encaminado a lograr un acuerdo entre dos o más partes
interdependientes, que desean maximizar sus propios resultados,
comprendiendo que se beneficiarán más si trabajan
juntos buscando una salida o solución (en lugar de
recurrir a algún otro método). Supuesto: muchos
conflictos podrían ser solucionados en forma más
eficiente si los negociadores fueran más habilidosos
(Howard Haiffa). 1. Concepto de Negociación
¿Satisfacción de intereses propios?
¿Satisfacción de intereses de la otra parte?
¿Impongo mi voluntad? ¿Pongo término al
conflicto? ¿Resuelvo el problema? ¿Mejora la
relación? Negociación competitiva /
Negociación cooperativa 2. Cuándo una
negociación es exitosa
3. Por qué fracasan las negociaciones No hay
interés de negociar. Problemas de comunicación. No
queda claro el ámbito de la negociación. No hay
interés por lograr un acuerdo. No se satisfacen los
intereses. El problema/conflicto aumenta. Los acuerdos no son
realizables, etc.
Malos entendidos: el receptor del mensaje interpreta de manera
distinta la intención del emisor. Deshonestidad: mentiras,
ocultamientos. Negligencia: descuidos, incumplimientos. Malas
intenciones: causar daño, actitudes vengativas,
motivaciones ocultas. Intransigencia: defensa de opiniones o
creencias, en desmedro de otras opiniones. Falta de claridad
sobre los límites. Temor. Ausencia de interés o
habilidad para manejar situaciones de conflicto (escalada de
conflicto). Actitudes agresivas. Escasez de recursos. 4. A
qué se deben las divergencias
a. Leves diferencias. b. Desacuerdos. c. Disputas. d.
Campañas (expansión del conflicto para involucrar a
otras personas). e. Litigios. f. Peleas o guerras (violencia). 5.
Categorías de conflictos 6. Cuándo me conviene
negociar
2. Elementos de la Negociación 1. Intereses 2.
Relación 3. Comunicación 4. Criterios de
legitimidad 5. Opciones 6. MAAN 7. Compromiso
Intereses: Es el término que utilizamos para describir lo
que realmente buscan las partes. Detrás de las
“posiciones” de las partes están sus
necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando
los otros factores son iguales, el acuerdo es mejor en la medida
en que satisfaga los intereses de las partes. Descripción
de los Siete Elementos
Relación: Una negociación habrá producido un
mejor resultado siempre que las partes hayan mejorado su
capacidad para trabajar en forma conjunta. Las negociaciones
más importantes se hacen con las personas o las
instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos
de nuevo. Entre los elementos de una relación, la
capacidad de resolver bien las diferencias es crucial. En
general, una buena relación de trabajo permite a las
partes manejar adecuadamente sus diferencias. Descripción
de los Siete Elementos
Comunicación: La negociación eficaz requiere de una
efectiva comunicación bilateral. Un resultado será
mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo.
Descripción de los Siete Elementos
Criterios de legitimidad: Referencia externa, estándar,
criterio o principio de aceptación general que permite
determinar los términos de una negociación con un
sentido de justicia y equidad. Un acuerdo es mejor en la medida
que a las partes les parece justo. Descripción de los
Siete Elementos
Opciones: Gama de posibilidades que tienen las partes para llegar
a un acuerdo (dentro del proceso de negociación). En
general, un buen acuerdo ocurre cuando las partes acogen la mejor
de las opciones posibles. Descripción de los Siete
Elementos
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN): Es la mejor
alternativa que una persona tiene en caso que no logre acuerdo u
opte por retirarse de la mesa de negociación. Es lo que
una parte puede hacer por cuenta propia, en vez de negociar. Se
supone que el acuerdo en la negociación debe ser mejor al
MAAN propio. Descripción de los Siete Elementos
Compromisos: Planteamientos verbales o escritos que especifican
lo que cada parte hará o dejará de hacer. Para
evitar confusiones, se recomienda precisar los contenidos. Los
compromisos deben ser verificables. Si los compromisos no son
realizables, estamos frente una negociación ineficiente.
Descripción de los Siete Elementos
Intereses: Concéntrese en los intereses, no en las
posiciones. Pregunte ¿por qué?, ¿por
qué no? ¿Las partes entienden explícitamente
sus propios intereses? ¿Cada parte entiende las
prioridades y limitaciones de la otra parte? Opciones: Genera una
variedad de posibilidades antes de decidir a actuar. Invente
opciones de mutuo beneficio. Pregunte ¿qué tal
si…? ¿Se están generando suficientes
opciones? ¿El proceso de inventar está separado del
proceso de hacer compromisos? Cómo reconocer los
elementos
Comunicación: Escuche atentamente, sea efectivo en la
transmisión de los mensajes, claridad, precisión.
¿La manera en que se comunican las partes ayuda o
interfiere con su capacidad de manejar constructivamente el
conflicto? ¿Se han implementado mecanismos para confirmar
que lo que se entiende es realmente lo que se quiso decir?
Relación: Piense en el largo plazo. Reconozca los
intereses de la otra persona. ¿Cuál es la capacidad
de las partes para trabajar juntas? ¿Hay una
relación de trabajo entre los negociadores? ¿Las
partes están prestando atención al tipo de
relación que quieren tener en el futuro? Cómo
reconocer los elementos
Criterios: Insista en que el resultado se base en algún
criterio objetivo, independiente de su voluntad. ¿Se han
considerado precedentes significativos y otros valores externos
de equidad? ¿Se puede encontrar principios que sean
plausibles para el otro? ¿y para nosotros? Maan: Conozca
su mejor alternativa a un acuerdo negociado. ¿Entendemos
el Maan de cada parte? ¿Se están teniendo en cuenta
las consecuencias negativas que se darían de no llegar a
un acuerdo para acercar a las partes? Cómo reconocer los
elementos
Compromiso: Verifique que los acuerdos sean realizables, y las
condiciones de cumplimiento. ¿Los compromisos potenciales
están bien diseñados? ¿Cada parte entiende
lo que se ha querido acordar? Ejercicio de Negociación 20
minutos Preparación 10 minutos Negociación 20
minutos Análisis filmación (voluntarios) 20 minutos
Evaluación general Cómo reconocer los
elementos
¿Qué hacer cuando la otra persona o parte no
está interesada en negociar cooperativamente? En ese caso,
lo primero que debemos hacer es evaluar si nos conviene o no
seguir negociando. ¿Cuál es nuestro MAAN? En caso
que optemos por mantenernos en el proceso de negociación,
es bueno tener presente que debemos estar atentos a numerosas
tretas y malas artes con las que nos podemos topar. De hecho, el
repertorio de trucos es tan amplio como la imaginación lo
permite. 3. Tácticas (sucias) de negociación
Ejemplos 1. Engaño sobre el poder de decisión. 2.
Amenaza de retirarse de la mesa de negociación. 3.
Presión indebida para firmar un acuerdo. 4. Mostrar el
MAAN. 5. Incomodar innecesariamente. 6. Simular ignorancia. 7.
División de roles en el equipo de negociación
(vgr., roles sucios). 8. Utilizar medios de
comunicación.
1. Engaño sobre el poder de decisión. Durante todo
el proceso de negociación, dos personas han ido avanzando
en cada una de las etapas analizando los puntos a tratar. Sin
embargo, al llegar al minuto en el que se deben sellar los
compromisos por escrito, una de las partes le comunica a la otra
que debe consultar con otra persona los términos
definitivos del potencial acuerdo, puesto que ésta tiene
la última palabra.
2. Amenaza de retirarse de la mesa de negociación. Cuando
todo parecía estar listo para firmar el acuerdo, una de
las partes pretende obtener una última
“mascada” y alcanzar un beneficio no discutido
previamente. Normalmente esta petición va envuelta bajo la
amenaza de retirarse de la negociación, impidiendo
cualquier acuerdo.
3. Presión indebida para firmar un acuerdo. Una de las
partes le hace ver a la otra que se debe alcanzar un acuerdo con
rapidez o dentro de un plazo breve, puesto que más tarde
la negociación perdería su razón de
ser.
4. Mostrar el MAAN. Con la intención de debilitar las
estrategias de la contraparte, una de las partes explica las
ventajas de su MAAN (sin escatimar en exageraciones).
5. Incomodar innecesariamente. Una de las partes se esmera en
hacer que la otra persona se sienta incómoda o intimidada
(v.gr., el lugar o ambiente, el horario, el protocolo o las
reglas de etiqueta, la documentación, la situación,
etc.).
6. Simular ignorancia. Obstaculizar una negociación
señalando desconocimiento de conceptos claves o
términos de referencia que no comprende, prolongando el
tiempo para reaccionar y tomar una decisión.
7. División de roles en el equipo negociador. Al sentarse
a negociar, una de las partes se divide las tareas otorgando
roles a sus integrante: uno se presenta como un negociador duro
que amenaza y agrede, mientras el otro se muestra como más
amigable y componedor. 8. Utilizar los medios de
comunicación.
¿Qué recomendaciones se pueden hacer para paliar
los efectos de las tácticas sucias? 1°. Aprender a
identificar las tácticas sucias. Quizás la
colaboración de un “observador” en el equipo
de negociación resulte ser lo más apropiado para
detectar las tácticas sucias a tiempo.
2°. Referirse a la táctica sucia identificada.
Atreverse a mencionar a la contraparte la molestia -o que no se
comparte la forma en la que se está conduciendo la
negociación-, y hacerle ver que si se pretende negociar en
base a principios para satisfacer los intereses, lo mejor es
privilegiar la “relación” y la buena
“comunicación”.
3°. No perder el control (evitar reacciones temperamentales).
El reflejo instintivo reaccionar agresivamente, por lo general
produce una escalada en el conflicto que lo hace cada vez
más difícil de solucionar. Obviamente, cuando la
otra parte utiliza de manera deliberada una táctica,
está provocando una respuesta, de la que espera obtener
una ventaja comparativa que antes no tenía.
¿Qué hacer cuando alguien de nuestro propio equipo
de negociación ha utilizado una táctica sucia?
1°. Lo más recomendable es disculparse con la otra
parte. Salvo que estemos dispuestos a abandonar la mesa de
negociación, asumiendo el costo que ello significa, lo
conveniente es templar los ánimos y reenfocar la
negociación sobre bases más colaborativas.
2°. Dependiendo de la gravedad, tampoco debe descartarse la
posibilidad de sacar o de reemplazar a esa persona del equipo
negociador. 3°. En el evento que se haya obtenido alguna
ganancia injustificada a propósito de una táctica
sucia, y si se quiere recuperar la confianza, se sugiere ceder
generosamente en algún punto que era de especial
interés para la otra parte, y así reducir
gradualmente la tensión hasta lograr un nivel de
cooperación mutua.
1. Preparación de la Negociación
Planificación Estratégica 2. Proceso de
Negociación propiamente tal 3. Término de la
Negociación Evaluación Cumplimiento de los acuerdos
4. Fases de la Negociación
Preparación y planificación estratégica de
la negociación La habilidad de los negociadores no
consiste en tener ideas brillantes y hacer propuestas
desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociación,
sino en llevar todo el proceso de negociación bien
preparado, articulado y previsto desde el comienzo hasta el
final, sin dejar ningún aspecto al azar o a decidir en la
mesa de negociación (Lourdes Munduate y José
Martínez: Conflicto y Negociación, p. 73). Los
negociadores expertos, quienes acostumbran a decir que no llevan
nada previsto para despistar y sacar ventaja de sus
contrincantes, son los que más preparan y planifican sus
actuaciones (Ib..: 75).
En la negociación, el plan estratégico de cada una
de las partes está constituido por el conjunto de
actividades coherentes e integradas dirigidas a la
consecución de sus objetivos en la resolución de un
conflicto (Ib..: 73). El conjunto de actividades coherentes e
integradas del plan estratégico se orienta a la
programación y diseño de todo el proceso de
negociación. El diseño preciso de este proceso
constituye la fase más relevante del mismo. Más que
cualquier otra fase, la preparación de la
negociación resulta la clave del éxito en la
consecución de los objetivos planteados (Ib..: 74).
La preparación del plan estratégico requiere
considerar los siguientes aspectos: (1) tener información
y claridad sobre los intereses, aspiraciones, resistencias,
alternativas de las partes, (2) la finalidad de la
negociación es la creación de una nueva realidad
por medio del intercambio de información; (3) el
intercambio (controlado) de información se realiza
mediante el diálogo libre entre las partes, excluyendo la
utilización de la fuerza; (4) el objetivo del plan
estratégico en la consecución de la nueva realidad
reside en que la misma sea lo más ventajosa posible para
los propios intereses.
Preparar la negociación contribuye a evitar la
improvisación y a controlar la gestión del proceso.
No obstante, una estrategia excesivamente elaborada puede dar
ocasión a la inflexibilidad en los planteamientos y
movimientos de las partes, suscitando situaciones
difíciles de superar. El objetivo de una buena
preparación no reside por tanto en rigidizar el proceso
sino en prever e inducir los posibles causes por los que puede
fluir la negociación.
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