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Pensando en términos de Kaizen




Enviado por mlefcovich



  1. Introducción
  2. Funciones gerenciales de mantenimiento y
    mejora
  3. Procesos versus resultados
  4. Aplicar los ciclos
    Planear-Realizar-Evaluar-Actuar /
    Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar
  5. Primero la calidad
  6. Detectar y eliminar
    desperdicios
  7. Hablar
    y tomar decisiones basándose en
    datos
  8. El
    proceso siguiente es el cliente
  9. Conclusiones
  10. Bibliografía

Introducción

El kaizen es tanto una filosofía como un sistema.
Como filosofía implica una manera de ver y pensar la
gestión, o sea una forma de concebir el management
organizacional en cuanto a objetivos a lograr y formas de
lograrlo. Como sistema conlleva una serie de herramientas y
métodos a ser aplicados para lograr los objetivos de la
empresa.

El kaizen implica una búsqueda continua de
mejoras en materia de calidad, costos, entrega y seguridad en
cada uno de las actividades y procesos de la organización,
a los efectos de lograr la mayor capacidad
competitiva.

Pensar en términos de kaizen implica una manera
de ver y analizar a las empresas en cuanto a sus actividades,
procesos, productos y servicios. Al pensar en esos
términos meditamos acerca de la manera que debería
operar una entidad para lograr la mejora continua en materia de
competitividad y rentabilidad, como así también
diagnosticar los problemas e inconvenientes de los cuales adolece
una organización para ser competitiva.

Existen una serie de conceptos fundamentales en torno a
los cuales debemos pensar en materia de kaizen. Esos conceptos
son:

  • Funciones gerencial de mantenimiento y
    mejora.

  • Proceso versus resultados

  • Aplicar los ciclos Planear-Realizar-Evaluar-Actuar /
    Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar

  • Primero la calidad

  • Detectar y eliminar desperdicios

  • Hablar y tomar decisiones basándose en
    datos

  • El proceso siguiente es el cliente

En torno a cada uno de estos conceptos fundamentales se
volcarán a continuación no sólo su
significado, sino la manera en que las empresas suelen actuar y
aquellas formas en las cuales deberían
comportarse.

Objetivo fundamental del presente trabajo es ayudar a
entender la forma de pensar y ver casos concretos en los cuales
las organizaciones no se conducen en tales términos y los
efectos que ello tiene para la marcha de las mismas.

Funciones
gerenciales de mantenimiento y mejora

La gerencia tiene dos funciones críticas y
fundamentales que son el mantenimiento y el
mejoramiento.

Mantenimiento se refiere a todas aquellas actividades
destinadas a conservar los estándares tecnológicos,
gerenciales y operacionales presentes, y a sostener tales
estándares a través de entrenamiento y disciplina.
Cabe preguntarse si ¿se tienen estándares
establecidos, si los mismos se respetan y cumplen con los
estándares, y que actividades se realizan para
ello?

Muchas empresas carecen de estándares
establecidos y por lo tanto mantener la forma de realizar las
actividades y conservar los logros operativos resulta
difícil sino imposible.

El mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a
elevar los actuales estándares. Este mejoramiento se
compone de kaizen y/o innovación. Kaizen implica
pequeños pero continuos mejoramientos como resultado de
esfuerzos continuos. La innovación implica una mejora
significativa, como resultado de importantes inversiones en
tecnología o equipos. Al respecto cabe preguntarse si
¿existen objetivos de mejora, en que procesos o
actividades, cómo y quién los fija a tales
objetivos? ¿Se poseen estadísticas que reflejen las
mejoras de la calidad, los costos, los tiempos de procesamiento,
los plazos de ciclos y la productividad en el tiempo?

Las empresas de gestión tradicional se conforman
con obtener ganancias y no persiguen una mejora continua en sus
actividades, procesos, productos y servicios. Nadie se pone a
pensar en qué y cuánto se ha mejorado en el
último mes, trimestre, semestre o año de
actividad.

Una empresa que carece de estándares no puede
aspirar a mantener niveles de calidad y costos en su
participación en el mercado, y mucho menos a mejorarlos.
Por otro lado si no hay objetivos de mejoramiento, control o
seguimiento de su cumplimiento, y evaluación de su
evolución en el tiempo, la empresa perderá su
capacidad de competir. ¿Cómo puede competir una
empresa que no mantiene y mejora su performance?

Procesos versus
resultados

El kaizen persigue la mejora en los procesos, ya que
sólo con la mejora de estos es factible la mejora en los
resultados. No es lo mismo centrarse en los costos finales, o los
problemas de calidad por fallas y defectos, que evaluar porque
los procesos generan dichos costos y niveles de fallas y
defectos, apuntando a su corrección y mejoramiento. El
proceso correcto producirá los resultados
correctos.

Quien se concentra en los resultados no atiende a otra
cosa que al logro de mejores resultados sin atender a como estos
tienen lugar. Por supuesto esta estrategia da resultados en el
corto plazo, y a veces ni siquiera en el corto plazo, y
pésimos resultados en el mediano y largo plazo. En cambio
quien se concentra en los procesos presta atención a
cuestiones tales como el layout, la organización de la
producción, el nivel de polifuncionalidad de los
operarios, el transporte interno, los excesos de movimientos, la
existencia de sistemas y métodos para prevenir la
generación de fallas,

Muchos directivos cuando surge una crisis lo primero que
hacen es reducir inversiones en entrenamiento y
capacitación de personal, reducciones salariales, despido
de personal, enfocarse en los proveedores de insumos en
función al precio y no al costo total de los insumos.
Todas estas prácticas son pésimas y destruyen los
cimientos de la entidad.

Cabe preguntarse ¿Se fijan sólo metas de
resultados económicos-financieros, o también metas
en torno a los procesos? ¿Se fijan metas para reducir los
despilfarros en los procesos?

Aplicar los
ciclos Planear-Realizar-Evaluar-Actuar /
Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar

En el proceso kaizen el primer paso consiste en poner en
práctica el ciclo planear-realizar-evaluar-actuar (PREA)
como un medio que garantiza la continuidad de kaizen en el
seguimiento de una política de mantener y mejorar los
estándares. Este concepto es fundamental.

Planear implica establecer un objetivo de mejoramiento o
bien de puesta en práctica de determinadas acciones.
Realizar se refiere a la implementación del plan. Evaluar
es determinar si la implementación sigue su curso y ha
originado o no los objetivos trazados. Y por último actuar
implica ejecutar, ajustar, corregir y estandarizar los nuevos
procedimientos. Una vez generado el cambio o la mejora, es
menester estandarizar el logro alcanzado mediante el proceso EREA
(estandarizar-realizar-evaluar-actuar).

Resulta inconcebible que en una empresa se establezca
una norma (estándar) y que luego los auditores internos al
evaluar su aplicación observen su falta de cumplimiento o
mal cumplimiento, y que una vez informado de ello no se
actúe en consecuencia, de manera que pasado un tiempo se
vuelve a efectuar una auditoria y se observar los mismos errores.
O sea el proceso Planear-Realizar-Evaluar- Actuar registra fallas
a nivel de planeación, de realización y de
actuación. En primer lugar no se planeo debidamente no
sólo lo que debe hacerse, sino además preparar las
condiciones para que ello realmente se ponga en práctica.
Luego tenemos la falta de realización de los objetivos y
ordenes establecidos. Una vez realizada la evaluación y su
correspondiente informe no se actúa de manera de hacer los
correspondientes ajustes de modo tal que se corrija el plan, y su
puesta en práctica (realización).

Cada vez que ocurre una incorrección o
anomalía en el proceso, deben formularse preguntas tales
como: ¿sucedió porque no teníamos un
estándar? ¿sucedió porque no se
siguió el estándar?, o ¿sucedió
porque el estándar no era adecuado?

En torno a este concepto debe pensarse ¿de
qué forma se realizar la planeación?,
¿cómo se informan los mismos?, ¿cómo
se prepara al personal para su puesta en práctica?,
¿quién se encarga de la revisión o
evaluación en cada caso concreto?, ¿cómo y a
quién se informa de los resultados?, y ¿qué
acciones se adoptan para corregir los desvíos o
anormalidades?, o bien ¿se estandarizan los procesos una
vez alcanzados los objetivos?

Primero la
calidad

De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la
calidad siempre debe tener la prioridad más elevada. No
importa qué tan atractivos sean los términos de
precio y entrega que se ofrecen al cliente, la empresa no
podrá competir si el producto o servicio carece de
calidad. Fijar como objetivo fundamental la calidad requiere el
compromiso de la gerencia porque los gerentes enfrentan con
frecuencia la tentación de hacer concesiones para
satisfacer los requerimientos de entrega o reducir costos. Si
hacen tales concesiones corren el riesgo de perder no sólo
calidad sino también la vida misma de la
empresa.

A la hora de pensar en términos de kaizen caben
hacerse las siguientes preguntas: ¿en función a que
parámetros se eligen los proveedores?, ¿en
función al precio de los insumos o servicios? ¿en
función a los plazos de entrega?, ¿en
función a la forma de pago?, ¿en función a
las cantidades entregadas?, ¿en función al grado de
innovación de los proveedores en sus procesos y productos
o servicios? ¿en función a los niveles de calidad?,
¿qué metodología de trabajo se sigue
internamente para mejorar y asegurar la calidad?, ¿se
aplica poka yoke y jidoka?, ¿cómo es la
evolución año tras año de los fondos
invertidos en materia de capacitación?, ¿la
filosofía de la empresa es la calidad mediante la
inspección de los productos finales o el aseguramiento de
la calidad?, ¿se concentra el interés en la calidad
de los productos o servicios, o se hace extensivo el concepto de
calidad a la empresa en su conjunto?

Muchas empresas adolecen por completo de una
filosofía de calidad, adoptando acciones de sucesivos
ajustes o reprocesamientos, y recurren a la inspección del
producto terminado para ello. Aplicando tal enfoque no
sólo no logran mejorar ostensiblemente la calidad, sino
que además generan un elevado costo de
producción.

Detectar y
eliminar desperdicios

Desperdicio o despilfarro es toda pérdida de
recursos por incorrecta gestión de los procesos, no
sólo fabriles, sino también de procesos en materia
de servicios, ventas, compras, logística, y crediticio,
entre otras.

En una empresa siempre hay desperdicios, sólo hay
que saber observar y analizar la situación. Detectar los
desperdicios, cuantificarlos, eliminarlos y prevenirlos son
cuestiones fundamentales de la filosofía y sistema kaizen.
El objetivo para una empresa es lograr la menor cantidad de
desperdicio por unidad monetaria vendida.

Una empresa debe comprender que los costos incurridos en
sus operaciones son valor añadido o valor no
añadido. Al adoptar un enfoque kaizen, la empresa puede
reducir significativamente sus costos eliminando actividades que
no añaden valor. Cuando esos costos se reducen como
resultado de la aplicación del kaizen, se logran
más altos niveles de beneficios.

Entre los despilfarros a ser considerados
tenemos:

  • Excesos de inventarios.

  • Excesos de bienes de uso.

  • Sobreproducción de bienes.

  • Exceso de personal.

  • Fallas y reprocesamientos.

  • Averías y excesos de
    mantenimientos.

  • Exceso de transportes internos.

  • Exceso de movimientos.

  • Procesos ineficientes.

  • Tiempos de espera.

  • Excesiva rotación de personal.

  • Pérdida de clientes y de ventas.

  • Morosidad e incobrabilidad en la gestión
    crediticia.

  • Fraudes.

Muchos empresarios subrayan que sus productos son de
calidad y satisfacen plenamente a sus clientes, lo que cabe
preguntarse es ¿cuántos ajustes y reprocesamientos
fueron necesarios para lograr el producto o servicio que el
cliente requiere? Otros se sienten orgullosos de los productos
que fabrican o comercializan, pero de lo que no saben es de
cuantos clientes y ventas se pierden por la pésima
gestión de atención al cliente.

El kaizen está enfocado a todos los sectores y
procesos de la empresa, por tal motivo no sólo cuenta que
sean satisfactorios los procesos fabriles, sino también
los de comercialización, créditos y cobranzas,
logística, de controles y seguridad, de
contratación y gestión del personal, y
administrativos entre otros.

Un análisis de los costos financieros pueden
mostrarnos que estos están siendo generados
por:

  • Exceso de inventarios, tanto de insumos como de
    productos en proceso o terminados.

  • Falta de ingresos de fondos por morosidad e
    incobrabilidad de carteras crediticias.

  • Existencia de bienes de uso innecesarios.

  • Exceso de averías y gastos de mantenimientos,
    que deben cubrirse con financiación.

  • Pérdidas en los resultados que deben ser
    cubiertas mediante financiación.

En el Cuadro de Resultado de una compañía
tenemos los ingresos y los costos, lo que no se suele mostrar y
analizar es cómo se llegan a tales costos.
¿Cuánto hay de desperdicios? y ¿qué
tipo de desperdicios le dan lugar?

Un pensamiento kaizen implica estar alertas para
detectar los desperdicios existentes, encarando su
resolución y evitando su reaparición. Pero no
podemos conformarnos sólo con detectar problemas y
solucionarlos, debemos también pensar ¿qué
desperdicios pueden generarse? y ¿en qué forma
podemos prevenirlos?

Hablar y tomar
decisiones basándose en datos

Kaizen es un proceso de solución de problemas,
problemas por anomalías existentes, tales como fallas o
errores, o problemas vinculados a la diferencia existente entre
la calidad y costos fijados como objetivos y los reales. Para que
dichos problemas se comprendan y resuelvan apropiadamente es
menester reconocer la causa raíz, verificando para ello
los objetos relevantes, se trate de una máquina
descompuesta, un producto rechazado, una herramienta que ha sido
destruida, mercancía devuelta o incluso un cliente que se
queja. Los directores y gerentes deben conocer y visitar el lugar
donde se generan los productos, el lugar donde se producen los
costos. Así por ejemplo, el gerente financiero debe palpar
y ver con sus propios ojos los excesos de inventarios, para tomar
conciencia de los costos financieros que ello implica.

Es fundamental contar con información
estadística. Es menester medir para poder controlar, y es
crítico controlar para poder mejorar. La
recolección de datos sobre la situación nos ayuda a
comprender dónde nos encontramos ahora, esto sirve como
punto de partida para el mejoramiento.

En torno a este concepto de decisiones basadas en datos,
cabe preguntarse ¿los directivos y gerentes, como
así también el personal de contabilidad, costos,
auditoria, finanzas, marketing, ventas y personal, conocen de
primera mano los procesos productivos y los procesos de
comercialización y logística? ¿Cuando se
produce un problema se verifican los objetos relevantes?
¿Se tienen estadísticas de la marcha de los
procesos? ¿Se sigue un método de trabajo para la
resolución de problemas?

El proceso
siguiente es el cliente

Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso
tiene su proveedor y su cliente. Es fundamental conocer para cada
proceso quiénes son sus clientes, qué solicitan y
qué características deben reunir el componente o la
información entregada. En base a ello se
determinará las características que deben reunir
los insumos recibidos, y el personal y máquinas /
herramientas e instalaciones utilizadas en los procesos.
Además sirve para organizar debidamente las actividades y
procesos. Tenemos los clientes externos y los clientes internos,
para poder cumplir con los requerimientos de los clientes
externos es menester dar satisfacción a los requerimientos
de los clientes internos.

¿Qué tan bien se satisface los deseos de
los clientes externos? ¿Qué tantos rechazos
internos se producen en los procesos productivos? ¿Se
conoce los requerimientos de los clientes internos y externos?
¿Cómo hace uso del producto, información o
servicio el cliente interno? ¿Cuáles son ellos y
cómo se llegó a tomar conocimiento de los
mismos?

Conclusiones

No es suficiente con saber de técnicas,
herramientas y métodos destinados a la prevención y
mejora, es fundamental aguzar la vista y el análisis para
detectar las oportunidades de mejora. No basta con decir "hay que
mejorar todos los días", hay que tener la capacidad de ver
dónde y cómo hacerlo. Por otro lado aunque la
estrategia kaizen se orienta a hacer mejoramientos, su impacto
puede ser limitado si todas las personas participan en kaizen por
amor al kaizen, sin ninguna meta específica y
coordinación entre los diversos sectores.

Kaizen sin un objetivo se asemeja a hacer un viaje sin
un destino. Se es más eficaz cuando todos trabajan para el
logro de un objetivo.

La mejora continua (kaizen) requiere de una
organización que continuamente reflexiona sobre sus
actividades, procesos, productos y servicios (hansei). Sin hansei
es imposible tener kaizen. Hansei es un modo de pensar, una
actitud.

Bibliografía

Mejoramiento de los procesos en la empresa. H. James
Harrington. Editorial McGraw Hill. 1997.

Creación del valor. La clave de la Gestión
Competitiva. William A. Band. Editorial Díaz de Santos.
1994.

Cómo implementar el Kaizen en el sitio de
trabajo. Masaaki Imai. Editorial McGraw Hill. 1998.

El método Deming. Rafael Aguayo. Editorial
Vergara. 1993.

Técnicas de Resolución de Problemas.
Francisco Rey Sacristán. FC Editorial. 2003.

Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com .
2003.

Office Kaizen. William Lareau. FC Editorial.
2003.

La mejora de la productividad en la pequeña y
mediana empresa. Ricardo Fernández García.
Editorial Club Universitario. 2010.

 

 

Autor:

Mauricio León
Lefcovich

Consultor en Administración de
Operaciones

Especialista en Kaizen – Costos -Lean
Management

Fecha de trabajo. Set/2014

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