Planeación Estratégica de Proyectos

Introducción

La causa principal de los problemas que se
presentan al momento de realizar un proyecto de
programación es la falta de planeación.

Para evitar esto, se requiere poner atención en
la planeación de las distintas etapas del desarrollo del
producto (análisis, diseño, implementación,
pruebas y mantenimiento).

Un producto de programación se entiende mejor
según se desarrollan el análisis, el diseño
y la instrumentación; sin embargo, el proyecto de
desarrollo no debe estar supeditado a la disponibilidad de
suficiente información para iniciar la planeación
preliminar.

En este trabajo se exponen ciertas funciones que han de
realizarse al momento de querer hacer una planeación
adecuada, dependiendo del tipo de proyecto que se llevará
a cabo.

Planeación de
proyectos

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA, METAS Y
REQUISITOS

El primer paso en la planeación de un proyecto de
programación es preparar un enunciado breve del problema
que se solucionará y de las restricciones que existen en
su resolución. El enunciado definitivo del problema debe
de incluir una descripción de la situación actual y
de las metas que debe lograr el nuevo sistema.

La definición del problema requiere de un
entendimiento cabal del dominio del problema y del entorno de
éste. Las técnicas para obtener este conocimiento,
por parte del planeador, son entrevistas con el cliente,
observación de las tareas problemáticas, y
desarrollo de las reales. El planeador debe ser muy hábil
en las técnicas de definición del problema, ya que
distintos representantes del cliente tendrán diferentes
puntos de vista, y prejuicios que influirán en la
percepción del alcance del problema.

Algunas veces los sistemas se construyen para dar
solución a un síntoma, y no a la causa primaria del
problema.

Esto ocurre cuando el problema se entiende, pero no
puede resolverse debido a circunstancias económicas,
políticas o sociales, cuando el cliente no es capaz de
comunicar el problema real o cuando el planeador no entiende la
explicación del cliente sobre el problema.

El segundo paso en la planeación de un proyecto
de programación es determinar lo apropiado de una
solución computacional. Además de ser eficaz en
términos de costo, un sistema computacional debe aceptarse
social y políticamente. Para ser eficiente en costo, un
nuevo producto de programación debe proporcionar los
mismos servicios e información que el sistema antiguo,
usando menos tiempo y personal, o proporcionar servicios e
información que antes eran inaccesibles. Un sistema que
desplace a muchos trabajadores puede ser económica y
técnicamente posible, pero inaceptable social o
políticamente para el usuario.

Una vez dado el enunciado preciso del problema y la
indicación de las restricciones que existen para la
solución, se pueden formular metas y requisitos
preliminares. Las metas son logros por alcanzar; sirven para
establecer el marco de referencia para el proyecto de desarrollo
del producto de programación. Éstas se usan para el
proceso de desarrollo y los productos finales, y pueden ser
cualitativas y cuantitativas.

Los requisitos especifican las capacidades que debe
tener un sistema para la solución de un problema.
Éstos se establecen para la funcionalidad, el rendimiento,
el equipo, la programación en el equipo, la
programación y las interfaces con el usuario. Los
requisitos pueden establecer también estándares de
desarrollo y de control de calidad tanto para el desarrollo como
para el producto; deben ser cuantificados siempre que sea
posible.

Las metas y los requisitos de alto nivel se pueden
expresar en términos de atributos de calidad que el
sistema deberá poseer.

Es importante que los criterios de alto nivel para la
aceptación del sistema se definan durante la fase de
planeación.

Cada requisito debe incluir el método que se
empleará durante su verificación.

Desarrollo de una
estrategia de solución

La tendencia de utilizar la primera solución que
aparece es un problema importante de la ingeniería de
software. Una manera de evitarlo es al desarrollar primero una
estrategia de solución. Esta no es un plan detallado de
solución, sino un enunciado general sobre la naturaleza de
las posibles soluciones.

Una estrategia de solución debe considerar todos
los factores externos que son visibles para el usuario del
producto, y debe redactarse de tal manera que permita caminos
alternos para el diseño del producto.

Se deben considerar varias estrategias de
solución antes de elegir alguna, aunque los planificadores
deben escoger una o más para poder realizar estudios de
factibilidad y de estimados de costo preliminares. La estrategia
proporciona un marco de referencia para el diseño y la
instrumentación del producto de
programación.

Las estrategias de solución se deben crear sin
tomar en cuenta aspectos de factibilidad, puesto que no es
posible ser creativo y crítico al mismo tiempo. Por lo
regular, una idea no lógica produce otras ideas, y
éstas pueden ser muy razonables. A menudo, una
composición de las ideas de distintos puntos de vista es
la mejor estrategia de solución y ésta aparece
sólo después de enumerar todas las soluciones
obvias. La generación de ideas se da mejor con grupos de
personas con experiencia en técnicas de tormenta de
ideas.

La factibilidad de cada estrategia de solución
propuesta se debe establecer por el análisis de las
restricciones de la solución. Éstas establecen las
fronteras del espacio de soluciones; el análisis de
factibilidad determina si una estrategia propuesta es posible
dentro de dichas fronteras. Una estrategia de solución es
factible si las metas y requisitos del proyecto se pueden
satisfacer dentro de las restricciones de tiempo disponible,
recursos y tecnología por medio de esa
estrategia.

Las técnicas para determinar la factibilidad de
una estrategia de solución comprenden el estudio de casos,
análisis del peor caso, simulación y
construcción de prototipos. Un prototipo difiere de un
modelo de simulación en que aquél incorpora algunos
componentes del sistema real. Las instrumentaciones de prototipos
suelen tener una funcionalidad limitada, poca confiabilidad y
características de operación pobre. Los prototipos
se construyen durante la etapa de planeación para examinar
aspectos técnicos y para simular despliegues al usuario,
formatos y diálogos.

Cuando se recomienda una estrategia de solución,
es muy importante documentar las razones por las que se rechazan
otras estrategias. Esto da justificación a la estrategia
recomendada, y puede prevenir revisiones equivocadas en fechas
posteriores.

Una estrategia de solución debe incluir una lista
con prioridades de las características del producto. Sin
esta guía, un diseñador o programador puede
realizar serios errores de juicio, lo que provocaría la
insatisfacción del cliente con el producto
final.

Las prioridades de las características de los
productos son útiles para indicar la manera en que las
capacidades pueden irse desarrollando en fases dentro de la
evolución del sistema. Muchos ingenieros de
programación proponen el desarrollo de sistemas como una
serie de mejoras sucesivas hacia un sistema núcleo. Las
prioridades del producto son útiles en la
planeación de las versiones sucesivas que se
construirán.

Planeación del
proceso de desarrollo

La planeación del proceso de desarrollo incluye
definir un modelo para el ciclo de vida del producto. Este ciclo
incluye las actividades requeridas para definirlo, desarrollarlo,
probarlo, entregarlo, operarlo y mantenerlo.

Un ciclo de vida permite clasificar y controlar las
diferentes actividades necesarias para el desarrollo y
mantenimiento del producto.

MODELO DE LAS FASES DEL CICLO DE
VIDA.-

Este modelo divide el ciclo de vida del producto en una
serie de actividades sucesivas; cada fase requiere
información de entrada, procesos y resultados. Las fases
son las siguientes: análisis, diseño,
instrumentación, pruebas y mantenimiento.

El análisis consta de dos subfases:
planeación y definición de requisitos. La
planeación incluye la comprensión del problema del
cliente, estudio de factibilidad, desarrollo de la estrategia de
solución recomendada, determinación de los
criterios de aceptación, y planeación del proceso
de desarrollo. De la planeación surgen la
Definición del Sistema y el Plan de
Proyecto.

La definición de requisitos se refiere a la
identificación de las funciones básicas del
componente de programación en un sistema de
equipo/personal/programación. Se pone atención en
las funciones y restricciones bajo las cuales se deben
desarrollar. De la definición de requisitos se obtiene una
especificación que describe el ambiente de procesamiento,
las funciones requeridas de los programas, restricciones de
configuración sobre los programas, manejo de excepciones,
cambios y modificaciones factibles, así como los criterios
de aceptación de producto de
programación.

El diseño de la programación viene
después del análisis. El diseño se refiere a
la identificación de los componentes de la
programación, especificando las relaciones entre ellos, la
estructura de la programación, y manteniendo un registro
de las decisiones, proporcionando un documento base para la
instrumentación. El diseño se divide en estructural
y detallado.

El diseño estructural comprende la
identificación de los componentes de la
programación, su desacoplamiento y descomposición
en módulos de procesamiento y estructuras de datos
conceptuales y la interconexión entre componentes. El
diseño detallado se refiere a cómo empacar los
módulos de procesamiento, y cómo instrumentar los
algoritmos, las estructuras de datos y sus
interconexiones.

En la fase de instrumentación incluye la
traducción de las especificaciones del diseño en
código fuente, así como su depuración,
documentación y pruebas.

Las pruebas del sistema comprenden dos tipos de
actividades: pruebas de integración y de
aceptación. El desarrollo de una estrategia para integrar
los compenentes de un sistema de programación requiere una
planeación cuidadosa. Las pruebas de aceptación se
relacionan con la planeación y ejecución de varios
tipos de pruebas para demostrar que el sistema satisface las
necesidades establecidas.

Una vez que el sistema ha sido aceptado por el cliente,
se entraga para su operación y se inicia la fase de
mantenimiento. Las actividades de esta última fase
incluyen mejoras de las capacidades, adaptación a nuevos
ambientes de procesamiento, y corrección de fallas del
sistema.

MODELO DEL COSTO DE UN PROYECTO.-

El costo de un proyecto es la suma de los costos
incurridos en cada fase, y éstos, a su vez, incluyen los
costos de realización de los procesos y preparación
de los documentos de esa fase, más los costos de
verificación de la consistencia de estos productos con los
de las fases previas.

El costo de análisis incluye la
Definición del Sistema y el Plan de
Proyecto, así como la definición de
requisitos.

El costo del diseño es el costo de las
actividades propias y la generación de documentos,
más el costo de modificar y corregir el análisis y
el costo de verificación del diseño contra los
requisitos.

El costo de instrumentación es el costo de la
conversión, documentación, depuración y
pruebas del código fuente, más el costo de la
terminación del Manual del Usuario, el plan de
verifiación, los procedimientos de mantenimiento, y las
intrucciones de instalación y entrenemiento, mas es costo
de modificar y corregir el análisis y el
diseño.

El costo de las pruebas del sistema incluyen el costo de
planear y llevar a cabo las pruebas, más el costo de las
modificaciones al código fuente y a los documentos
externos durante ellas, más el costo de
verificación de que las pruebas validan adecuadamente al
producto.

Por último, el costo del mantenimiento es la suma
de los costos de llevar a cabo mejoras al sistema, hacer
adaptaciones para nuevas condiciones de operación y
encontrar fallas.

MODELO DE PROTOTIPO PARA EL CICLO DE
VIDA.-

Este modelo muestra las fuentes de requisitos para el
producto, puntos decisivos para continuar o detenerse, y el uso
de prototipos. Un prototipo es una representación o un
modelo del producto de programación que incorpora
componentes del producto real. Por lo regular, un prototipo tiene
un funcionamiento limitado en cuanto a capacidades, confiabilidad
o eficiencia.

Entre las razones para desarrollar un prototipo se
encuentran ilustrar los formatos de entrada de datos, mensajes,
informes y diálogos al cliente. También sirve para
explorar aspectos técnicos del producto
propuesto.

Un prototipo es útil cuando se no se tienen las
especificaciones correctas al inicio del ciclo de vida, y por lo
mismo, no se cuenta con un modelo apropiado de
análisis-diseño-implementación. Una vez que
se instrumenta y evalúa una versión del producto,
se aclara el proceder hacia la mejora del sistema.

VERSIONES SUCESIVAS.-

Este método es una extensión del
método de prototipos en el que se refina un esqueleto
inicial del producto, obteniendo así más
capacidades.

Mediante este método, las distintas versiones del
producto se diseñan antes de cualquier actividad de
instrumentación. En este caso, las características
de cada diseño sucesivo serán planeadas durante la
fase de análisis.

Antes de poner en marcha una versión, la
instrumentación puede indicar que se necesita un mayor
análisis y diseño.

Planeación en
la estructura organizacional

Existe una estructura de actividades durante el tiempo
de vida de un producto de software: planeación,
desarrollo, servicios, publicaciones, control de calidad, apoyo y
mantenimiento. Esta estructura puede ser modificada u organizada
de diferente forma.

Los métodos para organizar estas tareas pueden
ser los formatos de proyecto, el funcional y el
matricial.

ESTRUCTURA DEL PROYECTO.-

+ Formato de Proyecto:

Este tipo de formato implica la integración de un
equipo de programadores que lleven a cabo el proyecto de
principio a fin y que realicen la definición,
diseño, instrumentación, prueba y revisiones del
producto, así como el desarrollo de los documentos de
apoyo.

Algunos miembros del equipo pueden permanecer durante la
instalación y el mantenimiento, mientras otros pueden ir a
nuevos proyectos sin dejar la responsabilidad del
mantenimiento.

Al terminar un proyecto, se le asigna uno nuevo a los
miembros del equipo.

+ Formato Funcional:

En este esquema un equipo distinto de programadores
realiza cada fase del proyecto, y los productos, pasan de un
equipo a otro conforme el producto va evolucionando.

Una variación común del formato funcional
comprende tres equipos: uno de análisis, otro de
diseño e instrumentación, y un tercero de pruebas y
mantenimiento. En este esquema un grupo de apoyo realiza las
publicaciones, mantiene las instalaciones y proporciona el
entrenamiento. Los miembros de los equipos se rotan
periódicamente para proporcionar desarrollo profesional y
evitar el tedio de la superespecialización.

El formato funcional requiere de más
comunicación entre equipos, pero también permite
que el personal se especialice en ciertas áreas y que la
documentación sea más clara a causa de las
necesidades de comunicación.

+ Formato Matricial:

En organizaciones matriciales, cada función de
las descritas tiene su propia administración y un equipo
de gente dedicada exclusivamente a dicha
función.

Cada proceso de desarrollo tiene un administrador, que
organizacionalmente es miembro de la planeación o del
desarrollo, y que genera y revisa los documentos y puede
participar en el diseño, instrumentación y pruebas
del producto.

Cada grupo funcional participa en todo proyecto, por lo
que cada uno de los grupos trabaja en uno o más proyectos
bajo la supervisión del administrador
correspondiente.

ESTRUCTURA DEL GRUPO DE
PROGRAMACIÓN.-

Todo equipo de programación debe tener una
estructura interna, la óptima estructura de un proyecto
depende de su naturaleza y la del producto. Las estructuras
básicas son el grupo democrático, en el que todos
los miembros participan en todas las decisiones; el grupo con
jefe de programadores, en el que otros miembros del equipo apoyan
y auxilian al jefe; por último, el grupo jerárquico
que combina aspectos de los dos anteriores. Pueden existir
variaciones de las tres estructuras.

+ Grupo Democrático:

Las metas y decisiones se definen por consenso. Los
productos (requisitos, diseño, código fuente,
manual del usuario, etc.) se discuten abiertamente y son
examinados con libertad por todos los miembros.

Se nombra un líder que ocupa la primera
posición entre los demás. El liderazgo no suele
rotar porque el funcionamiento mejora cuando un solo individuo se
responsabiliza de la coordinación de las actividades y de
tomar las decisiones finales en situaciones en las que

no se logra consenso.

Las ventajas de un grupo de este tipo incluyen la
oportunidad de todos lo miembros de contribuir en las decisiones,
aprender uno de otro, y la satisfacción que produce
trabajar en un ambiente bien comunicado y sin
presiones.

Las desventajas de esta estructura son la cantidad de
comunicación necesaria para tomar decisiones, el requisito
de que todos los miembros trabajen juntos y la falta de autoridad
y responsabilidad que puede ocurrir, lo que producirá
menos iniciativa.

+ Grupo con Jefe de
Programación:

Estos grupos son muy estructurados. El jefe
diseña un producto, instrumenta partes críticas de
él, y toma las decisiones técnicas importantes;
también asigna el trabajo de los programadores, y
éstos, escriben el código, lo depuran, documentan y
prueban.

Un bibliotecario de programas mantiene en un lugar
accesible los listados, documentos de diseño, planes de
prueba, etc. El programador de apoyo sirve como consultor del
jefe en problemas técnicos; establece la relación
con el cliente, el grupo de publicaciones y el de control de
calidad, y puede realizar algún análisis,
diseño e instrumentación bajo la supervisión
del jefe.

El jefe es auxiliado por un gerente administrativo que
se encarga de los detalles.

Las ventajas de esta estructura son las decisiones
centralizadas y la reducción en las trayectorias de
comunicación; sin embargo, su eficacia es muy sensible a
las capacidades técnicas y administrativas del jefe, lo
cual puede producir desmoralización en los programadores
subordinados.

+ Grupo Bajo Jerarquía
Administrativa:

Esta estructura ocupa un punto intermedio entre los
grupos democráticos y de jefe. En un grupo
jerárquico, el líder del proyecto asigna tareas,
asiste a revisiones y recorridos, detecta áreas de
problemas, balancea las cargas de trabajo y participa en
actividades técnicas.

Esta estructura limita las trayectorias de
comunicación en un proyecto, permitiendo
comunicación real cuando se requiere; es particularmente
útil para el desarrollo de productos de
programación con jerarquía, puesto que cada
subsistema se puede asignar a un equipo distinto.

Si un producto jerárquico va a tener tres
subsistemas, es razonable tener tres equipos cada uno
jerárquico, y que el líder de cada uno informe al
líder del proyecto.

Una desventaja importante de esta estructura es que los
programadores técnicamente son competentes, tienden a ser
promovidos hacia posiciones administrativas. Por desgracia, la
promoción del mejor programador puede tener un doble
efecto negativo: perder un buen programador y crear un mal
administrador.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

Al inicio de un proyecto, cada miembro del mismo debe
escribir la descripción de su participación
basándose en su percepción del proyecto; estas
descripciones se revisan con el líder del proyecto y se
modifican en su caso, de manera que para todo el equipo queden
claras sus responsabilidades y participación.

La administración por objetivos es una
técnica que está popularizándose en las
organizaciones que desarrollan productos de programación;
en su uso, los empleados establecen sus propias metas con la
ayuda del supervisor, y participan en el establecimiento de los
objetivos del supervisor; así pueden evaluarse logros
concretos y explícitos.

La administración por objetivos se puede aplicar
a todos los niveles de la organización y puede considerar
tanto objetivos relacionados con productos, como
terminación del diseño o de las pruebas, u
objetivos personales como capacitación o
adquisición de nuevas habilidades. Tanto los objetivos
relacionados con el trabajo como los personales, se acuerdan
entre el supervisor y el subordinado, se formalizan y se
evalúan al final de un periodo acordado.

La administración por objetivos recibe
críticas acerca de su complicación y burocracia.
Algunos problemas comunes en su uso son el establecimiento de
demasiados objetivos y la utilización de periodos de
evaluación muy largos.

Los objetivos para los proyectos de programación
deben ser específicos, pocos en número y factibles
en un lapso breve; además deben redactarse de modo que su
logro pueda definirse con claridad.

Planeación
Estratégica e Ingeniería de Servicios

Panorámica

La Planeación Estratégica e
Ingeniería de Servicios se entiende como el proceso de
conducir una organización desde donde está en el
presente y hasta donde deberá estar en el futuro; es
presentada en cuanto a la interrelación que tiene con la
Ingeniería de Servicios. Más aún,
ésta debe actuar conforme a los lineamientos
estratégicos definidos por la primera,  e incidir en
el cliente como receptor primario de ambas. Examinada la empresa
bajo el enfoque sistemático, identificamos dos temas
fundamentales:  el estratégico y el operativo. En
ambos se identifica la  participación de la
Planeación Estratégica y de la Ingeniería de
Servicios . En la Planeación Estratégica para
formalizar la visión, misión y estrategias y en la
segunda,  para emprender y cristalizar las acciones
correspondientes que finalmente lleven a cultivar clientes
satisfechos, mediante la creación de valor y el
ofrecimiento de calidad superior en los
servicios.

 1.1. Esencia de la Planeación
Estratégica.

La Planeación Estratégica es una
práctica y una actitud mental para escudriñar un
futuro incierto, complejo y cambiante y con ello, derivar las
acciones apropiadas que una organización debe emprender,
tanto para responder a estos fenómenos como para derivar
oportunidades que se traduzcan en ventajas competitivas. La
práctica de la Planeación Estratégica ayuda
a desarrollar una visión de lo que se quiere lograr a
largo plazo, define la misión de una empresa y guía
la transición de ésta, desde donde está en
el presente y  hasta dónde quiere llegar en el
futuro.

La Planeación Estratégica es el proceso de
elegir el mejor camino entre dos puntos. Los negocios de hoy son
el punto A;  los negocios del mañana, el B. La
Planeación Estratégica es el exámen de las
rutas más prácticas entre estos dos puntos,  a
fin de que se elija el curso óptimo. Una buena
Planeación va más allá,  porque
también ayuda a establecer la ubicación del punto
B. Bajo esta idea, la Planeación Estratégica
encauza el manejo de información como base para que la
alta dirección tome decisiones en el presente para tener
logros futuros sobre lo siguiente:

• Conquistar posiciones competitivas a partir de
  centrarse en el cliente como receptor primario de las
  acciones derivadas por dicha práctica.

• Identificar a la competencia actual y directa,
  así como la potencial y futura.

• Crear escenarios futuros probables y posibles sobre
  lo que será el contexto socioeconómico para la
  empresa. (Cómo entrar al mercado).

• Analizar los fenómenos y tendencias del
  entorno para derivar riesgos, amenazas y
  oportunidades.

• Definir lo que debe ser y hacer la
  organización en el futuro.

• Fijar los objetivos estratégicos a largo
  plazo, de los cuales se deriven los programas y objetivos
  funcionales y operativos a menor tiempo.

• Determinar las acciones de cambio que deben
  emprender desde el presente.

La naturaleza, alcance y propósitos de la
Planeación  Estratégica, dirige el pensamiento
para encontrar respuesta a las tres preguntas vitales de la
Gerencia, para dirigir una empresa en un entorno cambiante, con
una orientación hacia el futuro. Las preguntas
¿Dónde estamos, qué somos, y qué
hacemos?, ¿A dónde vamos? y ¿A dónde
debemos ir y hacer?.

El manejo de información -parte misma de la
Planeación Estratégica- para encontrar respuesta a
estas preguntas, orienta el pensamiento en la toma de decisiones
correspondientes que introduzcan a lo largo de los
propósitos anteriores.

 1.2. Planeación Estratégica e
Ingeniería de Servicios.

La ingeniería de servicios se convierte en un
medio para diseñar e instrumentar acciones concretas,
derivadas de los planes estratégicos o de la
formulación de estrategias competitivas; así surge
y se confirma un punto en convergencia entre la Planeación
Estratégica y la Ingeniería de Servicios: el
Cliente. La primera se centra en receptor primario y la segunda
busca hacer un cliente satisfecho, dando como resultado final el
logro de ventajas competitivas.

La Ingeniería de Servicios adquiere importancia
en todas aquellas acciones que directa o indirectamente tienen
conexión con el cliente, tanto para crear valor al
producto (lo que recibe), como en la forma en que lo
recibe.

Las acciones derivadas de la Ingeniería de
Servicios deben ser congruentes con las  estrategias
competitivas que resulten del proceso de Planeación
Estratégica. Los vínculos que se establecen,
explican y justifican esa congruencia, Los principales
vínculos son los siguientes:

La Planeación Estratégica busca superar a
la competencia y a la Ingeniería de servicios coadyuva a
cristalizar ventajas competitivas basadas en la creación
de valor para el cliente y no en  ganar por ganar a la
competencia.

La Planeación Estratégica y la
Ingeniería de Servicios, se centran en el cliente
como  su receptor primario, independientemente de que por
medio de la comunicación llegan a los demás
receptores –proveedores, gobierno, instituciones de
crédito, personal de la propia empresa, sindicato,
comunidad y público en general-.

La comunicación proporciona apoyo, tanto a la
Planeación Estratégica como a la Ingeniería
de Servicios para que en conjunto se logre la
diferenciación y posicionamiento de la empresa y de sus
productos, lo cual también se traduce en ventajas
competitivas.

La Planeación Estratégica define
formalmente la visión y misión de la empresa, la
Ingeniería de Servicios reafirma el proporcionar servicios
de calidad y la comunicación la transmite al receptor
inmediato, o sea el personal, hasta hacer el mensaje parte de la
cultura organizacional. 

1.3. Sistemas Estratégico y
Operativo.

El análisis de cualquier organización bajo
el enfoque sistémico, nos lleva a identificar dos sistemas
básicos: el Sistema Estratégico y el Sistema
Operativo.

Sistema estratégico.

Es el proceso de formular estrategias para responder a
los fenómenos y fuerzas que surgen en el ambiente de las
empresas: competitivas, económicas, sociales,
ecológicas, de comportamiento en los mercados, entre
otras.

El sistemas Estratégico es el de la
responsabilidad absoluta de los gerentes que integran la Alta
Gerencia, cuyo desempeño se  deriva de responder -con
una orientación al futuro- a la pregunta: ¿Estoy
haciendo lo que debo hacer?.

 El concepto central de la respuesta
correspondiente debe ser la eficacia, tomando este término
como la capacidad para planear, organizar, dirigir y controlar
acciones apropiadas para lograr directamente los resultados y
objetivos definidos mediante la Planeación
Estratégica. Es hacer lo adecuado en vista de las
circunstancias.

La ingeniería de Servicios  se inicia, se
apoya y se dirige  desde el Sistema Estragtégico. La
unión para lograr ventajas competitivas  sustanciales
y sostenibles y con ello garantizar el futuro de la empresa deben
formularse e implementarse  estrategias que incluyen los dos
aspectos siguientes:

• Creación de valor al cliente y servicios de
  calidad superior.

• Innovación constante de aplicación
  rápida, antes que lo haga la competencia.

Con esta participación que tiene la
Ingeniería de Servicios en el Sistema Estratégico,
la definición y misión de la empresa, debe incluir
el ingrediente de la calidad del servicio, puesto que esas fases
de Planeación Estratégica, son los medios para
comunicar a toda la gente, lo que es y hace la empresa. el
propósito es integrar al personal en pensamiento  y
acción y con ello desarrollar una cultura organizacional
que,  desde la perspectiva de la Ingeniería de
Servicios, también incluya la calidad del servicio como
práctica regular en el pensar y el hacer.

  Sistema Operativo.

    Como complemento al sistema
estratégico, está el Operativo. Este sistema es el
encargado de transformar los insumos materiales, humanos y
técnicos, en los productos de la empresa, con los cuales,
ésta responde a las demandas y necesidades de sus
clientes.

    La responsabilidad de este sistema
pertenece a los niveles de supervisión, cuyo cometido
principal es el de elevar la productividad, principalmente
mediante la reducción de costos. La pregunta clave en el
nivel Operativo es: ¿Cómo puedo hacer mejor lo que
estoy haciendo?

    El concepto central de la
decisión y acción está en la eficiencia,
entendida como la capacidad para combinar recursos al más
bajo costo, en términos de tiempo,  energía y
dinero, significa la búsqueda contínua de la
productividad, desde el punto de vista de la Ingeniería de
Servicios, este punto adquiere importancia porque en él se
implementan las mejoras del servicio  al cliente y se
produce el mayor volúmen de contactos de oportunidad. este
encuentro reviste la mayor importancia operativa, porque define
el momento en el cual un cliente se pone en contacto con la
empresa,, sus productos, su gente,  sus comunicaciones y sus
servicios o apoyos. "Es el momento de Verdad", para evaluar el
grado en que se satisfacen necesidades, deseos o 
expectativas del cliente contactado. También es un momento
de oportunidad para fortalecer la atención y la
relación del cliente en el camino para crear clientes
satisfechos.

    El papel que juega el Sistema
Operativo en el cumplimiento de los propósitos de la
Ingeniería de Servicios obliga a revisar los modelos
tradicionales de organización, para orientarlos hacia el
cliente. Lo que se pretende es integrar en un todo, ambos
sistemas, como medio para llegar hacia la excelencia
empresarial.

 EFICIENCIA + EFICACIA =
EXCELENCIA

 Empresa Eficaz – Eficiente.

Es la categoría de empresa que funciona en
condiciones óptimas, ya que tanto su sistema
estratégico, como el Operativo tienen visión y
misión , formulan estrategias competitivas centradas en el
cliente, cumplen la implementación de las acciones,
correspondientes y cuidan constantemente la
productividad.

Este es  modelo al que todas las organizaciones
deberían aspirar para participar en el nuevo contexto
empresarial, de acelerado cambio tecnológico y de aguda
competencia. El problema desde luego, es de la alta
dirección para que desarrolle una eficaz infraestructura
estratégica y un eficiente Sistema Operativo. En el 
logro de estos resultados tiene especial papel tanto la
Planeación Estratégica como la Ingeniería de
Servicios , si tomamos en cuenta que el factor competitivo de
mayor peso se inicia a partir de centrarse en el cliente, sea por
la creación de valor que se le aporte, o bien porque se
ofrezca un servicio de superior calidad o ambos.

Empresa Eficaz – Ineficiente.

Dentro de este rubro se agrupan  aquellas empresas
que tienen una alta gerencia  efectiva,  una fuerte
orientación hacia los fenómenos de entorno: toma en
cuenta al cliente, a la competencia,  y analizan las
tendencias que afectan a las empresas. Las empresas de este grupo
deberían iniciar una revisión de sus
prácticas operativas con el propósito de elevar su
productividad y eficiencia, también deberían
establecer programas formales de Ingeniería de Servicios,
de innovación y darle a la empresa una definida
orientación hacia el cliente.

Empresa Ineficaz – Eficiente.

Este es el  perfil de negocios cuyas gerencias se
han orientado más al producto y al proceso,  buscando
continuamente elevar la productividad y eficiencia de sus
procesos operativos. Una causa de esta orientación se debe
a que los instrumentos y técnicas para elevar la
productividad y mejorar el Sistema Operativo en general, han
tenido mayor aplicación y difusión desde la
década de los 60's, que también propició
vicios gerenciales consistentes en dar mayor atención a lo
interno que a los fenómenos externos.

Las organizaciones con este perfil necesariamente tiene
que poner énfasis en su Sistema Estratégico,
conforme las nuevas prácticas de Planeación
Estratégica e ingeniería de servicios,
independientemente de todas aquellas que llevan a la excelencia
gerencial y organizacional.

Empresa Ineficaz – Ineficiente.

En este rubro quedarán todas aquellas empresas
que durante la década pasada experimentaron los más
dramáticos fracasos, muchas de las cuales desaparecieron.
También se incluyen aquellas empresas que han estado
condicionadas a la vida de un solo producto u operación o
que vivieron gracias al proteccionismo que durante bastante
tiempo hubo en las economía del país.

Esta categoría de empresa difícilmente
puede participar  en una economía abierta de fuerte
competencia. En su futuro inmediato deben emprender 
drásticos cambios operativos, estratégicos y
mentales. El no hacerlo es sellar un futuro cierto: desaparecer.
 

1.4. Proceso de PEC – IS – CLIENTE.

De la visión nace la misión formal de la
empresa y continua con la creación de estratégias
que determinan la forma  como se va a cristalizar la
misión al dirigir las acciones,  recursos y esfuerzos
de la organización para crear valor al cliente mediante la
ingeniería de servicios . Finalmente y como consecuencia
lógica , está el logro de ventajas
competitivas.

Las  estrategias y promociones  que surgen del
lado correspondiente al sistema Estratégico, tienen como
esencia intuir, abstraer, conceptual izar y crear. La
formulación de visión y misión,  de las
estrategias y de los enfoques de la ingeniería  de
Servicios, requieren de imaginación  y demás
capacidades.

PROCESO PEC – IS- CLIENTE

Cada una de estas etapas describe lo que es fundamental
para lograr los objetivos estratégicos de la empresa.
Crecimiento real, conquistar nuevos mercados,  crear y
consolidar clientes satisfechos, obtener rentabilidad a corto y
largo plazo u otros.

Para alcanzar estos objetivos, ha sido común que
la estratégia competitiva se diseñe sobre ideas de
emular al líder del sector, o a su más fuerte
competidor, sin embargo, por lo regular esta fórmula no
logra ventajas competitivas reales, y mucho menos no llega a
diferenciar a la empresa que así reacciona.

Visión y
Misión de Servicio

Panorámica

La Visión, como capacidad para ver más
allá en tiempo y espacio, se formula para comunicarse a
toda la organización e integrar a la gente en pensamiento
y acción, de manera que su contenido llegue a formar parte
de la cultura organizacional. La visión por tanto, 
debe enunciarse en forma clara y objetiva para que cumpla su
cometido.

La misión, se deriva de la
visión, la cual es un concepto enunciativo de la
razón de ser de una empresa. Comunica lo que es y hace, y
establece la relación entre empresa-producto y el receptor
o cliente, desde la perspectiva de este último en
función de los beneficios y valor que recibe de los
primeros. Tomando en cuenta la estrecha relación entre la
Planeación Estratégica y la Ingeniería de
Servicios, la formulación de la misión debe hacer
hincapié en la calidad del servicio y valor agregado que
la empresa ofrece a sus clientes. La definición y
comunicación de la visión y misión es el
paso inmediato para que la gente de la organización las
haga realidad con acciones congruentes a esos elementos y
así las perciba el cliente. Estos logros conducirán
a obtener ventajas competitivas.

 2.1. Visión para inspirar y
comunicar.

La visión permite dar claridad sobre lo que se
quiere decir y adónde se desea llegar. En la toma de
decisiones estratégicas,  la visión es la
pieza de dominio que golpea a la misión, estrategias,
etc.- hasta llegar al resultado final, conforme el tema que nos
ocupa: crear clientes satisfechos y lograr ventajas
competitivas.

El nuevo enfoque en formulación de
estrategias.  es lograr ventajas mediante la creación
de valor para el cliente, así como por la
diferenciación de los productos y de la imagen que
proyecta la empresa. dicho enfoque señala, como paso
inicial, contar con una visión sobre lo que se quiere
alcanzar en un periodo a largo plazo. Una visión
así tratada se convierte en un detonador para cristalizar
resultados.

Una buena visión conduce al logro de importantes
ventajas competitivas.

Una de las primeras medidas que los gerentes deben tomar
para mejorar su eficacia es hacer visualizar lo que pretenden
lograr.

El tratamiento que se le da a la visión. parece
tener en primer término, el propósito de resaltar
la labor de equipo, a partir de la integración del cuerpo
directivo. Este equipo representa el modelo a seguir, a
partir de lo que comunique a los demás, mediante la
visión que tenga de su empresa, de la misión formal
de la misma y de sus acciones personales, que son las que
más hablarán.

Una visión estratégica es de importancia
crítica para el éxito empresarial en el actual
ambiente de los negocios. Los ejecutivos de todos los niveles
deben trabajar conjuntamente y tener una clara y funcional
visión estratégica. Ellos deben tener una objetiva
comprensión de la visión y deben comunicarla
efectivamente a cada miembro de la
organización.

Es indudable que la visión frecuentemente
ignorada es vital para la gerencia y para su liderazgo, porque
bien definida, dirigida y comunicada a los demás, motiva a
estos para cumplir la razón de ser de la
organización-misión. En cambio, sin una clara
visión -y mucho menos sin una clara misión- los
empleados carecen del elemento unificador de esfuerzos así
como de la inspiración para una entrega total.

La visión así entendida, se convierte en
un mecanismo de alta gerencia, para que, por medio de su
personal, delínee y construya su empresa en la forma como
esa gerencia quisiera que fuera. Esto implica que la
visión debe fundirse con la cultura organizacional, todo
lo cual dependerá del liderazgo que ejerzan quienes se
encuentran en las posiciones directivas.

Otro prototipo de tener una visión,  es
hacer que su contenido llegue a formar parte de la cultura
organizacional y proporciona un marco, tanto para establecer los
objetivos estratégicos,  como para formular los
planes que lleven a la consecución de esos objetivos. Bajo
este concepto, la comunicación de la visión es tan
importante como  como su formulación, por lo que
ambas debieran plantearse clara y formalmente como parte del
esquema estratégico considerando que el receptor inmediato
es el personal de la empresa.