Planeación Estratégica de Proyectos (página 2)

 2.2. ¿Qué es la
Visión?

La Visión es la capacidad de ver más
allá -en tiempo y espacio- y por encima de los
demás, lo que significa visualizar -ver con los ojos de la
imaginación- en términos del resultado final que se
pretende alcanzar. Es una imagen mental viva que presenta un
estado futuro deseable; mientras más claridad y detalle
contenga la visión,  mejor podrá traducirse en
una realidad.

La visión como tal tiene la energía para
optimizar el potencial del personal, las organizaciones, los
países y las sociedades. La visión y la gerencia se
reflejan, porque una visión claramente definida permite
que un gerente se concentre en una imagen nítida y hacia
ella dirija su liderazgo, sus recursos y a su
gente. 

• La gente  piensa mediante imágenes y es
  activada por medio de una visión.

• Las visiones claramente definidas, impulsan a la
  gente a encontrar soluciones que lleven a la
  cristalización de esas visiones.

• Cada vez más la base del cambio y el avance
  efectivo en toda empresa, están en la forma en como
  comprendemos y nos adaptamos a los procesos de la mente
  humana.

• La conciencia cognoscitiva constituye el impulso
  definitivo del cambio. Este requiere de la creación de
  una imagen ideal de referencia -visión- y un proceso
  para compararla con el mundo real.

• Una visión, en especial la que se expresa a
  través de una imagen, produce un sólido impacto
  sobre el impulso de la gente, para lograrla en forma
  exitosa.

• La visión describe los resultados que se
  deben alcanzar y asimismo recuerda que para lograr esos
  resultados, se necesitan emprender determinadas acciones o
  resolver algunos problemas.

Una visión estratégica – amplia en tiempo
y espacio- claramente definida y efectivamente comunicada permite
cumplir dos funciones vitales: 

• Establecer el marco de referencia para definir y
  formalizar la misión, misma que establece el criterio
  rector de la Planeación Estratégica.

• Inspirar, motivar, integrar y mover a la gente para
  que actúe y haga cumplir la razón de ser
  -misión-.

La Ingeniería de Visión pretende asegurar
que una organización la incorpore a su cultura
organizacional y  la convierta en propia,  incluyendo
valores y conceptos que conformen una imagen clara y total. Esta
ha sido la razón para hacer referencia a la visión
y vincularla con la Ingeniería de Servicios, misma que
también debe formar parte del proceso
estratégico.

 2.3. Visión y
Misión.

Toda empresa o entidad corporativa tiene un
propósito,  relacionado con lo que ofrece a sus
receptores y al medio en que participa, de este modo surge 
la razón de ser de cada organización y
simultáneamente se identifica la relación que
existe entre ellas. estos dos ingredientes -razón de ser y
relación- definen la misión de una
organización que es parte misma de la Planeación
Estratégica y con ello de la Ingeniería de
Servicios.

Solo una clara definición de la misión y
propósito hacen posible establecer objetivos claros y
realistas. Es el punto de partida para delinear tareas
gerenciales y, sobre todo, la instauración de estructuras
gerenciales.

La misión viene a ser una expresión
conceptual de lo que es y hace una organización,
destacando su identidad institucional como un todo que provee de
productos a un definido grupo de clientes, resaltando la
relación establecida entre ambos, de producto–cliente.
Dicha expresión o enunciado de misión se plantea
como una declaración que trata de distinguir a una empresa
de las demás.

 2.4. Misión de Servicio.

El enunciado de misión por lo regular se formula
en términos del producto genérico y de su mercado
principal. Sin embargo, por el significado competitivo que tiene
la calidad del servicio,  dicho enunciado debe resaltar el
concepto de servicio. Esto obliga a que el producto se defina por
lo que hace y no por lo que es, destacando el beneficio y valor
que recibe el cliente, La misión debe hacer
hincapié en por  lo menos el servicio mínimo
al cliente,  lo cual establece la directriz y punto de
partida para la Ingeniería de Servicios. Esta debe cuidar
que el servicio mínimo se cumpla, a demás de
contribuir a crear un valor y proporcionar un servicio de mejor
calidad. Los requisitos mínimos para formular una
misión, deben ser los siguientes: 

• Definir lo que es y hace la empresa y lo que aspira
  a ser y hacer.

• Definir el producto en términos del valor o
  beneficio que proporciona al cliente.

• Precisar y destacar el concepto de servicio hacia el
  cliente.

• Incluir los principales rasgos distintivos de la
  empresa.

• Formular el enunciado desde la perspectiva de su
  receptor primario -el personal de la empresa- para que cumpla
  con su propósito comunicativo.

De hecho se llega a manejar la misión como un
slogan de adorno en el informe anual y otras comunicaciones
institucionales.

La exposición de una misión debe
constituir una presentación equilibrada entre lo muy
general y lo muy específico. Es más fácil
definir misiones y fijar objetivos una vez que se llega a captar
correctamente la evolución de su mercado o mercados, su
sitio en ellos y los factores que pueden afectar la
situación futura. Para la formulación de una
misión debe contarse con suficiente información a
cerca de la empresa, de sus productos y de su competencia, como
mínimo debe analizarse desde diferentes puntos de vista y
después elaborar varios enunciados hasta optar por
aquél que llene los requisitos mínimos mencionados
anteriormente. Siendo la formulación de la misión
un proceso de manejar información, ésta debe
recopilarse, analizarse y comentarse sobre las preguntas como las
siguientes:

¿En qué negocio estamos?
¿En qué negocio queremos estar en un futuro?
¿Cuáles son nuestros productos principales?
¿Qué valor y beneficio proporcionan al cliente?
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por
qué adquieren nuestros productos? ¿Cuál es
la tecnología básica que se tiene?
¿Cuáles son los competidores principales?
¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de la
empresa? ¿Cuáles son los valores y creencias de la
empresa? ¿Qué importancia se le ha dado al
personal? ¿Cuál es el grado de integración
del personal? ¿Cómo se pretende servir mejor a
nuestros clientes? ¿Cuál es el concepto de
sí misma? ¿Cuál es la imagen que pretende
proyectar?

La información que se obtenga al contestar estas
preguntas, nos permite profundizar en aspectos más
relevantes de la empresa, no solo para formular la misión,
sino en general para pensar con estrategia en forma cotidiana. Es
la información mínima que debiera tener todo el
personal de una empresa orientada a servir al cliente. Esta
también es una labor propia de la Ingeniería de
Servicios.

Tecnología de
Información e Ingeniería de Servicios

Panorámica

Con  la Tecnología de la
información surge un proceso de informatización, en
los productos, servicios y procesos que abre nuevas posibilidades
y oportunidades de negocios, además de que se convierte en
un factor determinante de competencia cuando se relaciona y
utiliza con la Ingeniería de Servicios. Los sistemas de
información y la Tecnología de las comunicaciones
se convierten en elementos estructurales de las organizaciones
para darles a éstas nuevas dimensiones, congruentes con el
alcance y propósitos de la Ingeniería de Servicios.
Así se llega a un nuevo concepto de estructura de
organización en la cual los sistemas de información
y el personal pensante surgen como sus dos fuertes pilares para
crear relaciones estables y duraderas con los clientes, al
desarrollar una capacidad para crear valor para ellos, y
ofrecerles mejores servicios.

La Ingeniería de servicios encuentra un
fuerte aliado en la Tecnología de la información y
de las comunicaciones, que indudablemente contribuirán a
cumplir mejor los propósitos de esa
disciplina.

3.1. Informatización para crear
valor.

La tecnología de la información se
considera como la tecnología de la actual economía,
la cual está basada en la  información y
conocimiento. Las características de esta nueva
economía es que el valor económico generado por la
información y los conocimientos están haciendo
crecer con mayor rapidez, que la causada por el valor agregado de
producir bienes tradicionales.

El enriquecimiento informativo y de conocimientos llega
a ser el medio principal para hacer crecer a los negocios, para
transformarlos y hacerlos más competitivos.

La informatización está siendo la
base  para revitalizar productos y con ello, negocios como
son los relacionados con máquinas, herramientas, juguetes,
automóviles, aparatos domésticos, equipos de audio
y vídeo, etc., que han sido innovados sustancialmente y
presentados como un producto nuevo, al incorporarle
microprocesadores para hacerlo "inteligente".

La informatización se convierte en sí
misma en un factor competitivo y cuando es aprovechado por la
Ingeniería de Servicios, indudablemente crea valor de
importancia en el producto a abre posibilidades para abrir nuevos
mercados y hasta nuevos negocios.

El valor de cada producto puede incrementarse mediante
la incorporación de inteligencia, del contenido
informativo y de servicios. Para llevar a cabo el proceso de
informatizar hay que tomar en cuenta la sistematización de
las funciones de generación, procesamiento; almacenamiento
y transmisión de la información; son las cuatro
actividades a las que es sometida la información.
También hay que tomar en cuenta las formas mediante las
cuales se presenta la información y que básicamente
son datos, textos, sonido e imagen.

Quienes participan en la ingeniería de servicios
deben fijarse en la mente una premisa fundamental:

Mientras más forma y más funciones se
integren a los procesos, productos y servicios,  mayor
será el valor agregado que se incorpore al producto y
mejor servicio se proporcionará al  cliente,
lográndose ventajas competitivas sustanciales y
sostenibles.

Para llevar a cabo la informatización, La
Ingeniería de Servicios advierte que todo producto, se
forma de dos componentes básicos: 

• Físico, que comprende todas las tareas
  físicas y recursos materiales requeridos para
  producirlo y distribuirlo. Este componente tiene mayor
  relación con la Ingeniería del
  Producto.

• Informativo. Comprende los pasos requeridos para
  capturar, almacenar, procesar y canalizar datos e
  información necesarios para producir, comercializar y
  distribuir el producto, hasta hacerlo llegar al cliente,
  así como la relación que se tenga
  después de la venta.

La Ingeniería de servicios debe actuar
prioritariamente sobre el componente informativo,  tanto
porque llega a representar hasta el 75% del costo final,
como  porque comprende actividades para alcanzar al cliente
y para generar valor agregado, así como  destacar un
servicio superior.

Para alcanzar las oportunidades que presenta la
economía de la información y de los
conocimientos,  quienes participan en la Ingeniería
de Servicios deben cuestionar el producto, el proceso y el
servicio, teniendo como propósito crear valor y ofrecer un
servicio superior a de la competencia.

 3.2. Sistemas de
Información.

Un sistema de información es base  para
hacer que una empresa sea eficiente y eficaz.

Desde la posición de la Ingeniería de
Servicios, por medio de un sistema de información
adecuado,  es posible ofrecer mejores servicios, debido a la
mayor precisión para cumplir especificaciones y
compromisos, así como para reducir el tiempo de respuesta
y obtener sensibles ahorros en los costos de
operación.

El sector manufacturero ha levado su
productividad,  precisamente por los sistemas de
información que ha utilizado. En cambio, las áreas
vinculadas con los servicios –mercadotecnia, distribución,
servicios al cliente y otras- para llegar al consumidor final,
hasta últimamente están siendo tratadas con la
tecnología de la información y las comunicaciones
bajo nuevos enfoques.

Es definitivo que quienes practican la Ingeniería
de Servicios debieran mantener un seguimiento práctico
sobre el estado de arte de las innovaciones tecnológicas
que contribuyan a cumplir sus propósitos. Si se emplea la
tecnología de la información para agregar un valor
a los productos y servicios, no solamente se logrará ser
más competitivo, sino que también se podrá
incrementar la corriente de ingresos de una manera
real.

La aplicación de la moderna tecnología,
también debe considerar que su acelerada innovación
es un factor vulnerable. Una ventaja adquirida generalmente no va
a perdurar indefinidamente, porque la competencia, casi en forma
inmediata, tratará de alcanzarla e inclusive
superarla.

Los sistemas de la Tecnología de la
Información señalan que para mantener una ventaja
competitiva, las empresas deben continuar innovando para estar
tan sólo un paso adelante de la competencia.

 3.3. Empresa Extendida.

Este modelo tiene la finalidad de proyectar a la
empresa   en toda su magnitud, cubriendo las
interacciones que tiene con otras compañías y con
sus principales receptores. Es un enfoque que amplia a la
organización en espacio, para que sus gerentes adviertan
oportunidades en tiempo, hacia el futuro.

Con este enfoque una empresa alcanza nuevas dimensiones,
porque se le observa como flujos de información que se
extienden desde la concepción y diseño de un
producto y del desempeño de los proveedores, hasta el
cliente final, pasando por las funciones de producción,
distribución, ventas y clientes.

El concepto de empresa extendida es un elemento en la
formulación de una visión estratégica del
negocio y es clave para la formulación de efectivas
estrategias competitivas. En consecuencia, nos permite considerar
a la organización como "una cadena o proceso de
transformación que se extiende desde los proveedores de
insumos hasta los receptores -clientes, o consumidores
finales-".

Para mejorar los servicios  y generar valor
agregado, el camino a seguir es identificar a todos los
"clientes" que intervienen en el proceso, lo que significa
incluir a los empleados -clientes internos-, al igual que a
intermediarios y consumidores finales, como clientes externos. La
identificación de los clientes tiene el propósito
de conocerlos y aun redefinirlos, tanto para precisar sus
necesidades y deseos, como para replantear -en su caso- la
misión, las estrategias y el segmento del mercado que
abordará la empresa.

Una vez identificados y conocidos los clientes, la
Ingeniería de Servicios encontrará el
análisis de empresa extendida un apoyo para cumplir sus
propósitos.

Para ello se debe proceder a hacer lo
siguiente:

Identificar en la cadena o proceso todos aquellos
contactos personales, tanto con clientes internos,  como
externos,  dándoles importancia por el significado
que tienen como momentos de verdad o contactos de
oportunidad.

Examinar el contenido informativo del producto, tanto
por su peso específico en relación al costo tal
como los conceptos que lo integran, ya que de ellos se
podrá crear valor y mejorar los servicios. Este es el
componente propio de la economía de la información
y los conocimientos.

Generar innovaciones en cada contacto de oportunidad o
en aquellos aspectos identificados en el componente informativo,
que lleve a acciones para cumplir los propósitos de la
Ingeniería de Servicios.

Un análisis de la empresa extendida observa a la
organización como un supersistema de información.
Este enfoque es precisamente lo que ha permitido lograr modelos
como justo a tiempo para integrar al proveedor con la
función de producción o hacer mercadotecnia
mediante una base de datos, que significa estar cerca del
cliente.

 3.4.  Telecomunicaciones y Sistemas de
Información.

Un sistema de información no podrá
integrar todos los eslabones que conforman una empresa tratada en
forma extendida, sin el auxilio de las telecomunicaciones. Eso es
posible por la interacción entre dos o más empresas
que se integran por medio de una tercera que proporciona un
servicio temporal de almacenamiento, transmisión y
coordinación del flujo de información. Estos
macrosistemas representan un concepto de valor
estratégico.

Las teorías de Planeación
estratégica dicen que el administrador debe buscar,
establecer y mantener una ventaja competitiva que lo mantenga
adelante de sus competidores. Esta se consigue por varios
caminos, sin embargo, una de las tecnologías que
más han permitido a las empresas establecer dicha ventaja
es la tecnología de las telecomunicaciones, aunada a la
tecnología de los sistemas de
información.

Es indudable que la Ingeniería de Servicios
podrá alcanzar sus propósitos siempre y cuando,
quienes la desempeñan se mantengan actualizados, manejen
buena información y relaciones personales y tengan
paciencia.

 3.5. Impacto de los Sistemas de
Información.

Desde el punto de vista de competir a base de crear
valor para el cliente y el proporcionarle mejores servicios, los
modernos sistemas de información tienen un profundo
impacto en las organizaciones, ya que pueden lograr, entre otros
beneficios, los siguientes: 

• Reemplazar al personal operativo que desarrolla
  actividades repetitivas relacionadas con el manejo de datos e
  información.

• Reemplazar a gerentes de nivel medio, cuyo papel es
  de retransmisor de información, lo cual lleva a
  simplificar el número de niveles
  jerárquicos.

• Ampliar la capacidad mental del recurso
  humano.

• Reestructurar a una empresa por líneas de
  productos o unidades de negocios, de manera que sus gerentes
  se manejen como si fuera su propia compañía y
  tengan un trato más personalizado con los
  clientes.

• Hacer más funcionales y efectivas las
  prácticas gerenciales -Planeación
  Estratégica, Ingeniería de Servicios y otras-
  que demande información que, por su volumen y
  tratamiento, difícilmente se obtendría por
  medios mecánicos o manuales.

Estos logros están transformando radicalmente los
tradicionales modelos de organización,  para darles
una orientación hacia los clientes y coadyuvar a que en
los niveles operativos se tomen decisiones dirigidas a atender
mejor a ellos.

Conocer al cliente y
llegar a su mente

Panorámica:

Conocer al cliente en cuanto a su perfil de
necesidades, deseos, expectativas y pensamientos, es un punto de
partida de la Ingeniería de servicios. Implica responder a
la pregunta ¿Dónde estamos?. Por la postura de la
Ingeniería de Servicios, toda empresa define a sus
clientes internos (personal), a los clientes externos
(intermediarios) y al cliente externo o consumidor final. La
calidad del servicio y la creación del valor se inicia
desde el cliente interno y llega al consumidor final, aún
después de realizada la venta. La Planeación
Estratégica, la mercadotecnia y con ello, la
Ingeniería de Servicios, examinan los clientes actuales a
la luz de los fenómenos de entorno, incluyendo lo que son
y hacen los competidores. De este análisis, que busca
responder a la pregunta ¿Hacia dónde debemos ir?,
la alta dirección de una empresa llega a identificar otros
mercados y definir nuevos clientes a los que se dirigirá
en virtud de descubrir un potencial de oportunidades para
alcanzar sus objetivos estratégicos y operativos. La
información que se obtenga del cliente debe manejarse
mediante una base de datos, la que manteniéndose
actualizada contribuirá a asegurar buena parte del futuro
de la empresa.

4.1. Conocer al cliente es llegar a su
mente.

La Ingeniería de Servicios como disciplina que
sigue los lineamientos de la Planeación
Estratégica, también actúa acorde a las
preguntas claves de esta última: ¿;Dónde
estamos?, ¿Hacia dónde vamos?. La primera pregunta
lleva a definir la situación actual, lo cual implica
conocer al cliente, que es el objetivo central de la
Ingeniería de Servicios. Precisamente este conocimiento es
el inicio del recorrido para llegar a crear clientes satisfechos.
Este paso es definitivo cuando la experiencia demuestra que
muchas empresas no dedican tiempo y esfuerzos por conocer a sus
clientes, o, al menos, no lo hacen apropiadamente.

En realidad el conocimiento de clientes va más
allá de formular investigaciones, efectuar llamadas por
teléfono o realizar la práctica de relaciones
públicas sin un propósito mercadológico
definido. Conocer al cliente requiere identificar y entender
continuamente sus necesidades, deseos y expectativas para
determinar lo que la gente quiere comprar y porqué, de
hecho significa estar en su mente, porque es ahí, en su
masas encefálica, donde verdaderamente se produce la
batalla competitiva.

Para fines estratégicos en general y para el
desempeño de la Ingeniería de Servicios en
particular, es menester tener un profundo conocimiento del
mercado y de los clientes para saber, en ese sentido,
dónde está la empresa en cuanto a las relaciones
con ellos. Recordemos que, finalmente, los clientes son los
únicos que pueden garantizar el futuro de la empresa. Por
ello, constantemente hay que manejar información a partir
de responder a las preguntas siguientes:

¿Quiénes son nuestros
clientes? ¿Cuales son las necesidades, deseos y
expectativas de los clientes? ¿Porque compran nuestro
producto? ¿Cuál es el valor que encuentran en esos
productos? ¿Cuándo y como compran?
¿Cómo podemos clasificar a nuestros
clientes?

Las respuestas a estas preguntas deben dar
información que verdaderamente lleve a conocer al cliente,
casi con el alcance con que se conoce a la propia familia o al
mejor amigo. Este debiera ser un lineamiento de carácter
general para identificar, entender y conocer a los clientes, como
lo afirma Theodore Levitt: " Conoce a tu cliente como conoces a
tu propia familia, satisface sus necesidades y tendrás
éxito."

Por otra parte y en virtud de que los deseos y
necesidades del cliente están cambiando con regularidad,
en función de los fenómenos y tendencias que se
manifiestan en el medio, también es recomendable manejar
información respondiendo a las preguntas:

• ¿Cuáles son las tendencias de cambio
  en las necesidades, gustos y preferencias de la
  gente?

• ¿Qué pasaría si los motivos de
  compra de los clientes actuales se modificaran
  sensiblemente?

• ¿Cuáles pueden ser las repercusiones
  futuras para la empresa, debidas a los cambios y tendencias
  en el comportamiento de los clientes?

• ¿Qué impacto tendrán esos
  cambios en nuestra organización y en la
  competencia?

Las respuestas a estas preguntas deben relacionarse
directamente con el estado actual del producto, de los servicios
de la empresa y aun con las estrategias de ella, porque todos los
fenómenos que se analizan tienen efecto no solo en esos
factores, sino también en la competencia, en el mercado y
en el concepto de negocio o misión de una
organización. Con toda esa información
también se llegara a descubrir algo – aparentemente oculto
– que representa un potencial valor significativo, por
demás importante para la Ingeniería de Servicios:
Qué hacer por los clientes, que todavía no hace la
competencia.

El análisis de toda la información – con
una organización orientada hacia el cliente –
creará entre el personal de la empresa el hábito de
examinar los fenómenos externos relacionados con los
productos, con el comportamiento de los clientes, y del
consumidor en general. Esto es algo que frecuentemente dejan de
hacer en muchas empresas, ya que regularmente los gerentes
sólo se centran en lo interno y en la parte
operativa.

No hay la menor duda de que el conocimiento de los
clientes es vital para la participación no sólo de
la mercadotecnia, sino de la Planeación Estratégica
y, con ello, de la Ingeniería de Servicios, empero debe
ser un conocimiento más allá de identificar al
cliente con un número o una cuenta por cobrar, como
tampoco limitarse a los fríos datos o información
sobre los factores demográficos del cliente. Ciertamente
esta información es útil, pero siempre y cuando se
correlacione con la derivada de los factores sicográficos,
los que permiten explorar aspectos más profundos sobre las
necesidades de lo clientes, la forma como piensan, sienten y se
comportan en relación a determinadas necesidades, deseos y
expectativas.

Toda la información que se obtenga sobre los
clientes, adecuadamente analizada y procesada, se
traducirá en un conocimiento estratégico que incide
directamente en el área generadora de ingresos: las
ventas. Y reiteramos, conocer al cliente no es llegar a su
bolsillo, sino a su mente.

4.2. Categorías de clientes

Hemos visto que tanto la Planeación
Estratégica, como la mercadotecnia y la Ingeniería
de Servicios se centran en el cliente como primer receptor. La
diferencia entre la Ingeniería de Servicios con las dos
primeras, es que ésta categoriza a los clientes con un
sentido más amplio, ya que en éstos incluye al
propio personal de la empresa. Por tanto, desde el punto de vista
de nuestra disciplina de estudio, una empresa tiene por lo menos
tres categorías de clientes: El cliente interno (personal
de la empresa), el externo (intermediario) y el consumidor
final.

Cliente interno

El personal de la empresa es contado como cliente
interno, ya que es el receptor primario de la visión,
misión, estrategias y acciones planteadas por la
Ingeniería de Servicios para crear valor y ofrecer un buen
servicio al cliente externo. En consecuencia cada individuo
dentro de la organización debe estar plenamente convencido
de lo que recibe, es decir, de las acciones que le corresponde
llevar a cabo ya que están dirigidas a cristalizar la
visión y misión de servicio, de manera que
él proporcione un servicio de calidad al cliente externo,
porque así lo siente y vive. Es simplemente confirmar el
viejo refrán de que "sólo se da lo que se
tiene".

Visto en otro orden, cada empleado dentro de una
organización también se convierte en un cliente
interno conforme recibe un insumo – información, tarea,
etc. – de un empleado; a su vez él se convierte en
proveedor de otro u otros "clientes internos", hasta llegar al
umbral donde surgen los clientes externos, en quienes se
hará realidad la calidad del servicio, como reflejo de la
cultura organizacional que están viviendo los clientes
internos.

La importancia de los clientes internos para consolidar
las acciones propuesta por la Ingeniería de Servicios,
resalta la importancia de la organización orientada hacia
el cliente que es el marco propio del tema, que es tratado en el
siguiente capítulo.

Cliente externo

Esta categoría de clientes comprende a los
intermediarios que directamente tienen relación con la
empresa y hacia los cuales debe manifestarse un valor agregado
perceptible y una calidad en el servicio que establezca una
diferencia. El tratamiento es obligado porque tiene un efecto
directo hacia otros intermediarios y hacia el consumidor final.
Por ejemplo, las relaciones que un fabricante mantenga con una
tienda de autoservicio se pueden reflejar en el servicio que
ésta ofrezca al consumidor final, en función al
producto de ese proveedor, y que se manifestará por el
espacio, ubicación, promoción y otras acciones que
hagan llegar dicho producto al consumidor final.

La Ingeniería de Servicios cuida de proporcionar
un servicio superior a los intermediarios, considerándolos
como retransmisores de la calidad de los servicios, del producto
y del valor agregado hacia el cliente final; un proceso de
comunicación que como tal, dirige conceptos de
diferenciación del producto para que lleguen a la mente
del cliente final.

Consumidor final

Es la categoría de clientes usuarios del
producto, quienes validarán cuanto de éste se diga
o se anuncie. Ellos son los que deben estar plenamente
convencidos de que el producto contiene un valor agregado o
beneficio superior al que proporciona la competencia,
además de cómo se ofrezca o sea el servicio de
apoyo. En última instancia, el consumidor final es de
quien depende la lealtad al producto y a la empresa.

Hay que reconocer que frecuentemente las
compañías sólo dirigen sus esfuerzos y
fortalecimiento de relaciones, exclusivamente al cliente externo,
con el que tienen contacto directo, descuidando o ignorando al
consumidor final, quien por último es el que acepta o
rechaza el producto.

En consecuencia e independientemente del número
de intermediarios que tenga una empresa para su producto, ella
nunca debe descuidar al consumidor final. Para ello, la
Ingeniería de Servicios lo identifica con un enfoque de
comunicación para destacar el valor y servicio al cliente
final. Lo importante es llegar siempre la mente del consumidor
mediante un concepto de diferenciación del producto, del
servicio y de la empresa. Desde luego que en este proceso
comunicativo contará la participación de lo que
haga el intermediario, que por supuesto debe ser congruente con
lo que es y hace el producto, así como lo que se dice en
torno al mismo y a la empresa que lo produce.

La distinción entre clientes internos y externos
sólo pretende resaltar la importancia del primero para
llegar al segundo. El personal se convierte así en una
parte de todo un proceso; si él falla, estará
limitando los resultados finales. Visto así el proceso, es
hacer referencia a la organización como una unidad
unificadora en la cual cada integrante debe tener una clara
visión y misión de hacia donde va y qué debe
cumplir. Es un comportamiento que el personal debe cristalizar,
pero que no se puede dar mediante un manual de procedimientos,
sino a base de nutrirse y cultivarse permanentemente, desde el
presidente o director general de la empresa hasta el empleado de
menor nivel jerárquico.

Revisando los objetivos últimos, tanto de la
empresa – crecimiento y rentabilidad a corto y largo plazo -,
como de la Ingeniería de Servicios – crear clientes
satisfechos para lograr ventajas competitivas -, todas las
categorías de clientes señaladas tienen
importancia, puesto que son eslabones de una misma cadena de
producción y distribución para llegar al cliente y
para satisfacer sus necesidades. El tratamiento más
débil que se proporcione a uno de esos eslabones,
estará condicionando el funcionamiento del proceso
total.

4.3. Definir los Clientes.

En los momentos actuales de cambio que estamos
observando en los mercados, en los estilos de vida de la gente,
así como en lo economico y tecnológico, la
definición de los clientes frecuentemente implica un
replanteamiento de lo que la empresa ha estado haciendo en el
mercado, en función de los resultados que ha obtenido. En
efecto, el conocimiento de los clientes actuales en
relación a los fenómenos de entorno y tendencias
manifiestas, puede llevar a emprender una nueva definición
de clientes a quienes dirigirse.

La definición de los clientes se refiere a
cuestionar si los actuales son los que deben seguir siendo, o
bien si se tendrá que identificar y llegar a otros que
convengan más a la empresa porque en ellos existan
oportunidades. Es una decisión que implica replantear
estrategias y tácticas de acuerdo a los objetivos que se
fijen para llevar a cabo ese proceso de
definición.

El precursor de la Ingeniería de Servicios Jan
Carlzon, sus logros obtenidos son ilustrativos de lo que toda
empresa puede lograr al definir sus clientes y que
básicamente consiste en seguir el ciclo
siguiente:

La definición de clientes significa descubrir un
segmento de mercado especifico, en el cual va a servir la
empresa; sin embargo, al identificar los clientes o segmentos, la
organización debe evaluar su potencial para formular sus
correspondientes estratégias, respondiendo a las
preguntas:

¿Tiene la empresa los elementos apropiados para
satisfacer las necesidades del cliente y además ofrecerle
el valor agregado?

¿Puede la empresa proporcionar valor agregado en
una forma superior como lo hace la competencia?

Al llevar a cabo una redefinición de los
clientes, no debe olvidarse que ellos perciben en un producto
identico o similar, diferentes valores y beneficios según
sus necesidades, deseos y expectativas. La Ingeniería de
Servicios – como también la mercadotecnia – debe llegar a
la esencia de lo que el cliente quiere, busca, necesita y desea.
La empresa, a su vez, debe tener la capacidad de satisfacer esas
necesidades y particularmente la Ingeniería de Servicios,
tiene que fortalecer ese cumplimiento a base de cuidar la calidad
del servicio y de hacer clientes satisfechos.

4.4. Saber escuchar al cliente

El conocimiento de los clientes no debe tomarse como una
acción única, sino como un proceso interminable de
mantener un seguimiento continuo sobre sus necesidades
cambiantes. Las organizaciones de éxito confirman que ese
conocimiento es fundamental para mantener una relación
estable con sus clientes; más aun, esto ha impulsado la
utilización de bases de datos de clientes que facilitan la
actualización constante acerca de ellos.

Estaremos de acuerdo en que conocer a nuestros clientes
una vez que éstos han sido definidos, exige saber
escucharlos, o sea, practicar un principio de relaciones humanas
elevado a una práctica institucional, para dar seguimiento
a sus necesidades cambiantes. La idea es hacer de la empresa la
caja de resonancia del cliente.

Los propósitos para escuchar al cliente y en
general para obtener información sobre él,
son:

• Identificar los contactos de oportunidad – momentos
  de verdad – que la empresas tenga con el cliente.

• Determinar el ciclo del servicio desde la
  perspectiva del cliente.

• Derivar ideas a partir de las experiencias del
  cliente y de cómo exprese sus necesidades, deseos y
  expectativas.

• Mantener comunicación con el cliente y con
  ello, hacer mercadotecnia e Ingeniería de Servicios
  con base de datos.

La Ingeniería de Servicios convierte a la
información obtenida, en fuente de innovación,
tanto para crear valor como para mejorar los servicios. Es
información que también debe quedar registrada en
una base de datos, la cual tarde o temprano se convertirá
en un valioso activo generador de ingresos y
utilidades.

• Es definitivo que los medios para escuchar y conocer
  al cliente deben trascender a los tradicionales cuestionarios
  o encuestas, sin que esto signifique que deban descartarse.
  La idea es utilizar medios más sensibles y oportunos
  para lograr ese propósito. Algunas prácticas
  son:

• Solicitar al cliente que comunique sus quejas
  mediante los canales más funcionales: líneas
  telefónicas, especialmente para ese propósito,
  incluyendo el número 800, así como formatos y
  buzón de sugerencias, comentarios directos,
  cuestionarios en el producto con incentivos que propicien
  respuesta.

• Visitas del personal operativo y gerentes de la
  empresa hacia el cliente y del personal de éste a la
  empresa.

• Mantener relaciones constantes entre los ejecutivos
  de la empresa con los principales clientes.

• Crear entre el personal la actitud de ver el
  producto y a la empresa desde la perspectiva del cliente
  usuario.

• ??Crear grupos flexibles de clientes para analizar
  los productos y servicios de la empresa y derivar
  sugerencias.

• Llevar a cabo entrevistas o encuestas posventa para
  conocer las experiencias del cliente.

Los medios anteriores son simplemente enunciativos,
porque en la realidad deben elegirse aquellos que se adecuen a
los recursos disponibles, a las prácticas de venta y al
factor humano. Lo importante es que una organización se
mantenga cerca del cliente mediante una comunicación
constante, además de diseñar, desarrollar y
mantener una base de datos.

4.5. Base de datos para la nueva
mercadotecnia

La Ingeniería de Servicios se presenta en el
momento en que la mercadotecnia está en un proceso de
transformación radical. En efecto, la tradicional
mercadotecnia de masas, de llegar a todos con publicidad
también masiva, ya no funciona.

La mercadotecnia, entonces, ha pasado a un tratamiento
individualizado que identifica, analiza y responde a las
necesidades y deseos de los clientes personalizados. Con ello se
establece una verdadera comunicación para dejar en la
obsolescencia el tradicional manejo de la información
impersonal.

En resumen, una base de datos computarizada permite
captar, almacenar, encontrar y comparar datos e
información sobre los clientes. Sin embargo, una base por
sí misma sólo produce datos o información.
Los verdaderos beneficios y resultados se obtienen cuando esta
información se convierte en conocimientos a partir de
establecer una simbiosis entre la base de datos y la mente de
quienes analizan esa información. Dicha simbiosis sugiere
una particular actitud mental para quienes practican la nueva
mercadotecnia y por supuesto, la Ingeniería de
Servicios.

Con ese alcance se integra un nuevo activo que,
manteniéndose actualizado y efectivo, asegura buena parte
del futuro de una empresa.

El diseño y creación de una base de datos,
también nos ha permitido visualizar el tremendo alcance
que se tiene con un instrumento de esa naturaleza. Esta es la
razón de peso para mantenerse en una capacitación
constante en el manejo de información. Definitivamente, el
alcance sólo se limita a nuestra imaginación,
puesto que los acelerados avances de la tecnología, de los
sistemas de información y de las telecomunicaciones,
así como el incremento de nuestros clientes y servicios,
parecen un proceso sin fin, que crece en forma
exponencial.

Una
Organización Inteligente para la Ingeniería de
Servicios

Panorámica.

La era industrial ha sido marco de un modelo de
organización orientada al proceso, al producto y a la
tecnología. Sin embargo, bajo el predominio de una
economía de la información y los conocimientos, se
modifican las condiciones para dar surgimiento a la
soberanía del cliente. El es quien marca las pautas para
propiciar una competencia; la contienda se establece con la idea
de superar a la competencia a base de satisfacer mejor las
necesidades del cliente, a proporcionarle valor agregado y
ofrecerle un servicio de calidad. Las nuevas reglas del juego
impactan en el modelo tradicional de organización,
dándole una orientación directa hacia el
cliente.

5.1. La excelencia de hoy no es garantizar la
excelencia del mañana.

La excelencia del pasado no es garantía para
alcanzar una excelencia en el futuro. Significa que las empresas
de éxito no deben creer en su excelencia por la excelencia
misma, sino también en el proceso que las lleva a ese
estado y que mucho depende de escudriñar el cambio,
responder a él y traducirlo en oportunidad, antes de que
lo haga la competencia.

De esta aseveración surge un elemental principio,
desde luego no como sería un principio de física o
química, sino uno de elemental sentido común; pero
por común, frecuentemente pasa inadvertido:

Los nuevos eventos y tendencias de cambio, de ahora y
del futuro, no pueden ni deben atacarse con fórmulas o
practicas del pasado, sino con los que sean más
congruentes con las nuevas circunstancias… aunque tengan que
inventarse en el momento mismo de responder.

Ese principio identifica inmediatamente un esquema
obsoleto, que cada vez es más inoperante para hacer frente
a las nuevas realidades económicas y de negocios. Nos
referimos al modelo tradicional de organización surgido de
la economía industrial: una estructura del pasado,
funcionalmente limitada en el presente y totalmente ineficaz para
el futuro. Un modelo de organización, que visto desde la
óptica de la Ingeniería de Servicios, no responde
para cumplir con los propósitos de estar cerca del
cliente, tanto para proporcionarle valor agregado como para
servirle mejor, que son acciones congruentes para alcanzar los
objetivos estratégicos de una empresa: sobrevivir, crecer
en términos reales, alcanzar un posicionamiento y lograr
rentabilidad a corto y largo plazo.

El modelo de organización industrial, orientado
al producto, proceso y tecnología, requiere de una
transformación radical – voltear el organigrama – hacia el
cliente, puesto que él es el elemento que define la
razón de ser de toda organización y es punto de
partida para crear ventajas competitivas sustanciales y
sostenidas.

5.2. Hacia un nuevo modelo de
organización.

La era industrial, en sus momentos estelares,
propició el diseño de un modelo de
organización cuyo centro ha sido la producción
masiva, misma que definió su orientación hacia el
producto, el proceso, la productividad y la tecnología. Es
decir, tenía como marco de acción a la
organización interna.

Específicamente se caracteriza porque hace
resaltar los niveles superiores bajo un esquema de autoridad y de
unidad de mando, así como también destaca las
líneas jerárquicas rígidas y la
división del trabajo que subraya la importancia del
proceso y producto, para considerar al personal de niveles
inferiores como simples operarios, cuyo desempeño manual
se basa en tareas repetitivas.

Para respaldar la afirmación de que el modelo
tradicional es limitado para estar cerca del cliente y es
obsoleto por su falta de flexibilidad, examinémoslo con
relación a siete fuerzas motoras que contribuyen a crear
ventajas competitivas en el sistema actual de competencia
mundial:

1. Velocidad, aplicada para acelerar la
producción, el servicio y todo aquello que reduzca costos,
eleve ingresos, proporcione valor agregado o mejore la calidad
del servicio al cliente, en forma superior a como lo hace la
competencia.

2. Conveniencia, una fuerza que surge del cliente, para
exigir productos y servicios que se acomoden a sus particulares
conveniencias de tiempos, precios, formas de pago, funcionalidad
de las operaciones, condiciones y otras que en conjunto le
satisfagan mejor.

3. Estilos de vida del cliente, es la tendencia que hace
del cliente un objetivo en movimiento, por sus necesidades
cambiantes, mismas que no se producen en relación con su
nivel socioeconómico, sino por su comportamiento y deseos
de ser de acuerdo a un modelo que él tiende a seguir o
imitar.

4. Valor agregado, un elemento adicional al
producto esperado por el cliente y que para él significa
recibir más por lo mismo que pagan a la
competencia.

5. Servicio al cliente, cuya importancia se ha
manifestado en el curso de esta obra, llegando a ser en sí
mismo un factor competitivo de peso, además de fuerza
motora para emprender cambios en el enfoque de hacer negocios, de
la organización como veremos más adelante – y en
todo lo que se refiere a competir.

6. Innovación, que lleva a desarrollar
formas novedosas para satisfacer mejor las necesidades del
cliente y que llega a provocar cambios mayores en lo
económico, social, cultural y aún político,
e igualmente se convierte en un factor de competencia.

7. Calidad del producto, tendencia y exigencia del
cliente para sólo aceptar un producto que cumpla las
normas establecidas por él.

Obsérvese que estas siete fuerzas motoras, en una
u otra forma están relacionadas con la satisfacción
del cliente y con la creación de valor. En la medida que
se cultiven, se traducirán como ventajas competitivas; sin
embargo, al cumplimiento depende del comportamiento de la
organización.

En conclusión, podemos decir que el modelo
tradicional de organización industrial es totalmente
inoperante en el ámbito de las fuerzas que gobiernan la
competencia. Por su orientación hacia el producto y
proceso, está limitado para crear clientes satisfechos y
hacer más competitiva a una empresa.

Definitivamente debe haber una transformación
radical en el modelo de organización industrial,
congruente con las fuerzas que determinan la competencia y en
general con las nuevas realidades económicas y de
negocios.

5.3. Hacia una organización
inteligente.

A estas alturas estaremos de acuerdo que las empresas de
ahora en día tienen que dirigirse hacia el cliente en
virtud de que la naturaleza propia del modelo tradicional
regularmente tiende a degradar la calidad del servicio. Es una
situación que se acentúa en todas aquellas empresas
como hoteles, instituciones de crédito, tiendas de
autoservicio, comercializadoras minoristas o al detalle,
servicios profesionales entre otras, cuya fuerza generadora de
ingresos, crecimiento y rentabilidad están en el servicio
al cliente, en crearle autentico valor y beneficio, los
ingredientes básicos para la excelencia.

Como consecuencia de la orientación hacia el
cliente, que implica una renovación en el comportamiento
del recurso humano, surgen requerimientos definidos para el
modelo propio de la economía de la información y
del conocimiento:

• Las empresas generalmente necesitan tanta
  inversión, o más, en la gente pensante, que en
  maquinaría y equipo.

• La gente operativa de línea, caracterizada
  por su desempeño mecánico y rutinario, se
  transforma en gente pensante que soluciona problemas y toma
  decisiones en su relación de servicio al
  cliente.

• La tecnología que se canaliza hacia la gente
  de operación la apoya y no la sustituye.

• El reclutamiento y selección de personal en
  los niveles operativos es tan importante como el que se hace
  para los niveles gerenciales.

• El manejo de incentivos y compensaciones se plantea
  en función a resultados y desempeño de su
  posición de contacto al cliente.

• La actualización del personal de línea
  en contacto con el cliente se mide no sólo por la
  productividad basada en reducir costos, sino más bien
  en su desempeño para crear clientes satisfechos que
  regresen a la empresa y eleven su nivel de
  compras.

• La información y comunicación son
  factores de integración, tanto entre el personal
  internamente, como de éste con otros sistemas externos
  – clientes y proveedores.

En la economía actual, la idea es hacer de cada
individuo un agente pensante de cambio y decisión, que
requiera menos supervisión y se oriente a resultados en su
desempeño de tratar y servir al cliente. Como consecuencia
de esta actuación, es de esperarse que el cliente
mantendrá una lealtad a la empresa y formará parte
de su futuro, como generador de ingresos.

Las experiencias han demostrado que en organizaciones
con gente pensante y orientación hacia el cliente, las
empresas obtienen sensibles beneficios como:

• Menor rotación de su personal.

• Mayores volúmenes de venta.

• Superiores ventajas competitivas.

• Mejores sueldos al personal.

Dichos logros son posibles tanto por la naturaleza de
una organización integrada con gente pensante, como por el
apoyo de la Ingeniería de Servicios.

Existen tres elementos para coherencia e
integración al modelo de Organización
Inteligente:

1. Relaciones. Una Organización Inteligente se
entiende bajo un enfoque sistémico y, por tanto, conduce a
resaltar la importancia de las relaciones que se establecen entre
sus recursos humanos. Estas relaciones se dan por medio de
información y comunicaciones, cuya calidad
condicionará la efectividad de las primeras.

2. Disciplina. Como en todo grupo humano, desde la
familia hasta la más grande unidad orgánica, la
disciplina que se mantenga en ella es prerrequisito para
establecer orden y definición de los roles que cada
individuo debe desempeñar. En nuestro modelo de
organización, la disciplina es establecida por los hombres
de la alta dirección, pero no por su jerarquía,
sino por la calidad de su liderazgo.

3. Compromiso. Los dos elementos anteriores realmente
contribuyen a integrar a todos los individuos, pero cuando
además se crea un compromiso entre ellos, con la empresa y
consigo mismos, entonces se genera una energía que
galvaniza a la organización. El compromiso crea lealtad y
un deseo vehemente de obtener logros individuales y de
grupo.

En el esquema de Organización Inteligente
ubicamos a la Ingeniería de Servicios como su campo de
acción natural, por la naturaleza de las personas que la
integran, puesto que ellas son las que en primera y ultima
instancia producen los resultados esperados, tanto de la
disciplina que nos ocupa, como de la empresa en
general.

5.4. Orientación hacia el
cliente.

La Organización Inteligente como la definimos
anteriormente, adopta una orientación hacia el cliente,
puesto que él marca la pauta para lo que es y luce
aquella. Es una más de sus características, tal vez
la principal, porque es la idónea para fijar la
dirección que a su vez provoca un redescubrimiento del
elemento humano posicionado como el recurso vital de toda
organización.

Precisamente, por la relación que se produce y
debe mantenerse entre el personal de la empresa y el cliente y
por la importancia que éste tiene para toda
organización, ha surgido la propuesta de invertir la
pirámide que tradicionalmente representa al modelo de
organización industrial. En efecto, este modelo ubica a la
alta dirección en la cúspide y de ahí, hacia
abajo se identifican los niveles gerenciales anteriores hasta
llegar a la gente del plano operativo, colocado en la base. La
debilidad de este esquema es el hecho de colocar a los empleados
en la parte inferior del montón, implica muy evidentemente
que ellos son los participantes menos importantes o los de menos
influencia – en la relación.

Otra falla conceptual de la pirámide tradicional
de autoridad es que el cliente generalmente no aparece
allí.

La inversión de la pirámide sugiere que
cada gerente asuma un nuevo papel para sus funciones, sin que por
ello signifique menos autoridad; más bien es una
posición estructural para que la gente en la línea
de contacto llegue directamente al cliente mediante una forma de
servir con impacto.

Tratando de integrar los conceptos vistos en esta unidad
con relación a un modelo de Organización
Inteligente, se plantea este esquema:

Adviértase que el esquema anterior está
pensado en función del modelo de Organización
Inteligente, cuyos integrantes actúan tomando decisiones y
solucionando problemas. Es un modelo que remarca la
cercanía – en pensamiento y acción – de todo el
personal con el cliente de quien obtiene información para
mantener un seguimiento continuo de sus necesidades.
También trata de plasmar lo que es el apropiado marco de
acción para la Ingeniería de Servicios.

Innovación
para la Ingeniería de Servicio

Panorámica.

La práctica de la Ingeniería de
Servicios requiere dirigirse a las necesidades, deseos y
expectativas cambiantes del cliente, para desarrollar ideas y
conceptos que le proporcionen valor agregado y un servicio de
calidad superior al que le ofrece la competencia. Es un proceso
continuo de innovación para satisfacer necesidades cada
vez en mejor forma, que se convierte en un factor de importancia
destinado a lograr ventajas competitivas. La innovación
tiene como insumo principal las ideas, mismas que provienen de la
imaginación creativa del individuo. Por tanto, para que
una organización mantenga una elevada capacidad innovadora
tiene que cultivar la práctica de la creatividad entre el
personal como parte de su capacitación, misma que
está estrechamente relacionada con el modelo de
Organización Inteligente.

6.1. Innovación e Ingeniería de
Servicios.

La práctica de la Ingeniería de Servicios
la hemos dirigido hacia el logro de ventajas competitivas a
partir de crear clientes satisfechos. Es una alcance que
comprende respuestas a los cambios en las necesidades del
cliente, de los fenómenos de entorno, de la
tecnología, de la competencia y otros eventos. En estas
circunstancias, la alta gerencia tiene una poderosa arma de
enorme peso: la innovación. En la comunidad empresarial de
aguda competencia, la innovación ha adquirido una
posición preeminente como factor competitivo,
además de ser un elemento estructural dentro del
Hexágono de Servicios de la Ingeniería de
Servicios. Ciertamente, la aplicación de la
innovación como práctica regular en una
organización, se acentúa conforme se acelera el
cambio y se eleva el nivel de competencia; por lo tanto, debido a
que los fenómenos de cambio tienden a incrementarse, la
innovación – como factor critico de competencia –
también aumentara su participación.

Desde luego que la innovación no es una ciencia o
tecnología, sino que llega a ser resultado de ellas y
más que un concepto técnico, desde la postura de la
Ingeniería de Servicios, es un concepto estratégico
dirigido a crear valor que satisfaga necesidades y deseos cada
vez en mejor forma. Bajo este concepto, la innovación es
un proceso amplio, cuyo resultados son validados por la
aceptación que tenga en el cliente y,
estratégicamente, se convierta en ventaja
competitiva.

Con este sentido, la innovación se convierte en
fuerte aliado de la Ingeniería de Servicios, puesto que
nuestra disciplina también tiene que enfrentar el cambio
con el cambio mismo para crear valor y mejorar los servicios.
Vista la innovación en esa dirección, podemos
definir su propósito central:

Producir nuevas combinaciones, como resultado de una
actitud mental creativa, entre los factores existentes –
tecnología, productos, materiales y demás recursos
– para generar un concepto de valor o servicio mejor, nuevo o
diferente, que impacte positivamente en el cliente y se traduzca
en una ventaja competitiva.

Al integrar la innovación a nuestra disciplina de
estudio debemos tomar en cuenta que no existe propiamente una
teoría de ella.

La siguiente figura esquematiza el proceso de la
innovación como aliado de la Ingeniería de
Servicios:

6.2. Instrumentos y premisas para la
creatividad.

Un principio de la innovación es que debe tomarse
como resultado de ideas, las que a su vez son producto de la
capacidad creativa del individuo, lo cual significa que sin dicha
capacidad mental no podrá haber innovaciones. Por lo
tanto, la creatividad es la verdadera energía realizadora
de innovaciones y, con ello, de las ventajas
competitivas.

En el actual ambiente de los negocios, la
innovación imaginación y creatividad pueden darle
una importante ventaja sobre su competencia y la clave de su
éxito. Una idea realmente buena puede ayudar a logros
impresionantes. Simplemente no hay mayor experiencia sobre la
tierra, y mas excitante, que tener una idea y hacerla que
cristalice.

La práctica de la innovación impone
establecer programas para el desarrollo y estimulo de la
capacidad creativa. Es indudable que la práctica formal de
la creatividad e innovación, y con ello de su
metodología, contribuirá a logros relevantes, tanto
para la organización en general, como para el individuo en
particular.

La creatividad es tan básica que se aplica en
todo campo: información, sistemas de información,
comunicaciones, finanzas, mercadotecnia, relaciones laborales,
diseño, investigación y desarrollo, relaciones
públicas, etc. Es un gran error suponer que la creatividad
sólo concierne al desarrollo de productos.

6.3. Proceso de creatividad.

El desarrollo y aplicación de la creatividad
parte de las tres capacidades funcionales de la mente, conforme
se esquematizan a continuación:

Cada una de esas capacidades mentales cumple su
particular propósito. El proceso del pensamiento creador
establece claramente una secuencia de fases en las cuales
intervienen las diferentes capacidades funcionales de la mente,
como se observa.

Análisis.

(Memoria y capacidad razonadora). Es la fase para
definir el problema o situación y a partir de esto obtener
información, examinarla e incubarla en nuestra mente, ya
que representa el principal insumo para el proceso creador que se
dirige a establecer nuevas relaciones a partir de elementos que
ya conoce y mantiene almacenados en la memoria.

Creativa.

(Capacidad creativa). Es la fase encargada
exclusivamente de producir ideas, la que se estimula en mayor
grado mediante técnicas y prácticas apropiadas,
algunas de las cuales estaremos tratando más
adelante.

Evaluación.

(Memoria y capacidad razonadora). Es la fase dirigida a
examinar y evaluar las ideas producidas en la fase anterior, de
manera que se elijan aquella o aquellas que mejor solucionen el
problema o logren el propósito definido.

El proceso del pensamiento creador permite explicar la
razón por la cual la mayoría de la gente no llega a
producir ideas en cantidad y calidad, en virtud de que ella
utiliza simultáneamente las capacidades razonadora y
creativa., cuando deben tratarse como un proceso secuencial, es
decir, llevar a cabo cada fase siguiendo el orden en que se
describieron anteriormente, en lugar de un proceso
simultáneo, como es costumbre entre la mayoría de
las personas.

A fin de cultivar nuestra creatividad, del proceso
anterior se deriva una práctica básica,
comúnmente llamada juicio diferido, que consiste en
utilizar exclusivamente la capacidad creadora cuando se van a
producir ideas, dejando para después la aplicación
de la capacidad razonadora, precisamente para evaluar las ideas y
elegir las más apropiadas.

La práctica del juicio diferido consiste en los
tres pasos siguientes:

1. Definir claramente el problema u objetivo, a fin de
llegar a la causa del problema o bien a la razón que
justifique el logro del objetivo planteado.

2. Producir ideas sin criticarlas ni evaluarlas,
buscando en esta etapa la mayor cantidad, independientemente de
su calidad.

3. Analizar y evaluar las ideas, teniendo como marco de
referencia el problema planteado o el propósito
definido.

La práctica del juicio diferido a nivel de grupo
es lo que comúnmente se conoce como tormenta de ideas, que
también es una práctica regular y que igualmente
debe utilizar la Ingeniería de Servicios.

6.4. Preguntas fundamentales.

Una forma de estimular nuestra capacidad creativa es
cuestionarla dirigiendo preguntas como las que denominamos
preguntas fundamentales y que están contenidas en el
diagrama siguiente:

Las preguntas fundamentales serán de suma
utilidad para generar ideas y, con ello desarrollar innovaciones
que cumplan los propósitos de la Ingeniería de
Servicios.

Las preguntas fundamentales ayudan a plantear y definir
los problemas y objetivos que se pretenden alcanzar,
además de que abre nuestra visión producir ideas
nuevas y atractivas, que difícilmente se lograrían
por medio de las actitudes que tiene la mayoría de la
gente, desde la perspectiva de aplicar su imaginación
creativa. Dichas preguntas fundamentales deben aplicarse en las
demás prácticas de creatividad e
innovación.

6.5. Lista de chequeo básica.

Este medio es de suma utilidad para estimular la
capacidad creativa con el propósito de provocar acciones,
sobre lo que es objeto de innovación, de manera que se
produzcan ideas en cantidad. Estas serán sometidas a una
análisis y evaluación para elegir y desarrollar
aquéllas que produzcan las innovaciones más
prácticas y de mayor impacto en el cliente. La lista de
chequeo utilizada para este fin, es la siguiente:

PREGUNTAS FUNDAMENTALES

• ¿Qué otros usos puede
  darse al producto? ¿Podría tener nuevos usos
  con alguna modificación?

ADAPTAR

• ¿Qué se parece al
  producto? ¿Qué otras ideas sugiere?

AUMENTAR

• ¿Que se puede aumentar?
  ¿Tamaño, tiempo, seguridad, confianza,
  resistencia, alto, largo, etc.? ¿Cómo
  podría aumentar el valor que busca el cliente en el
  producto? ¿Podría aumentarse el nivel de
  funcionamiento, presentación, comercialización,
  etc.?

REDUCIR

• ¿Qué podría
  reducirse? ¿Tamaño, tiempo, frecuencia,
  seguridad, alto, resistencia, largo, peso, etc.? ¿Se
  puede fragmentar?

SUSTITUIR

• ¿Qué podría
  sustituirse? ¿Materiales, energía, lugar,
  proceso de distribución, etc.? ¿Podría
  sustituirse el producto total, su producción, su
  comercialización?

CAMBIAR

• ¿Se podrían intercambiar
  los componentes? ¿Es posible cambiar
  secuencias?

COMBINAR

• ¿Qué combinación
  podría hacerse con otros productos, procesos o
  materiales? ¿Cómo podrían combinarse
  ideas, propósitos, valores, etc.?

• lNVERTIR

• ¿Podría invertirse el
  proceso, la presentación, la perspectiva, el orden,
  etc.?

Cada acción de la lista de chequeo emplea
preguntas fundamentales con el propósito de estimular la
capacidad creativa, además de establecer el punto de
arranque para generar el mayor numero de ideas.

La lista de chequeo puede combinarse con diversas
prácticas de creatividad como son la tormenta de ideas,
juicio diferido, etcétera.

6.6. Principios para la práctica de la
creatividad.

Con la finalidad de producir las mejores ideas e
innovaciones que cumplan con los objetivos expresos de la
Ingeniería de Servicios, a continuación se
señalan los principios para observarse en la
práctica de la creatividad e innovación:

? Enfrenten todo tipo de problemas y situaciones que
surjan en la empresa y tengan relación con el ciclo del
servicio, los contactos de oportunidad, el producto y el
servicio, tomándolos como oportunidades para crear valor o
mejorar el servicio.

? Observe los problemas, situaciones y eventos
identificados dentro del ciclo del servicio, desde diferentes
puntos de vista especialmente desde la óptica del
cliente.

? Pida opiniones al personal que esta directamente
relacionado con el problema o situación identificado en el
punto anterior. Estimule nuevos puntos de vista, obtenga
información y aprovéchela para desarrollar
ideas.

? Formule preguntas fundamentales ante los problemas,
situaciones o eventos identificados para fines de la
Ingeniería de Servicios.

? Aplique diferentes metodologías y
prácticas de creatividad e innovación para
desarrollar las mejores ideas.

? Acepte todo tipo de ideas y tómelas como base
para desarrollar otras de mayor calidad.

?Propicie regularmente reuniones creativas para producir
ideas y desarrollar innovaciones en el marco de la
Ingeniería de Servicios, manteniendo siempre sus
propósitos de crear valor y mejorar los
servicios.

6.7. Innovando desde el ciclo de
servicio.

La definición del ciclo del servicio, lo mismo
sea de una tienda de autoservicio, que para la atención de
un paciente en un hospital o la adquisición del más
sofisticado equipo de computo, es un punto de partida para
provocar innovación por parte de la Ingeniería de
Servicios .

• Para desarrollar innovaciones a partir del ciclo del
  servicio, hay que considerar los puntos
  siguientes:

• Identificar cada contacto personal dentro del ciclo
  de servicio y considerarlo como contacto de
  oportunidad.

• Definir los elementos que más valora el
  cliente en cada contacto de oportunidad y hacia ellos dirigir
  la innovación.

• Mantener un enfoque claro hacia la
  satisfacción del cliente.

• ?Dirigir las innovaciones colocándose en la
  posición del cliente.

• ?Aprovechar los contactos personales para capturar
  información sobre el cliente, relacionada con sus
  necesidades, los atributos del servicio, el producto y toda
  aquella que se considere como fuente de
  innovación.

• Mantener un seguimiento sobre lo que hacen los
  competidores directos para derivar fuerzas y debilidades de
  ellos en relación a la empresa.

• Utilizar la tecnología no por la
  tecnología misma, sino por sus aplicaciones
  innovadoras en el producto o proceso para servir mejor al
  cliente o proporcionarle valor agregado.

Acciones clave de innovación en la
Ingeniería de Servicios, para crear valor y mejorar el
servicio:

1. Reducir el tiempo para atender al cliente,
principalmente en aquellas fases que sean criticas para ofrecer
servicios de calidad.

2. Destacar la atención y cortesía en las
relaciones entre el cliente y el personal de la
empresa.

3. Hacer más funcionales y ágiles los
sistemas y procedimientos relacionados con el servicio al
cliente, de manera que le proyecten ideas de dinamismo, seguridad
y confianza, además de los atributos de identidad propios
de la empresa.

4. Proporcionar la más precisa y clara
información en aquellos puntos de la empresa comprendidos
dentro del ciclo del servicio, que faciliten las operaciones al
cliente.

5. Ofrecer la mayor conveniencia al cliente para que
realice sus operaciones con la empresa.

6. Dar mayor funcionalidad en el uso, transporte,
empaque y servicio.

7. Proporcionar atención, información y
servicio posventa en forma única y superior a lo que hace
la competencia.

6.8. Como crear valor agregado.

Se refiere a los extras que se incluyen en el producto o
en ele proceso y que significan beneficios adicionales para el
cliente, sin que ello le implique un precio mayor. Tomemos en
cuenta que cuando un negocio no compite estrictamente sobre la
base de precios la actitud del cliente será:
¿Qué ofrece la empresa que no proporcione la
competencia?

La respuesta al cliente debe darse con alguna
innovación que él perciba como valor
agregado.

La creación de valor para el cliente debe
dirigirse desde cualquier aspecto que se identifique en torno a
las relaciones que se establecen entre empresa – producto y
cliente. De estas relaciones desarrollamos una metodología
de innovación centrada hacia los propósitos de la
Ingeniería de Servicios, a partir de los beneficios o
valores que el cliente encuentra en un producto.

Todo producto ofrecido tiene un valor especifico directo
para el cliente, de acuerdo a como se define el primero desde la
perspectiva del segundo.

Ej. Un automóvil económico tiene un valor
directo de transporte funcional para el cliente.

Sin embargo, tras ese valor directo, existe un valor
simbólico que algunas veces tiene mayor peso para que el
cliente elija un producto.

6.9. Fuentes de innovación.

En un marco de feroz competencia, de acelerados cambios
y de fenómenos discontinuos, que ciertamente representan
amenazas, también deben tomarse como fuentes de
innovación.

Una primera fuente de innovación de la
Ingeniería de Servicios está en la queja de los
clientes, cuyo alcance es tan rico en innovaciones, que alguien
exhortó: "hay que amar más las quejas que los
cumplidos". En efecto, una queja es retroalimentación pura
del principal receptor, que está diciendo: todavía
no me satisfacen. Y en este sentido debemos tener presente que el
"cliente siempre tiene la razón".

La Ingeniería de Servicios toma las quejas como
provenientes de una muestra representativa de un universo mayor,
para identificar clientes insatisfechos. Escuchar las quejas del
cliente insatisfecho nos permitirá lograr lo
siguiente:

• Conocer la forma como el cliente percibe producto,
  servicio y empresa.

• Obtener ideas para solucionar problemas, mejorar el
  servicio y crear valor para el cliente.

• Captar nuevos puntos de vista,
  necesidades y expectativas, que puedan llevar a desarrollar
  otros productos y servicios. Las quejas son el foco rojo de
  la Ingeniería de Servicios para encontrar fallas en el
  servicio, de manera que de ellas se deriven soluciones y se
  generen innovaciones que modifiquen favorablemente la
  situación original. Otras fuentes de innovaciones que
  deben tomarse en cuenta son: