El sistema de control y la mejora de la gestión del Programa Social del Vaso de Leche (Perú) (página 3)

05 Se debe identificar los eventos externos e internos
que afectan o puedan afectar a la entidad. Dichos eventos, si
ocurren, tienen un impacto positivo, negativo o una
combinación de ambos. Por lo tanto, los eventos con signo
negativo representan riesgos y requieren de evaluación y
respuesta por parte del órgano competente de la entidad.
De otro lado, los eventos con signo positivo representan
oportunidades y compensan los impactos negativos de los riesgos.
En términos generales, una fuente de identificación
son los análisis de
fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas que realizan las
entidades como parte del proceso de planeamiento
estratégico, en tanto éstos hayan sido
correctamente elaborados.

2.3. Valoración de los riesgos

El análisis o valoración del riesgo le
permite a la entidad considerar cómo los riesgos
potenciales pueden afectar el logro de sus objetivos. Se inicia
con un estudio detallado de los temas puntuales sobre riesgos que
se hayan decidido evaluar. El propósito es obtener la
suficiente información acerca de las situaciones de riesgo
para estimar su probabilidad de ocurrencia, tiempo, respuesta y
consecuencias.

Comentarios:

01 La administración debe valorar los riesgos a
partir de dos perspectivas: probabilidad e impacto. Probabilidad
representa la posibilidad de ocurrencia, mientras que el impacto
representa el efecto debido a su ocurrencia. Estos estimados se
determinan usando tanto datos de eventos pasados observados, los
cuales pueden proveer una base objetiva en comparación con
los estimados subjetivos, como técnicas
prospectivas.

02 La metodología de análisis o
valoración del riesgo de una entidad debe normalmente
comprender una combinación de técnicas cualitativas
y cuantitativas. Las técnicas cualitativas consisten en la
evaluación de la prioridad de los riesgos identificados
usando como criterios la probabilidad de ocurrencia, el impacto
de la materialización de los riesgos sobre los objetivos,
además de otros factores tales como la tolerancia al
riesgo y costos, entre otros. La administración a menudo
usa técnicas cualitativas de valoración cuando los
riesgos no son cuantificables o cuando el uso de datos no son
verificables. Las técnicas cuantitativas son usadas para
analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados en los objetivos. La selección de las
técnicas debe reflejar el nivel de precisión
requerido y la cultura de la unidad de negocios.

03 La administración debe usar métricas de
desempeño para determinar en qué medida se
están logrando los objetivos. Puede ser útil usar
la misma unidad de medida cuando se considera el impacto
potencial de un riesgo para el logro de un objetivo
específico. La entidad puede valorar la manera cómo
los riesgos se correlacionan positivamente, combinan e
interactúan para crear probabilidades o impactos
significativamente diferentes. Si bien el impacto individual
puede ser bajo, una correlación positiva de éstos
puede tener impacto mayor. Cuando los riesgos no están
positivamente correlacionados, la administración los
valora individualmente; cuando es probable que éstos
ocurran en múltiples unidades de negocio, la
gestión puede valorarlos y agruparlos en categorías
comunes. Usualmente existe un rango de resultados posibles que se
asocian con un riesgo, y la gestión los considera como
base para desarrollar una respuesta.

04 Se debe estimar la frecuencia con que se
presentarán los riesgos identificados, cuantificar la
probable pérdida que pueden ocasionar y calcular el
impacto que pueden tener en la satisfacción de los
usuarios del servicio. De este análisis, se
derivarán los objetivos específicos de control y
las actividades asociadas para minimizar los efectos de los
riesgos identificados como relevantes.

05 Los métodos utilizados para determinar la
importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, debiendo
considerar al menos una estimación de su frecuencia,
probabilidad de ocurrencia y una cuantificación de los
efectos resultantes o impacto.

2.4. Respuesta al riesgo

La administración identifica las opciones de
respuesta al riesgo considerando la probabilidad y el impacto en
relación con la tolerancia al riesgo y su relación
costo beneficio. La consideración del manejo del riesgo y
la selección e implementación de una respuesta son
parte integral de la administración de los
riesgos.

Comentarios:

01 Una parte crítica de esta etapa es la
estrategia de respuesta a los riesgos. Este proceso consiste en
la selección de la opción más apropiada en
su manejo (evitarlos, reducirlos, compartirlos y aceptarlos) y su
debida implementación (a menudo aquellos con niveles de
medio y alto riesgo).

02 Las respuestas al riesgo son evitar, reducir,
compartir y aceptar. Evitar el riesgo implica el prevenir las
actividades que los originan. La reducción incluye los
métodos y técnicas específicas para lidiar
con ellos, identificándolos y proveyendo una acción
para la reducción de su probabilidad e impacto. El
compartirlo reduce la probabilidad o el impacto mediante la
transferencia u otra manera de compartir una parte del riesgo. La
aceptación no realiza acción alguna para afectar la
probabilidad o el impacto. Como parte de la administración
de riesgos, la entidad considera para cada riesgo significativo
las respuestas potenciales a partir del rango de respuestas. Esto
da profundidad suficiente para seleccionar la respuesta y
modificar su "status quo".

03 La administración de la entidad considera el
riesgo como un todo y puede asumir un enfoque mediante el cual el
responsable de cada unidad desarrolla una valoración
compuesta de los riesgos y de las respuestas para esa unidad.
Este punto de vista refleja el perfil de la unidad en
relación con sus objetivos y sus tolerancias al
riesgo.

04 La administración, luego de seleccionar una
respuesta, vuelve a medir el riesgo sobre una base residual.
Asimismo, debe reconocer que siempre existirá algún
nivel de riesgo residual no solo porque los recursos son
limitados, sino también por causa de la incertidumbre
futura inherente y las limitaciones propias de todas las
actividades.

Norma general
para el componente actividades de control
gerencial

El componente actividades de control gerencial comprende
políticas y procedimientos establecidos para asegurar que
se están llevando a cabo las acciones necesarias en la
administración de los riesgos que pueden afectar los
objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento
de estos. El titular o funcionario designado debe establecer una
política de control que se traduzca en un conjunto de
procedimientos documentados que permitan ejercer las actividades
de control. Los procedimientos son el conjunto de
especificaciones, relaciones y ordenamiento sistémico de
las tareas requeridas para cumplir con las actividades y procesos
de la entidad. Los procedimientos establecen los métodos
para realizar las tareas y la asignación de
responsabilidad y autoridad en la ejecución de las
actividades. Las actividades de control gerencial tienen como
propósito posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos
de acuerdo con los planes establecidos para evitar, reducir,
compartir y aceptar los riesgos identificados que puedan afectar
el logro de los objetivos de la entidad. Con este
propósito, las actividades de control deben enfocarse
hacia la administración de aquellos riesgos que puedan
causar perjuicios a la entidad. Las actividades de control
gerencial se dan en todos los procesos, operaciones, niveles y
funciones de la entidad. Incluyen un rango de actividades de
control de detección y prevención tan diversas
como: procedimientos de aprobación y autorización,
verificaciones, controles sobre el acceso a recursos y archivos,
conciliaciones, revisión del desempeño de
operaciones, segregación de responsabilidades,
revisión de procesos y supervisión. Para ser
eficaces, las actividades de control gerencial deben ser
adecuadas, funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y
contar con un análisis de costo-beneficio. Asimismo, deben
ser razonables, entendibles y estar relacionadas directamente con
los objetivos de la entidad. Esta norma comprende: Procedimientos
de autorización y aprobación; Segregación de
funciones; Evaluación costo-beneficio; Controles sobre el
acceso a los recursos o archivos; Verificaciones y
conciliaciones; Evaluación de desempeño;
Rendición de cuentas; Revisión de procesos,
actividades y tareas; y, Controles para las Tecnologías de
la Información y Comunicaciones (TIC).

3.1. Procedimientos de autorización y
aprobación

La responsabilidad por cada proceso, actividad o tarea
organizacional debe ser claramente definida,
específicamente asignada y formalmente comunicada al
funcionario respectivo. La ejecución de los procesos,
actividades, o tareas debe contar con la autorización y
aprobación de los funcionarios con el rango de autoridad
respectivo.

Comentarios:

01 La autorización para la ejecución de
procesos, actividades o tareas debe ser realizada sólo por
personas que tengan el rango de autoridad competente. Las
instrucciones que se imparten a todos los funcionarios de la
institución deben darse principalmente por escrito u otro
medio susceptible de ser verificado y formalmente establecido. La
autorización es el principal medio para asegurar que las
actividades válidas sean ejecutadas según las
intenciones del titular o funcionario designado. Los
procedimientos de autorización deben estar documentados y
ser claramente comunicados a los funcionarios y servidores
públicos. Asimismo, deben incluir condiciones y
términos, de tal manera que los empleados actúen en
concordancia con dichos términos y dentro de las
limitaciones establecidas por el titular o funcionario designado
o normativa respectiva.

02 La aprobación consiste en el acto de dar
conformidad o calificar positivamente, por escrito u otro medio
susceptible de ser verificado y formalmente establecido, los
resultados de los procesos, actividades o tareas con el
propósito que éstos puedan ser emitidos como
productos finales o ser usados como entradas en otros procesos.
Los procedimientos de aprobación deben estar documentados
y ser claramente comunicados a los funcionarios y servidores
públicos.

3.2. Segregación de funciones

La segregación de funciones en los cargos o
equipos de trabajo debe contribuir a reducir los riesgos de error
o fraude en los procesos, actividades o tareas. Es decir, un solo
cargo o equipo de trabajo no debe tener el control de todas las
etapas clave en un proceso, actividad o tarea.

Comentarios:

01 Las funciones deben establecerse
sistemáticamente a un cierto número de cargos para
asegurar la existencia de revisiones efectivas. Las funciones
asignadas deben incluir autorización, procesamiento,
revisión, control, custodia, registro de operaciones y
archivo de la documentación.

02 La segregación de funciones debe estar
asignada en función de la naturaleza y volumen de
operaciones de la entidad.

03 La rotación de funcionarios o servidores
públicos puede ayudar a evitar la colusión ya que
impide que una persona sea responsable de aspectos claves por un
excesivo período de tiempo.

3.3. Evaluación costo-beneficio

El diseño e implementación de cualquier
actividad o procedimiento de control deben ser precedidos por una
evaluación de costo-beneficio considerando como criterios
la factibilidad y la conveniencia en relación con el logro
de los objetivos, entre otros.

Comentarios:

01 Debe considerarse como premisa básica que el
costo de establecer un control no supere el beneficio de
él se pueda obtener. Para ello la evaluación de los
controles debe hacerse a través de dos criterios:
factibilidad y conveniencia.

02 La factibilidad tiene que ver con la capacidad de la
entidad de implantar y aplicar el control eficazmente, lo que
está determinado, fundamentalmente, por su disponibilidad
de recursos, incluyendo personal con capacidad para ejecutar los
procedimientos y medidas del caso y obtener los objetivos de
control pretendidos.

03 La conveniencia se relaciona con los beneficios
esperados en comparación con los recursos invertidos, y
con la necesidad de que los controles se acoplen de manera
natural a los procesos, actividades y tareas de los empleados y
se conviertan en parte de ellos.

04 Revisar y actualizar periódicamente los
controles existentes de manera que satisfagan los criterios de
factibilidad y conveniencia.

3.4. Controles sobre el acceso a los recursos o
archivos

El acceso a los recursos o archivos debe limitarse al
personal autorizado que sea responsable por la utilización
o custodia de los mismos. La responsabilidad en cuanto a la
utilización y custodia debe evidenciarse a través
del registro en recibos, inventarios o cualquier otro documento o
medio que permita llevar un control efectivo sobre los recursos o
archivos.

Comentarios:

01 El acceso a los recursos y archivos se da de dos
maneras: (i) autorización para uso y (ii)
autorización de custodia.

02 La restricción de acceso a los recursos reduce
el riesgo de la utilización no autorizada o
pérdida. El grado de restricción depende de la
vulnerabilidad de los recursos y el riesgo percibido de
pérdida o utilización indebida. Asimismo, deben
evaluarse periódicamente estos riesgos. Por otro lado,
para determinar la vulnerabilidad de un recurso se debe
considerar su costo, portabilidad y posibilidad de
cambio.

3.5. Verificaciones y conciliaciones

Los procesos, actividades o tareas significativos deben
ser verificados antes y después de realizarse, así
como también deben ser finalmente registrados y
clasificados para su revisión posterior.

Comentarios:

01 Las verificaciones y conciliaciones de los registros
contra las fuentes respectivas deben realizarse
periódicamente para determinar y enmendar cualquier error
u omisión que se haya cometido en el procesamiento de los
datos.

02 Deben también realizarse verificaciones y
conciliaciones entre los registros de una misma unidad, entre
éstos y los de distintas unidades, así como contra
los registros generales de la institución y los de
terceros ajenos a ésta, con la finalidad de establecer la
veracidad de la información contenida en los mismos.
Dichos registros están referidos a la información
operativa, financiera, administrativa y estratégica propia
de la institución.

3.6. Evaluación de
desempeño

Se debe efectuar una evaluación permanente de la
gestión tomando como base regular los planes
organizacionales y las disposiciones normativas vigentes, para
prevenir y corregir cualquier eventual deficiencia o
irregularidad que afecte los principios de eficiencia, eficacia,
economía y legalidad aplicables.

Comentarios:

01 La administración, independientemente del
nivel jerárquico o funcional, debe vigilar y evaluar la
ejecución de los procesos, actividades, tareas y
operaciones, asegurándose que se observen los requisitos
aplicables (jurídicos, técnicos y administrativos;
de origen interno y externo) para prevenir o corregir
desviaciones. Durante la evaluación del desempeño,
los indicadores establecidos en los planes estratégicos y
operativos deben aplicarse como puntos de referencia.

02 La evaluación del desempeño permite
generar conciencia sobre los objetivos y beneficios derivados del
logro de los resultados organizacionales, tanto dentro de la
institución como hacia la colectividad. Asimismo, la
retroalimentación obtenida con respecto al cumplimiento de
los planes permite conocer si es necesario modificarlos. Esto
último con el objetivo de fortalecer a la entidad y
enfrentar cualquier riesgo existente, así como prever
cualquier otro que pueda presentarse en el futuro.

03 La evaluación de desempeño de la
gestión debe constituir una herramienta necesaria que
requiere ser formalizada a través de regulaciones
internas, debiendo definirse y formalizarse en documentos de
carácter institucional.

04 Una medida de evaluación del desempeño
en cuanto a procesos u operaciones lo pueden brindar los
indicadores. Estos constituyen una herramienta para evaluar el
logro de los objetivos y metas y asegurar el adecuado
funcionamiento del sistema a través de la
aplicación de las actividades de control de control
gerencial destinadas a minimizar los riesgos de la entidad. A
partir de estos indicadores se puede diseñar un sistema de
alerta temprano que permita identificar con anticipación
los factores que pueden afectar el logro de objetivos y metas,
cuantificando su incidencia.

3.7. Rendición de cuentas

La entidad, los titulares, funcionarios y servidores
públicos están obligados a rendir cuentas por el
uso de los recursos y bienes del Estado, el cumplimiento misional
y de los objetivos institucionales, así como el logro de
los resultados esperados, para cuyo efecto el sistema de control
interno establecido deberá brindar la información y
el apoyo pertinente.

Comentarios:

01 En cumplimiento de la normativa establecida y como
correlato a sus responsabilidades por la administración y
uso de recursos y bienes de la entidad, los funcionarios y
servidores públicos deben estar preparados en todo momento
para cumplir con su obligación periódica de rendir
cuentas ante la instancia correspondiente, respecto al uso de los
recursos y bienes del Estado.

02 El sistema de control interno debe servir como fuente
y respaldo de la información necesaria, que refuerza y
apoya el compromiso por la oportuna rendición de cuentas
mediante la implementación de medidas y procedimientos de
control.

3.8. Documentación de procesos, actividades y
tareas

Los procesos, actividades y tareas deben estar
debidamente documentados para asegurar su adecuado desarrollo de
acuerdo con los estándares establecidos, facilitar la
correcta revisión de los mismos y garantizar la
trazabilidad de los productos o servicios generados.

01 Los procesos, actividades y tareas que toda entidad
desarrolla deben ser claramente entendidos y estar correctamente
definidos de acuerdo con los estándares establecidos por
el titular o funcionario designado, para así garantizar su
adecuada documentación.

Dicha documentación comprende también los
registros generados por los controles establecidos, como
consecuencia de hechos significativos que se produzcan en los
procesos, actividades y tareas, debiendo considerarse como
mínimo la descripción de los hechos sucedidos, el
efecto o impacto, las medidas adoptadas para su corrección
y los responsables en cada caso.

02 Cualquier modificación en los procesos,
actividades y tareas producto de mejoras o cambios en las
normativas y estándares deben reflejarse en una
actualización de la documentación
respectiva.

03 La documentación correspondiente a los
procesos, actividades y tareas de la entidad deben estar
disponibles para facilitar la revisión de los
mismos.

04 La documentación de los procesos, actividades
y tareas debe garantizar una adecuada transparencia en la
ejecución de los mismos, así como asegurar el
rastreo de las fuentes de defectos o errores en los productos o
servicios generados (trazabilidad).

3.9. Revisión de procesos, actividades y
tareas

Los procesos, actividades y tareas deben ser
periódicamente revisados para asegurar que cumplen con los
reglamentos, políticas, procedimientos vigentes y
demás requisitos. Este tipo de revisión en una
entidad debe ser claramente distinguido del seguimiento del
control interno.

Comentarios:

01 Las revisiones periódicas de los procesos,
actividades y tareas deben proporcionar seguridad de que
éstos se estén desarrollando de acuerdo con lo
establecido en los reglamentos, políticas y
procedimientos, así como asegurar la calidad de los
productos y servicios entregados por las entidades. Caso
contrario se debe detectar y corregir oportunamente cualquier
desviación con respecto a lo planeado.

02 Las revisiones periódicas de los procesos,
actividades y tareas deben brindar la oportunidad de realizar
propuestas de mejora en éstos con la finalidad de obtener
una mayor eficacia y eficiencia, y así contribuir a la
mejora continua en la entidad.

3.10. Controles para las Tecnologías de la
Información y Comunicaciones

La información de la entidad es provista mediante
el uso de Tecnologías de la Información y
Comunicaciones (TIC). Las TIC abarcan datos, sistemas de
información, tecnología asociada, instalaciones y
personal. Las actividades de control de las TIC incluyen
controles que garantizan el procesamiento de la
información para el cumplimiento misional y de los
objetivos de la entidad, debiendo estar diseñados para
prevenir, detectar y corregir errores e irregularidades mientras
la información fluye a través de los
sistemas.

Comentarios:

01 Los controles generales los conforman la estructura,
políticas y procedimientos que se aplican a las TIC de la
entidad y que contribuyen a asegurar su correcta operatividad.
Los principales controles deben establecerse en: Sistemas de
seguridad de planificación y gestión de la entidad
en los cuales los controles de los sistemas de información
deben aplicarse en las secciones de desarrollo, producción
y soporte técnico; Segregación de funciones;
Controles de acceso general, es decir, seguridad física y
lógica de los equipos centrales; Continuidad en el
servicio.

02 Para la puesta en funcionamiento de las TIC, la
entidad debe diseñar controles en las siguientes etapas:
(i) Definición de los recursos; (ii) Planificación
y organización; (iii) Requerimiento y salida de datos o
información; (iv) Adquisición e
implementación; (v) Servicios y soporte; (vi) Seguimiento
y monitoreo.

03 La segregación de funciones implica que las
políticas, procedimientos y estructura organizacional
estén establecidos para prevenir que una persona controle
los aspectos clave de las operaciones de los sistemas, pudiendo
así conducir a acciones no autorizadas u obtener acceso
indebido a los recursos de información.

04 El control del desarrollo y mantenimiento de los
sistemas de información provee la estructura para el
desarrollo seguro de nuevos sistemas y la modificación de
los existentes, incluyendo las carpetas de documentación
de estos. Se requiere definir mecanismos de autorización
para la realización de proyectos, revisiones, pruebas y
aprobaciones para actividades de desarrollo y modificaciones
previas a la puesta en operación de los sistemas. Las
decisiones sobre desarrollo propio o adquisición de
software deben considerar la satisfacción de las
necesidades y requerimientos de los usuarios así como el
aseguramiento de su operabilidad.

05 Los controles de aplicación incluyen la
implementación de controles para el ingreso de datos,
proceso de transformación y salida de información,
ya sea por medios físicos o electrónicos. Los
controles deben estar implementados en los siguientes procesos:
1. Controles para el área de desarrollo: En el
requerimiento, análisis, desarrollo, pruebas, pase a
producción, mantenimiento y cambio en la aplicación
del software. En el aseguramiento de datos fuente por medio de
accesos a usuarios internos del área de sistemas. En la
salida interna y externa de datos, por medio de
documentación en soporte físico o
electrónico o por medio de comunicaciones a través
de publicidad y página Web. 2. Controles para el
área de producción: En la seguridad física,
por medio de restricciones de acceso a la sala de cómputo
y procesamiento de datos, a las redes instaladas, así como
al respaldo de la información (backup). En la seguridad
lógica, por medio de la creación de perfiles de
acuerdo con las funciones de los empleados, creación de
usuarios con accesos propios (contraseñas) y
relación de cada usuario con el perfil correspondiente. 3.
Controles para el área de soporte técnico, en el
mantenimiento de máquinas (hardware), licencias
(software), sistemas operativos, utilitarios (antivirus) y bases
de datos. Los controles de seguridad deben proteger al sistema en
general y las comunicaciones cuando aplique, como por ejemplo
redes instaladas, intranet y correos
electrónicos.

06 El control específico de las actividades
incluye el cambio frecuente de contraseñas y demás
mecanismos de acceso que deben limitarse según niveles
predeterminados de autorización en función de las
responsabilidades de los usuarios. Es importante el control sobre
el uso de contraseñas, cuidando la anulación de las
asignadas a personal que se desvincule de las
funciones.

07 Para el adecuado ambiente de control en los sistemas
informáticos, se requiere que éstos sean preparados
y programados con anticipación para mantener la
continuidad del servicio. Para ello se debe elaborar, mantener y
actualizar periódicamente un plan de contingencia
debidamente autorizado y aprobado por el titular o funcionario
designado donde se estipule procedimientos previstos para la
recuperación de datos con el fin de afrontar situaciones
de emergencia.

08 El programa de planificación y
administración de seguridad provee el marco y establece el
ciclo continuo de la administración de riesgos para las
TIC, desarrollando políticas de seguridad, asignando
responsabilidades y realizando el seguimiento de la correcta
operación de los controles.

Norma general
para el componente de información y
comunicación

Se entiende por el componente de información y
comunicación, los métodos, procesos, canales,
medios y acciones que, con enfoque sistémico y regular,
aseguren el flujo de información en todas las direcciones
con calidad y oportunidad. Esto permite cumplir con las
responsabilidades individuales y grupales. La información
no solo se relaciona con los datos generados internamente, sino
también con sucesos, actividades y condiciones externas
que deben traducirse a la forma de datos o información
para la toma de decisiones. Asimismo, debe existir una
comunicación efectiva en sentido amplio a través de
los procesos y niveles jerárquicos de la entidad. La
comunicación es inherente a los sistemas de
información, siendo indispensable su adecuada
transmisión al personal para que pueda cumplir con sus
responsabilidades. Esta norma comprende: Funciones y
características de la información;
Información y responsabilidad; Calidad y suficiencia de la
información; Sistemas de información; Flexibilidad
al cambio; Archivo institucional; Comunicación interna;
Comunicación externa; Canales de
comunicación.

4.1. Funciones y características de la
información

La información es resultado de las actividades
operativas, financieras y de control provenientes del interior o
exterior de la entidad. Debe transmitir una situación
existente en un determinado momento reuniendo las
características de confiabilidad, oportunidad utilidad con
la finalidad que el usuario disponga de elementos esenciales en
la ejecución de sus tareas operativas o de
gestión.

Comentarios:

01 La información debe ser fidedigna con los
hechos que describe. En este sentido, para que la
información resulte representativa debe satisfacer
requisitos de oportunidad, accesibilidad, integridad,
precisión, certidumbre, racionalidad, actualización
y objetividad.

02 Los flujos de información deben ser coherentes
con la naturaleza de las operaciones y decisiones que se adopten
en cada nivel organizacional. Por ello debe distinguirse que en
los niveles inferiores generalmente se realizan actividades
programadas que requieren información de carácter
operacional. En cambio, en la medida que se asciende en los
niveles, se requiere disponer de otro tipo de información
orientada al logro de los objetivos estratégicos y de
gestión. Por ello requiere ser seleccionada, analizada,
evaluada y sintetizada para reducir los grados de incertidumbre
que caracterizan a la actividad gerencial en la toma de
decisiones, reflejada en la elección de diversas
alternativas posibles.

03 La información debe ser usada para la
creación de conocimiento en la entidad, siendo necesario
el establecimiento de un sistema de gestión del
conocimiento que permita el aprendizaje organizacional y la
mejora continua.

4.2. Información y
responsabilidad

La información debe permitir a los funcionarios y
servidores públicos cumplir con sus obligaciones y
responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser captados,
identificados, seleccionados, registrados, estructurados en
información y comunicados en tiempo y forma
oportuna.

Comentarios:

01 El titular y funcionarios deben entender la
importancia del rol que desempeñan los sistemas de
información para el correcto desarrollo de sus deberes,
mostrando una actitud comprometida hacia éstos. Esta
actitud debe traducirse en acciones concretas como la
asignación de recursos suficientes para su funcionamiento
eficaz y otras que evidencien la atención que se le
otorga.

02 La obtención y clasificación de la
información deben operarse de manera de garantizar la
adecuada oportunidad de su divulgación a las personas
competentes de la entidad, propiciando que las acciones o
decisiones que se sustenten en la misma cumplan apropiadamente su
finalidad.

4.3. Calidad y suficiencia de la
información

El titular o funcionario designado debe asegurar la
confiabilidad, calidad, suficiencia, pertinencia y oportunidad de
la información que se genere y comunique. Para ello se
debe diseñar, evaluar e implementar mecanismos necesarios
que aseguren las características con las que debe contar
toda información útil como parte del sistema de
control interno.

Comentarios:

01 La información es fundamental para la toma de
decisiones como parte de la administración de cualquier
entidad. Por esa razón, en el sistema de
información se debe considerar mecanismos y procedimientos
coherentes que aseguren que la información procesada
presente un alto grado de calidad. También debe contener
el detalle adecuado según las necesidades de los distintos
niveles organizacionales, poseer valor para la toma de
decisiones, así como ser oportuna, actual y
fácilmente accesible para las personas que la
requieran.

02 La información debe ser generada en cantidad
suficiente y conveniente. Es decir debe disponerse de la
información necesaria para la toma de decisiones, evitando
manejar volúmenes que superen lo requerido.

4.4. Sistemas de información

Los sistemas de información diseñados e
implementados por la entidad constituyen un instrumento para el
establecimiento de las estrategias organizacionales y, por ende,
para el logro de los objetivos y las metas. Por ello
deberá ajustarse a las características, necesidades
y naturaleza de la entidad. De este modo, el sistema de
información provee la información como insumo para
la toma de decisiones, facilitando y garantizando la
transparencia en la rendición de cuentas.

Comentarios:

01 La entidad debe implementar sistemas de
información que se adecuen a la estrategia global y a la
naturaleza de las operaciones de la entidad, pudiendo ser
informáticos, manuales o una combinación de
ambos.

02 Pueden orientarse al manejo, preparación y
presentación de la información económica,
financiera, contable, presupuestaria y operacional, entre otras
de manera imparcial y objetiva. Deben estar en posibilidad de
brindar información con respecto a: i) Misión,
planes, objetivos, normas y metas institucionales; ii)
Programación, ejecución y evaluación de
actividades, con expresiones monetarias y físicas; iii)
Niveles alcanzados en el logro de los objetivos
estratégicos y operativos; iv) Estados de situación
económica, contable y financiera por períodos y
expuestos comparativamente; v) Gestión administrativa,
presupuestal y logística de la entidad, en consonancia con
la normativa sobre transparencia fiscal y acceso público a
la información; vi) Otros requerimientos
específicos de orden legal, técnico u
operativo.

03 Los sistemas de información deben estar
orientados a integrar las operaciones de la entidad, de
preferencia y dependiendo del caso en tiempo real. La calidad de
los sistemas de información debe asegurarse por medio de
la elaboración de procedimientos documentados.

4.5. Flexibilidad al cambio

Los sistemas de información deben ser revisados
periódicamente, y de ser necesario, rediseñados
cuando se detecten deficiencias en sus procesos y productos.
Cuando la entidad cambie objetivos y metas, estrategia,
políticas y programas de trabajo, entre otros, debe
considerarse el impacto en los sistemas de información
para adoptar las acciones necesarias.

Comentarios:

01 La revisión de los sistemas de
información debe llevarse a cabo periódicamente con
el fin de detectar deficiencias en sus procesos y productos y
cuando ocurren cambios drásticos en el entorno o en el
ambiente interno de la entidad. En consecuencia, producto de la
evaluación realizada se debe decidir por efectuar cambios
en sus partes u optar por el rediseño del
sistema.

02 La flexibilidad al cambio debe considerar en forma
oportuna situaciones referentes a: Cambios en la normativa que
alcance a la entidad; Opiniones, reclamos, necesidades e
inquietudes de los clientes o usuarios sobre el servicio que se
les proporciona.

4.6. Archivo institucional

El titular o funcionario designado debe establecer y
aplicar políticas y procedimientos de archivo adecuados
para la preservación y conservación de los
documentos e información de acuerdo con su utilidad o por
requerimiento técnico o jurídico, tales como los
informes y registros contables, administrativos y de
gestión, entre otros, incluyendo las fuentes de
sustento.

Comentarios:

01 La importancia del mantenimiento de archivos
institucionales se pone de manifiesto en la necesidad de contar
con evidencia sobre la gestión para una adecuada
rendición de cuentas.

02 Corresponde a la administración establecer los
procedimientos y las políticas que deben observarse en la
conservación y mantenimiento de archivos
electrónicos, magnéticos y físicos
según el caso, con base en las disposiciones
técnicas y jurídicas que emiten los órganos
competentes y que apoyen los elementos del sistema de control
interno.

4.7. Comunicación interna

La comunicación interna es el flujo de mensajes
dentro de una red de relaciones interdependientes que fluye hacia
abajo, a través de y hacia arriba de la estructura de la
entidad, con la finalidad de obtener un mensaje claro y eficaz.
Asimismo debe servir de control, motivación y
expresión de los usuarios.

Comentarios:

01 La comunicación interna debe estar orientada a
establecer un conjunto de técnicas y actividades para
facilitar y agilizar el flujo de mensajes entre los miembros de
la entidad y su entorno o influir en las opiniones, actitudes y
conductas de los clientes o usuarios internos de la entidad, todo
ello con el fin de que se cumplan los objetivos.

02 Es importante establecer buenas relaciones entre el
personal de las áreas que componen la entidad, definiendo
misiones, responsabilidades y roles con la finalidad de emitir un
mensaje adecuado y claro.

03 La política de comunicaciones debe permitir
las diferentes interacciones entre los funcionarios y servidores
públicos, cualesquiera sean los roles que
desempeñen, así como entre las áreas y
unidades orgánicas en general.

4.8. Comunicación externa

La comunicación externa de la entidad debe
orientarse a asegurar que el flujo de mensajes e intercambio de
información con los clientes, usuarios y ciudadanía
en general, se lleve a cabo de manera segura, correcta y
oportuna, generando confianza e imagen positivas a la
entidad.

Comentarios:

01 Se debe disponer de líneas abiertas de
comunicación donde los usuarios puedan aportar
información de gran valor sobre el diseño y la
calidad de los productos y servicios brindados, permitiendo que
la entidad responda a los cambios en las exigencias y
preferencias de los usuarios.

02 Las quejas o consultas que se reciben sobre las
actividades, productos o servicios de la entidad pueden revelar
la existencia de deficiencias de control y problemas operativos.
Estas deficiencias deben ser revisadas y el personal encontrarse
preparado para reconocer sus implicancias y adoptar las acciones
correctivas que resulten necesarias.

03 Los mensajes hacia el exterior deben considerar la
imagen que la institución debe proyectar con respecto de
la lucha contra la corrupción.

04 Las comunicaciones con los grupos de interés
de la entidad y ciudadanía en general deben contener
información acorde con sus necesidades, de modo que puedan
entender el entorno y los riesgos de la entidad.

05 Deben aplicarse controles efectivos para la
comunicación externa de forma que se prevenga flujos de
información que no hayan sido debidamente autorizados. Sin
embargo, debe garantizarse la transparencia y el derecho de
acceso a la información pública, de acuerdo con la
normativa respectiva vigente.

4.9. Canales de comunicación

Los canales de comunicación son medios
diseñados de acuerdo con las necesidades de la entidad y
que consideran una mecánica de distribución formal,
informal y multidireccional para la difusión de la
información. Los canales de comunicación deben
asegurar que la información llegue a cada destinatario en
la, cantidad, calidad y oportunidad requeridas para la mejor
ejecución de los procesos, actividades y
tareas.

Comentarios:

01 Los canales no sólo deben considerar la
recepción de información (mensajes apropiadamente
transmitidos y entendidos), sino también líneas de
entrega que permitan la retroalimentación y
distribución para coordinar las diferentes
actividades.

02 El diseño de los canales de
comunicación debe contribuir al control del cumplimiento
de los planes estratégico y operativo, al control del
personal de la entidad, y a la ejecución de procesos,
actividades y tareas en la entidad.

03 El diseño de los canales de
comunicación debe contemplar, al menos, los siguientes
aspectos: Ajustar los recursos a las necesidades de
información y en concordancia con la dimensión
organizacional; Mejorar la capacidad de procesamiento de la
información, aplicando la tecnología
informática; Coordinar las oportunidades de
información entre los diferentes usuarios de la entidad
para evitar duplicidad de tareas o superposición entre las
mismas; Generar formas de relaciones participativas en el
ámbito de trabajo, tales como: Contactos directos entre
gerentes, para lograr la continua transferencia de
información entre los mismos; Roles de enlace entre
sectores, unidades y departamentos que coadyuven al
involucramiento general de los miembros de la entidad en sus
diversas áreas de competencia y respectivas
problemáticas; Equipos de trabajo en relación con
tareas ocasionales o periódicas, permitiendo ahorros en el
uso de canales de comunicación; Roles integradores, para
ayudar a la supervisión de los trabajos, a las relaciones
interdisciplinarias y a la mejora de la visión y logro de
los objetivos institucionales.

04 Los canales de comunicación deben permitir la
circulación expedita de la información, de modo que
sea trasladada al funcionario o servidor competente en un formato
adecuado para su análisis y dentro de un lapso conveniente
que haga posible la toma oportuna de decisiones. Como medida
preventiva, estos canales deben ser usados por el personal de
manera uniforme y constante. Ello no implica que deba
desestimarse por completo la posibilidad de que, para efectos
internos, en determinadas circunstancias y condiciones
previamente definidas, algunos canales informales resulten ser el
medio requerido.

Norma general
para la supervisión

El sistema de control interno debe ser objeto de
supervisión para valorar la eficacia y calidad de su
funcionamiento en el tiempo y permitir su
retroalimentación. Para ello la supervisión,
identificada también como seguimiento, comprende un
conjunto de actividades de autocontrol incorporadas a los
procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y
evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante
la prevención y monitoreo, el seguimiento de resultados y
los compromisos de mejoramiento. Siendo el control interno un
sistema que promueve una actitud proactiva y de autocontrol de
los niveles organizacionales con el fin de asegurar la apropiada
ejecución de los procesos, procedimientos y operaciones;
el componente supervisión o seguimiento permite establecer
y evaluar si el sistema funciona de manera adecuada o es
necesaria la introducción de cambios. En tal sentido, el
proceso de supervisión implica la vigilancia y
evaluación, por los niveles adecuados, del diseño,
funcionamiento y modo cómo se adoptan las medidas de
control interno para su correspondiente actualización y
perfeccionamiento. Las actividades de supervisión se
realizan con respecto de todos los procesos y operaciones
institucionales, posibilitando en su curso la
identificación de oportunidades de mejora y la
adopción de acciones preventivas o correctivas. Para ello
se requiere de una cultura organizacional que propicie el
autocontrol y la transparencia de la gestión, orientada a
la cautela y la consecución de los objetivos del control
interno. La supervisión se ejecuta continuamente y debe
modificarse una vez que cambien las condiciones, formando parte
del engranaje de las operaciones de la entidad. Esta norma
comprende las normas básicas para las actividades de
prevención y monitoreo; dentro de las cuales se distingue:
prevención y monitoreo; monitoreo oportuno del control
interno; y las normas básicas para el seguimiento de
resultados, dentro de la cual se tiene: reporte de deficiencias;
seguimiento e implantación de medidas correctivas;
asimismo comprende las normas básicas para los compromisos
de mejoramiento, dentro de la misma se distingue:
autoevaluación y las evaluaciones
independientes.

5.1. NORMAS BÁSICAS PARA LAS ACTIVIDADES DE
PREVENCIÓN Y MONITOREO

5.1.1. Prevención y monitoreo

El monitoreo de los procesos y operaciones de la entidad
debe permitir conocer oportunamente si éstos se realizan
de forma adecuada para el logro de sus objetivos y si en el
desempeño de las funciones asignadas se adoptan las
acciones de prevención, cumplimiento y corrección
necesarias para garantizar la idoneidad y calidad de los
mismos.

Comentarios:

01 La supervisión constituye un proceso
sistemático y permanente de revisión de los
procesos y operaciones que lleva a cabo la entidad, sean de
gestión, operativas o de control. En su desarrollo
intervienen actividades de prevención y monitoreo por
cuanto, dada la naturaleza integral del control interno, resulta
conveniente vigilar y evaluar sobre la marcha, es decir conforme
transcurre la gestión de la entidad, para la
adopción de las acciones preventivas o correctivas que
oportunamente correspondan.

02 La prevención implica desarrollar y mantener
una actitud permanente de cautela e interés por anticipar,
contrarrestar, mitigar y evitar errores, deficiencias,
desviaciones y demás situaciones adversas para la entidad.
Se fundamenta sobre la base de la observación y
análisis de sus procesos y operaciones, efectuados de
manera diligente, oportuna y comprometida con la buena marcha
institucional. En tal sentido, está estrechamente
relacionada y opera como resultado de las actividades de
monitoreo.

03 El ejercicio de la supervisión a través
del monitoreo comprende integralmente el desempeño de la
entidad. Por ello actúa en la planificación,
ejecución y evaluación de la gestión y sus
resultados, retroalimentando permanentemente su accionar y
proponiendo correcciones o ajustes en las etapas pertinentes,
contribuyendo así a mejorar el proceso de toma de
decisiones.

04 El resultado del monitoreo también provee las
bases necesarias para estrategias adicionales de manejo de
riesgos, actualiza las existentes y vuelve a analizar los riesgos
ya conocidos. Asimismo, facilita y asegura el cabal cumplimiento
de la normativa legal o administrativa aplicable a las
operaciones de la entidad, de acuerdo con su finalidad y
formalidades, brindando seguridad razonable con respecto de
potenciales objeciones e inconformidades.

5.1.2. Monitoreo oportuno del control
interno

La implementación de las medidas de control
interno sobre los procesos y operaciones de la entidad, debe ser
objeto de monitoreo oportuno con el fin de determinar su
vigencia, consistencia y calidad, así como para efectuar
las modificaciones que sean pertinentes para mantener su
eficacia. El monitoreo se realiza mediante el seguimiento
continuo o evaluaciones puntuales.

Comentarios:

01 El desarrollo del monitoreo sobre el sistema y las
actividades de control interno debe proveer a la entidad
seguridad razonable sobre el logro de sus objetivos, la
confiabilidad de la información, el empleo de los
criterios de eficacia y eficiencia, el cumplimiento de
políticas y normas internas vigentes, así como el
logro de estándares de calidad cada vez
mejores.

02 Mediante el monitoreo, la supervisión busca
asegurar que los controles operen y sean modificados
apropiadamente de acuerdo con los cambios en el entorno
organizacional. Asimismo, se debe valorar si, en el cumplimiento
de la misión de la entidad, se alcanzan los objetivos
generales del control interno y si se contribuye al aseguramiento
de la calidad.

03 El monitoreo oportuno del sistema de control interno
y las medidas puestas en aplicación, se realiza a
través del seguimiento continuo de su funcionamiento y a
través de evaluaciones puntuales, o una combinación
de ambas modalidades.

04 Las actividades de seguimiento continuo se despliegan
sobre el conjunto de componentes de control interno,
orientándose a minimizar los riesgos y evitar efectos
ineficientes, ineficaces o antieconómicos. Regularmente
este tipo de monitoreo se construye, implementa y ejecuta dentro
de las operaciones normales y recurrentes de la entidad,
incluyendo las acciones o funciones que el personal debe realizar
al cumplir con sus obligaciones.

05 Las evaluaciones puntuales se realizan para
determinar la calidad y eficacia de los controles en una etapa
predefinida de los procesos y operaciones de la entidad. El rango
y la frecuencia de las evaluaciones puntuales dependerán
de la valoración de riesgos y de la efectividad de los
procedimientos permanentes de seguimiento. Ambas modalidades se
correlacionan, respectivamente, con las categorizaciones del
control gubernamental previstas en la Ley N° 27785
(artículos 7° y 8°) que diferencian el control
previo, simultáneo y posterior.

06 El desarrollo del monitoreo sigue un orden
jerárquico descendente desde el nivel gerencial, pasando
por los niveles ejecutivos intermedios y llegando hasta los
operativos. En cualquier caso, tiene como propósito
contribuir a la minimización de los riesgos que puedan
afectar el logro de los objetivos institucionales, incrementando
la eficiencia del desempeño y preservando su calidad, en
una relación interactiva con los demás componentes
del proceso de control.

07 Los Órganos del SNC contribuyen con la labor
de supervisión, aportando su opinión sobre la
razonabilidad del control interno, emitiendo observaciones,
comentarios y recomendaciones como resultado de la
evaluación del control interno.

5.2. NORMAS BÁSICAS PARA EL SEGUIMIENTO DE
RESULTADOS

5.2.1. Reporte de deficiencias

Las debilidades y deficiencias detectadas como resultado
del proceso de monitoreo deben ser registradas y puestas a
disposición de los responsables con el fin de que tomen
las acciones necesarias para su corrección.

Comentarios:

01 El término "deficiencia" constituye la
materialización de un riesgo. Es decir, se refiere a la
condición que afecta la habilidad de la entidad para
lograr sus objetivos. Por lo tanto, una deficiencia puede
representar un defecto percibido o real, que debe conducir a
fortalecer el control interno.

02 Deben establecerse requerimientos para obtener la
información necesaria sobre las deficiencias de control
interno.

03 La información generada en el curso de las
operaciones es usualmente reportada a través de canales
formales a los responsables por su funcionamiento, así
como a los demás niveles jerárquicos de los cuales
dependen. Para ello se debe contar con canales alternativos de
comunicación para reportar actos ilegales o
incorrectos.

5.2.2. Implantación y seguimiento de medidas
correctivas

Cuando se detecte o informe sobre errores o deficiencias
que constituyan oportunidades de mejora, la entidad deberá
adoptar las medidas que resulten más adecuadas para los
objetivos y recursos institucionales, efectuándose el
seguimiento correspondiente a su implantación y
resultados. El seguimiento debe asegurar, asimismo, la adecuada y
oportuna implementación de las recomendaciones producto de
las observaciones de las acciones de control.

Comentarios:

01 La efectividad del sistema de control interno
depende, en buena parte, de que los errores, deficiencias o
desviaciones en la gestión sean identificadas y
comunicadas oportunamente a quien corresponda en la entidad para
que determine la solución correspondiente que favorezca la
consecución de los objetivos institucionales del control
interno. Cuando la persona que descubra una oportunidad de
mejora, no disponga de autoridad suficiente para disponer las
medidas preventivas o correctivas necesarias, deberá
comunicar inmediatamente al funcionario superior competente para
que éste tome la decisión pertinente con el fin que
establezca la acción o solución
respectiva.

02 El seguimiento del control interno debe incluir
políticas y procedimientos que busquen asegurar que las
oportunidades de mejora que sean resultado de las actividades de
supervisión, así como los hallazgos u observaciones
producto de las acciones de control u otras revisiones, sean
adecuada y oportunamente resueltas. Para ello se debe determinar
las alternativas de solución y adoptar la más
adecuada, teniendo en cuenta en su caso las recomendaciones
formuladas por los organismos competentes de control, en
armonía con sus atribuciones funcionales y lo establecido
por la normativa del SNC.

03 La implantación de medidas correctivas debe
asegurar la mejora del control interno como resultado del
monitoreo, así como la adecuada y oportuna
implementación de las recomendaciones producto de las
observaciones de las acciones de control.

04 Los titulares y funcionarios deben: i) Identificar y
evaluar oportunamente las causas de los errores, deficiencias y
hallazgos u observaciones detectadas como consecuencia de
revisiones o acciones de control; ii) Determinar las acciones
correctivas que conduzcan a solucionar la problemática
detectada e implementar las recomendaciones de las revisiones y
acciones de control realizadas; iii) Completar, dentro de su
ámbito de competencia funcional, todas las acciones que
corrijan o resuelvan los asuntos que han llamado su
atención.

05 El proceso de implementación de
recomendaciones y el seguimiento de medidas correctivas derivadas
de acciones o actividades de control gubernamental son regulados
por la Contraloría General de la
República.

5.3. NORMAS BÁSICAS PARA LOS COMPROMISOS DE
MEJORAMIENTO

5.3.1. Autoevaluación

Se debe promover y establecer la ejecución
periódica de autoevaluaciones sobre la gestión y el
control interno de la entidad, por cuyo mérito
podrá verificarse el comportamiento institucional e
informarse las oportunidades de mejora identificadas. Corresponde
a sus órganos y personal competente dar cumplimiento a las
disposiciones o recomendaciones derivadas de la respectiva
autoevaluación, mediante compromisos de mejoramiento
institucional.

Comentarios:

01 La autoevaluación constituye una herramienta
diseñada como parte del sistema de control interno. Se
define como el conjunto de elementos de control que actúan
coordinadamente permitiendo en cada área o nivel
organizacional medir la eficacia y calidad de los controles en
los procesos, productos y resultados de su
gestión.

02 Responde a la necesidad de establecer las fortalezas
y debilidades de la entidad con respecto al control, propiciar
una mayor eficacia de todos los componentes de control, y asignar
la responsabilidad sobre el mismo a todas las dependencias de la
organización. Asimismo, les permite adecuar constantemente
sus objetivos a los cambios en el entorno.

03 La autoevaluación facilita la medición
oportuna de los efectos de la gestión y del comportamiento
del sistema de control, con el fin de evaluar su capacidad para
generar los resultados previstos y tomar las medidas correctivas
necesarias, a través de los siguientes elementos: i)
Autoevaluación del control interno: permite establecer el
grado de avance en la implementación del sistema de
control interno y la efectividad de su operación en toda
la entidad; ii) Autoevaluación de la gestión:
establece el grado de cumplimiento de los objetivos
institucionales y evalúa la manera de administrar los
recursos necesarios para alcanzarlos.

04 La autoevaluación genera mayor responsabilidad
en los empleados al involucrarlos en el análisis de
fortalezas y debilidades del Sistema de Control, los compromete
con la recolección de la información que soporta el
juicio sobre el estado del sistema y les permite proponer planes
de mejoramiento que contribuyan al logro del objetivo del sistema
de control, y por ende al de la organización.

05 La autoevaluación del control interno favorece
el autocontrol y la autogestión en toda la
organización porque permite que cada persona y dependencia
que participa en ella puede determinar las deficiencias en una
escala personal como organizacional. Esto permite la toma de
conciencia frente a los cambios que se requieren y estimula la
toma de acciones necesarias con el fin de mejorar la calidad del
sistema.

5.3.2. Evaluaciones independientes

Se deben realizar evaluaciones independientes a cargo de
los órganos de control competentes para garantizar la
valoración y verificación periódica e
imparcial del comportamiento del sistema de control interno y del
desarrollo de la gestión institucional, identificando las
deficiencias y formulando las recomendaciones oportunas para su
mejoramiento.

Comentarios:

01 El sistema de control interno y las medidas
implementadas por la entidad requieren una evaluación
objetiva, imparcial y externa a las áreas u órganos
responsables de su implantación y funcionamiento, con el
fin de verificar y garantizar tanto su conformidad respecto de
los planes, programas, normativa, proyectos, entre otros, como la
forma en que han sido realizados. En tal sentido, dicha
evaluación debe ser realizada por los órganos de
control competentes del SNC, de conformidad con la normativa
emitida por la CGR.

02 Como resultado de las evaluaciones independientes, se
dará cumplimiento a las recomendaciones que formulen los
órganos de control, las mismas que constituyen compromisos
de mejoramiento que institucionalmente también
serán objeto del correspondiente registro, seguimiento y
verificación de su cumplimiento.

Desarrollo del
sistema de control interno

Interpretando a Bacón (2011)[2],
el desarrollo del sistema de control interno se concreta mediante
actividades de control aplicadas en las Municipalidades
Distritales de Lima Metropolitana. Las actividades de control
consisten en las políticas y los procedimientos que
tienden a asegurar que se cumplen las estrategias de la
dirección. También tienden a asegurar que se toman
las medidas necesarias para afrontar los riesgos que ponen en
peligro la consecución de los objetivos de la entidad. Las
actividades de control se llevan a cabo en cualquier parte de las
Municipalidades de Lima Metropolitana, en todos los niveles y en
todas sus funciones y comprenden una serie de actividades tan
diferentes como pueden ser aprobaciones y autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, el análisis de los
resultados de las operaciones, la salvaguarda de activos y la
segregación de funciones.

Las actividades de control son las normas y
procedimientos (que constituyen las acciones necesarias para
implementar las políticas) que pretenden asegurar que se
cumplen las medidas que la dirección municipal ha
establecido con el fin de controlar los riesgos. Las actividades
de control pueden dividirse en tres categorías,
según el tipo de objetivo de la entidad con el que
están relacionadas: las operaciones de las
Municipalidades, la fiabilidad de la información
financiera municipal o el cumplimiento de la legislación
municipal. Aunque algunos tipos de control están
relacionados solamente con un área específica, con
frecuencia afectan a diversas áreas. Dependiendo de las
circunstancias, una determinada actividad de control puede ayudar
a alcanzar objetivos de las Municipalidades que corresponden a
diversas categorías. De este modo, los controles
operacionales también pueden contribuir a la fiabilidad de
la información financiera, los controles sobre la
fiabilidad de la información financiera pueden contribuir
al cumplimiento de la legislación municipal, y así
sucesivamente.

Interpretando a la Argandoña (2012); el
desarrollo del sistema de control interno se concreta mediante
acciones de control. La Acción de control es la
herramienta esencial del Sistema de control de las
Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana, por la cual el
personal técnico de sus órganos conformantes,
mediante la aplicación de las normas, procedimientos y
principios que regulan el control gubernamental efectúa la
verificación y evaluación, objetiva y
sistemática, de los actos y resultados producidos por la
entidad en la gestión y ejecución de los recursos,
bienes y operaciones institucionales. Las acciones de control se
realizan con sujeción al Plan Nacional de Control y a los
planes aprobados para cada órgano del Sistema de acuerdo a
su programación de actividades y requerimientos de la
Contraloría General. Dichos planes deberán contar
con la correspondiente asignación de recursos
presupuéstales para su ejecución, aprobada por el
Titular de la entidad, encontrándose protegidos por el
principio de reserva. Como consecuencia de las acciones de
control se emitirán los informes correspondientes, los
mismos que se formularán para el mejoramiento de la
gestión de la entidad, incluyendo el señalamiento
de responsabilidad que, en su caso, se hubieran identificado. Sus
resultados se exponen al Titular de la entidad, salvo que se
encuentre comprendido como presunto responsable civil y/o penal.
Las acciones de control que efectúen los órganos
del Sistema no serán concluidas sin que se otorgue al
personal responsable comprendido en ellas, la oportunidad de
conocer y hacer sus comentarios y aclaraciones sobre los
hallazgos en que estuvieran incursos, salvo en los casos
justificados señalados en las normas reglamentarias.
Cuando en el informe respectivo se identifiquen
responsabilidades, sean éstas de naturaleza administrativa
funcional, civil o penal, las autoridades institucionales y
aquellas competentes de acuerdo a Ley, adoptarán
inmediatamente las acciones para el deslinde de la
responsabilidad administrativa funcional y aplicación de
la respectiva sanción, e iniciarán, ante el fuero
respectivo, aquellas de orden legal que consecuentemente
correspondan a la responsabilidad señalada. Las sanciones
se imponen por el Titular de la entidad y, respecto de
éste en su caso, por el organismo o sector
jerárquico superior o el llamado por ley.

EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO

Interpretando a Bacón (2011), la
evaluación del sistema de control interno permite
determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de los
procedimientos de la auditoria financiera que se van aplicar en
las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana; asimismo
define las fortalezas y debilidades de la organización
empresarial mediante una cuantificación de todos sus
recursos. Mediante el examen y objetivos del control interno,
registros y evaluación de los estados financieros se crea
la confianza que la entidad debe presentar frente a la sociedad.
La evaluación del sistema de control interno basado en
principios, reglas, normas, procedimientos y sistemas de
reconocido valor técnico es el fundamento de la
realización de una buena auditoría financiera. El
auditor financiero debe asegurarse que se cumplan todas las
medidas adecuadas y necesarias en la implementación del
sistema de evaluación de control interno. En el proceso de
evaluación del control interno un auditor debe revisar
altos volúmenes de documentos, es por esto que el auditor
se ve obligado a programar pruebas de carácter selectivo
para hacer inferencias sobre la confiabilidad de sus operaciones.
Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y
sobre su representatividad, el auditor tiene el recurso del
muestreo estadístico, para lo cual se deben tener en
cuenta los siguientes aspectos primordiales: La muestra debe ser
representativa; El tamaño de la muestra varía de
manera inversa respecto a la calidad del control interno; El
examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder
hacer una inferencia adecuada; Siempre habrá un riesgo de
que la muestra no sea representativa y por lo tanto que la
conclusión no sea adecuada. El Método de
cuestionario, consiste en la evaluación con base en
preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte de los
responsables de las distintas áreas bajo examen. Por medio
de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que
deberá constatar con procedimientos alternativos los
cuales ayudarán a determinar si los controles operan tal
como fueron diseñados. La aplicación de
cuestionarios ayudará a determinar las áreas
críticas de una manera uniforme y confiable. El
Método narrativo, consiste en la descripción
detallada de los procedimientos más importantes y las
características del sistema de control interno para las
distintas áreas, mencionando los registros y formularios
que intervienen en el sistema. El Método gráfico,
también llamado de flujogramas, consiste en revelar o
describir la estructura orgánica las áreas en
examen y de los procedimientos utilizando símbolos
convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los
procedimientos de la entidad; tiene como ventajas que: Identifica
la ausencia de controles financieros y operativos; Permite una
visión panorámica de las operaciones o de la
entidad; Identifica desviaciones de procedimientos; Identifica
procedimientos que sobran o que faltan; Facilita el entendimiento
de las recomendaciones del auditor a la gerencia sobre asuntos
contables o financieros; La evaluación debe asegurar la
integridad y exactitud de las operaciones realizadas por el ente
económico.

Entre las técnicas de evaluación; tenemos:
1. Técnicas de verificación ocular, entre estas se
encuentran: Comparación, Observación,
Revisión selectiva, Rastreo. 2. Técnicas de
verificación verbal: Indagación. 3. Técnicas
de verificación escrita: Análisis:
Conciliación; Confirmación. 4. Técnicas de
verificación documental: Comprobación,
Computación. 5. Técnicas de verificación
física: Inspección. Todas estas técnicas de
evaluación las puede encontrar aplicadas en los diferentes
tipos de artículos que tienen que ver con este tema en el
canal financiero. La ficha de evaluación grafica y
cuantifica el nivel de desempeño de la empresa, esta
fundamentada en: Los criterios o áreas a ser evaluados; La
ordenación de compromisos; Las sub-áreas o unidades
a evaluar dentro de la respectiva área;
Calificación del control; Marcas de desviaciones;
Cumplimiento de recomendaciones; Estudio y evaluación del
sistema de control interno

Interpretando a Argandoña (2012), en el marco de
la evaluación del control interno el auditor tiene que
comprender la estructura, políticas, procedimientos y las
cualidades del personal de las Municipalidades Distritales de
Lima Metropolitana, con el objetivo de: proteger sus activos,
asegurar la validez de la información, promover la
eficiencia en las operaciones, y estimular y asegurar el
cumplimiento de las políticas y directrices emanadas de la
dirección. Los controles en el control interno, pueden ser
caracterizados bien como contables o como administrativos: 1. Los
controles contables, comprenden el plan de organización y
todos los métodos y procedimientos cuya misión es
la salvaguarda de los bienes activos y la fiabilidad de los
registros contables; 2. Los controles administrativos se
relacionan con la normativa y los procedimientos existentes en
una empresa vinculados a la eficiencia operativa y el acatamiento
de las políticas de la Dirección y normalmente
sólo influyen indirectamente en los registros contables.
Es obvio que el auditor independiente debe centrar su trabajo en
los controles contables por las repercusiones que éstos
tienen en la preparación de la información
financiera y, por consiguiente, a los efectos de las normas
técnicas, el control interno se entiende circunscrito a
los controles contables. Sin embargo, si el auditor cree que
ciertos controles administrativos pueden tener importancia
respecto a las cuentas anuales, debe efectuar su revisión
y evaluación. La implantación y mantenimiento de un
sistema de control interno es responsabilidad de la
dirección de la entidad, que debe someterlo a una continua
supervisión para determinar que funciona según
está prescrito. Todo sistema de control interno tiene unas
limitaciones. Siempre existe la posibilidad de que al aplicar
procedimientos de control surjan errores por una mala
comprensión de las instrucciones, errores de juicio, falta
de atención personal, fallo humano, etc. Las transacciones
son el componente básico de la actividad empresarial y,
por tanto el objetivo primero del control interno; La
transacción origina un flujo de actividad desde su inicio
hasta su conclusión. Tendremos flujos de ventas, compras,
costes, existencias, etc. Las cuatro fases son:
autorización, ejecución, anotación, y
contabilización. Por definición, todo sistema de
control interno va estrechamente relacionado con el organigrama
de la empresa. Este debe reflejar la auténtica
distribución de responsabilidades y líneas de
autoridad. Las obligaciones de un conjunto de empleados deben
estar atribuidas de tal forma que uno o varios de estos
empleados, actuando individualmente, comprueben el trabajo de los
otros. Es fundamental que toda empresa tenga una clara y bien
planteada organización y cada uno de sus miembros tenga un
conocimiento apropiado de su función.

Interpretando a Brink (2011), la evaluación del
control interno es un proceso llevado a cabo por los auditores
financieros y que comprende dos fases: 1. La revisión
preliminar del sistema con objeto de conocer y comprender los
procedimientos y métodos establecidos por la entidad. 2.
La realización de pruebas de cumplimiento para obtener una
seguridad razonable de que los controles se encuentran en uso y
que están operando tal como se diseñaron. El grado
de fiabilidad de un sistema de control interno, se puede tener
por: cuestionario, diagrama de flujo. Un cuestionario, utilizando
preguntas cerradas, permitirá formarse una idea
orientativa del trabajo de auditoría. Debe realizarse por
áreas, y las empresas auditoras, disponen de modelos
confeccionados aplicables a sus clientes. La
representación gráfica del sistema nos
permitirá realizar un adecuado análisis de los
puntos de control que tiene el sistema en sí, así
como de los puntos débiles del mismo que nos indican
posibles mejoras en el sistema. Se trata de la
representación gráfica del flujo de documentos, de
las operaciones que se realicen con ellos y de las personas que
intervienen. Este sistema resulta muy útil en operaciones
repetitivas, como suele ser el sistema de ventas en una empresa
comercial. En el caso de operaciones individualizadas, como la
adquisición de bienes de inversión, la
representación gráfica, no suele ser muy eficaz. La
información que debe formar parte de un diagrama de flujo,
es: los procedimientos para iniciar la acción, como la
autorización del suministro, imputación a centros
de coste, etc.; la naturaleza de las verificaciones rutinarias,
como las secuencias numéricas, los precios en las
solicitudes de compra, etc; la división de funciones entre
los departamentos, la secuencia de las operaciones, el destino de
cada uno de los documentos (y sus copias); la
identificación de las funciones de custodia. Una prueba de
cumplimiento es el examen de la evidencia disponible de que una o
más técnicas de control interno están
operando durante el periodo de auditoría. El auditor
deberá obtener evidencia de auditoría mediante
pruebas de cumplimiento de: Existencia: el control existe;
Efectividad: el control está funcionando con eficiencia;
Continuidad: el control ha estado funcionando durante todo el
periodo. El objetivo de las pruebas de cumplimiento es quedar
satisfecho de que una técnica de control estuvo operando
efectivamente durante todo el periodo de auditoría;
Periodo en el que se desarrollan las pruebas y su
extensión. Los auditores independientes podrán
realizar las pruebas de cumplimiento durante el periodo
preliminar. Cuando éste sea el caso, la aplicación
de tales pruebas a todo el periodo restante puede no ser
necesaria, dependiendo fundamentalmente del resultado de estas
pruebas en el periodo preliminar así como de la evidencia
del cumplimiento, dentro del periodo restante, que puede
obtenerse de las pruebas sustantivas realizadas por el auditor
independiente. La determinación de la extensión de
las pruebas de cumplimento se realizará sobre bases
estadísticas o sobre bases subjetivas. El muestreo
estadístico es, en principio, el medio idóneo para
expresar en términos cuantitativos el juicio del auditor
respecto a la razonabilidad, determinando la extensión de
las pruebas y evaluando su resultado. Cuando se utilicen bases
subjetivas se deberá dejar constancia en los papeles de
trabajo de las razones que han conducido a tal elección,
justificando los criterios y bases de selección.
Realizados los cuestionarios y representado gráficamente
el sistema de acuerdo con los procedimientos, hemos de conjugar
ambos a fin de realizar un análisis e identificar los
puntos fuertes y débiles del sistema. En esa labor de
identificación, influye primordialmente la habilidad para
entender el sistema y comprender los puntos fuertes y
débiles de su control interno. La conjugación de
ambas nos dará el nivel de confianza de los controles que
operan en la empresa, y será preciso determinar si los
errores tienen una repercusión directa en los estados
financieros, o si los puntos fuertes del control
eliminarían el error.

Interpretando al Informe COSO, se determina que la
evaluación del sistema de control interno de las
Municipalidades Distritales es el punto de partida para llevar a
cabo una auditoria financiera, porque a través de ello el
auditor obtendrá información del giro, proceso,
actividades, procedimientos y todos los aspectos del ente a
auditar. El control interno es un proceso efectuado por la
administración de las Municipalidades Distritales de Lima
Metropolitana y el resto del personal, diseñado con el
objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto
a la consecución de la eficacia y eficiencia de las
operaciones, fiabilidad de la información financiera y
cumplimiento de las normas. El informe COSO, establece los
componentes del control interno: Entorno de control,
evaluación de los riesgos, actividades de control,
información, comunicación y
supervisión.

Según lo establecido en el MAGU de la CGR (2012),
el Informe COSO, brinda el enfoque de una estructura común
para comprender al control interno y de ese modo poder evaluarlo,
el cual puede ayudar a cualquier entidad a alcanzar logros en su
desempeño y en su economía, prevenir
pérdidas de recursos, asegurar la elaboración de
informes de auditoria financiera confiables, así como el
cumplimiento de las leyes y regulaciones, tanto en entidades
privadas como públicas. El concepto de control interno
discurre por cinto componentes: 1) ambiente de control, 2)
evaluación del riesgo, 3) actividades de control, 4)
información y comunicación; y, 5)
supervisión. Estos componentes se integran en el proceso
de gestión y operan en distintos niveles de efectividad y
eficiencia, los que permiten que los directivos se ubiquen en el
nivel de evaluadores de los sistemas de control, en tanto que los
gerentes que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como
los propietarios del sistema de control interno, a fin de
fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el cumplimiento de sus
objetivos.

Programa del Vaso
de Leche

El Programa del Vaso de Leche forma parte del conjunto
de programas sociales gubernamentales orientados a abordar los
efectos de la extrema pobreza en la seguridad alimentaria. El
programa actualmente está totalmente distritalizado y a
nivel nacional atiende alrededor de 8´212,000
beneficiarios, entre niños, madres y otra población
complementaria, siendo financiado fundamentalmente por el Tesoro
Público.

Una particularidad de este programa, como se
detallará más adelante, es su fuerte base social,
de modo que a diferencia de otros programas cuyos mecanismos de
organización y distribución implican una fuerte
carga administrativa y de los operadores, con los costos
asociados a ellas, las transferencias de recursos del Ministerio
de Economía y Finanzas (MEF) a las municipalidades
provinciales y distritales (gobiernos locales) sólo cubren
la compra del producto, transporte y almacenamiento, dado que
todos los otros aspectos son cubiertos por medio de la
participación de los beneficiarios que van a recibir dicho
subsidio.

Inicios del programa:

El Programa de Vaso de Leche es el típico ejemplo
de una experiencia local que luego se amplió a escala
nacional, expandiéndose a todo el país. Sus inicios
se gestaron por iniciativa de la Municipalidad de Lima
Metropolitana, de un modo informal a partir de 1983-84. Este
programa surge de la expectativa de suplir la escasa cobertura de
los programas maternos infantiles (PRODIA Y PAMI) del MINSA y la
desactivación del PAE, al mismo tiempo que se articula a
la propuesta de incorporar la participación comunitaria
mediante la corresponsabilidad de la operativización con
los comités de beneficiarios.

Por entonces la presencia organizada de las mujeres de
los sectores populares ya se había hecho sentir en la
escena pública desde fines de los 70, con la
organización de los Comedores Populares (1979) ante las
primeras manifestaciones de la crisis económica, pudiendo
involucrarse rápidamente ante la convocatoria a participar
de los Comités de Vaso de Leche.

Actores del programa del vaso de
leche:

En términos generales se encontró que no
existe una jerarquía organizacional en el Programa del
Vaso de Leche. Así, en realidad lo que se tiene es un
conjunto de procesos ejecutados por los diferentes actores y
entrelazados entre sí, pero que sin embargo no
corresponden a una misma jerarquía funcional. De este
modo, no existe un referente regional para los procesos locales,
sino que funcionan paralelamente y conectados a través de
canales informales, pero que no requieren ser necesariamente
respetados, como que en verdad ocurre.

De este modo, por un lado la organización
municipal está hecha fundamentalmente para responder al
nivel central que le entrega el financiamiento y le realiza
auditorias periódicas. Por otro lado los niveles de
organización comunal han sido preparados para responder a
sus bases, a las cuales representa. Pero la relación entre
el entorno municipal y las organizaciones de base es
fundamentalmente informativa o negociadora de mejoras, no
necesariamente una relación de responsabilidad.

Ello se traduce en niveles mínimos de
supervisión y capacitación del nivel municipal al
comunal, y un muy pobre control social de las organizaciones de
base sobre los entornos municipales. En los casos en que existe
esta supervisión y control, ellos no pueden determinar el
destino y consumo final de las raciones por grupo objetivo, ni
las condiciones de calidad y cantidad, puesto que se omite
controlar la manipulación de los insumos y no se verifica
el uso de unidades de medida referenciales para la entrega
homogénea de la ración. Tampoco se había
formulado un Plan de Capacitación para orientar a los
Comités del Programa del Vaso de Leche sobre aspectos
básicos de organización y capacitación sobre
manipulación y preparación de los productos que
distribuyen.

Organización municipal:

Como ya se comentó, desde su creación se
planteaba que uno de los actores centrales Programa del Vaso de
Leche debían ser las municipalidades. En tal sentido, la
adecuada ejecución de dicha intervención reposaba
en gran medida en el logro de una organización municipal
fuerte, con capacidad para ejecutar las labores financieras,
logísticas y operativas, que demandaba el mencionado
programa.

Desafortunadamente, el Programa del Vaso de Leche no
logró organizarse adecuadamente, al nivel municipal, ya
que si bien la ley estableció las funciones generales y
relaciones entre los entes financiero y ejecutor, no lograba
delimitar con claridad las funciones específicas,
atribuciones y las responsabilidades a nivel municipal,
así como su relación con el órgano
administrador del Programa, ni las relaciones de éste con
las organizaciones sociales de base.

Como consecuencia de estos vacíos normativos, y
la inadecuada construcción de capacidades a este nivel,
los expertos entrevistados coincidieron en señalar que la
gestión de Programa del Vaso de Leche a nivel de los
municipios no es homogénea, la buena gestión
dependería del interés del propio alcalde y de los
recursos con los que cuenta, más que ser fruto de la
estructura generada por el programa.

Población objetivo

Se realizó una exploración en la base de
la Encuesta Nacional de Hogares del 2001, específicamente
para esta consultoría, con el fin de determinar las
principales características de los beneficiarios del
Programa del Vaso de Leche y verificar si efectivamente ellos se
ajustaban a las especificaciones propuestas en el marco legal. Si
bien la fracción mayor de beneficiarios se concentra en
los menores de 6 años, ella no llega a constituir ni la
mitad de los beneficiarios. El segundo grupo en importancia es el
de los niños de 6 a 13 años, totalizando al unir a
todos los menores el 70.9% de todos los beneficiarios. Los otros
grupos, adquieren menor importancia, particularmente el de la
población adulta mayor. Es también importante
apreciar que en la gran mayoría de los casos se trata de
los hijos o nietos de las familias y que hay una muy ligera
predominancia del sexo femenino, probablemente también en
relación a la incorporación de madres al grupo de
beneficiarios.

Principales procesos del Programa del Vaso de
Leche