El sistema de control y la mejora de la gestión del Programa Social del Vaso de Leche (Perú) (página 4)
Procesos logísticos: La debilidad de la
administración del Programa del Vaso de Leche derivada de
las causas estructurales y organizativas anteriormente enunciadas
se ha visto reflejada en deficiencias funcionales que no han
permitido organizar y capacitar a las organizaciones sociales,
programar adecuadamente el proceso de distribución en base
a información actualizada y depurada de los beneficiarios,
ejecutar con eficiencia los procesos de compras, almacenamiento y
distribución, coordinar y supervisar eficazmente las
labores de las organizaciones sociales, además de cumplir
oportunamente con la evaluación financiera y de
beneficiarios, menos aún, medir los efectos de la
aplicación del Programa.
Programación: Los problemas
logísticos presentados por el Programa del Vaso de Leche,
como en la mayoría de programas se inician desde la
Programación, no contribuyendo a una adecuada
logística el hecho de que la programación es
extremadamente informal, y que los procesos de empadronamiento,
depuración y selección de beneficiarios son
inexactos debido a la desactualización de los padrones.
Otro punto crítico tiene que ver con el hecho de que la
programación del número de beneficiarios enviada
por el MEF, y que finalmente es la que va a determinar el monto
de las partidas alcanzadas a cada municipio, no necesariamente
coincide con la realidad. Sobre este punto opinaron los expertos
que desde el nivel central hay una planificación
presupuestal cuyo gasto no siempre se justificaría en la
medida que no se ajusta a la ayuda que las poblaciones requieren
para superar la desnutrición infantil o materna, debido
probablemente a la intervención de factores externos,
particularmente de naturaleza política. En tanto los
funcionarios de los municipios como las coordinadoras del
Programa del Vaso de Leche, coinciden en señalar que ellos
asumen una actitud pasiva en cuanto a la planificación de
las acciones por cuanto ajusta sus planes al presupuesto que les
asigna el MEF y a las normas que establece el Ministerio de
Salud. Si bien es cierto existe el reconocimiento de la
planificación de las acciones del servicio, ambos grupos
de entrevistados coinciden en señalar que esta
planificación no es participativa y que por lo tanto no se
ajusta a sus reales requerimientos.
Selección de proveedores/programación
de adquisiciones: De acuerdo a la legislación vigente,
está regulado que los proveedores deberán ser
seleccionados por un Comité de Administración del
Programa del Vaso de Leche integrado por el Alcalde, un
funcionario municipal, un representante del Ministerio de Salud,
tres de los Comités del Programa del Vaso de Leche y,
asimismo, un representante de la Asociación de Productores
Agropecuarios de la región o zona, cuya representatividad
será acreditada por el Ministerio de Agricultura. El
Comité de Administración del Programa del Vaso de
Leche reconocido por la Municipalidad deberá ejercer sus
funciones máximo hasta por un período de 2 (dos)
años consecutivos, no pudiendo ser reelectos en forma
inmediata. Por su parte los gobiernos locales podrán
celebrar entre sí convenios para adquirir en forma
conjunta los recursos inherentes al Programa del Vaso de Leche a
efecto de abaratar sus costos y/o mejorar la calidad de los
mismos. Este punto, que fue abordado por funcionarios del
municipio, expertos, y coordinadoras del Programa del Vaso de
Leche, tuvo diferentes apreciaciones por unos y otros, Al
respecto, los funcionarios del municipio entrevistados
manifestaron que este proceso se realizaba de manera
transparente, mediante convocatoria abierta; además
añadieron que en la etapa de selección participan
las representantes de las coordinadoras del Programa del Vaso de
Leche. Sin embargo, no todos son de la misma idea, y existen
algunas voces que cuestionan el proceso, en la medida que se ha
politizado y sometido a la influencia de agentes externos al
proceso, trayendo como consecuencia beneficios personales antes
que la no preocupación por la salud y nutrición de
los beneficiarios. En tal sentido algunos expertos y funcionarios
entrevistados manifestaron que el proceso de selección del
proveedor de alimentos es poco transparente en la medida en que
existen intereses políticos y comerciales que muchas veces
enfrentan al municipio con las Coordinadoras del Programa del
Vaso de Leche, particularmente cuando ambas partes obedecen a
intereses opuestos. En tanto las coordinadoras del Programa del
Vaso de Leche señalan desconocer si hay o no preferencias
en la selección de los proveedores de alimentos, sostienen
su posición basadas en el hecho de que en este proceso
ellas no tienen participación directa en la
selección del proveedor, pues si bien asisten al proceso
de adjudicación, "no tienen voz ni voto":
Almacenamiento y distribución del
producto:
Dada la gran heterogeneidad de las situaciones en
relación al Programa del Vaso de Leche en el país y
la informalidad con la que ella es manejada en la mayoría
de municipalidades, no existe una estructura única para
este proceso en todos los puntos de entrega del Programa.
Respecto al proceso de almacenamiento y distribución de
alimentos, diversos informes de auditoría encuentran que
casi una cuarta parte de los municipios presentan retrasos y
deficiencias en el proceso otorgándose en algunos casos
las raciones hasta 30 días después de las fechas
esperadas. En muchos casos estas fallas en el abastecimiento
vienen a ser tan solo una prolongación de errores o
limitaciones en el proceso de adquisiciones que afectan
directamente la distribución del producto. De este modo,
estas imperfecciones en el proceso son las que van a determinar
que finalmente los puntos de entrega no reciban los
volúmenes en las fechas acordadas, lo que se agrava con la
ausencia o errores en los registros de importe valorizado en las
tarjetas Kardex de almacén, que en los contratos de
adquisiciones no se establecen cláusulas de
adquisición de insumos y no se realizan pruebas de calidad
y análisis de los productos adquiridos, así como
debilidades en el proceso de recepción y almacenamiento de
insumos. Asimismo se encontró en algunos municipios que no
se realizaron inventarios físicos al cierre del año
y en la generalidad de ellos se carece de inventarios
periódicos; lo que sumado a un proceso de
distribución de alimentos realizado de manera inoportuna y
desordenada, conduce a serios problemas en el abastecimiento,
como puede notarse en los testimonio a seguir. Por su lado las
coordinadoras y beneficiarias del Programa del Vaso de Leche,
expresaron en forma más directa fallas en la
gestión y control del programa. Estas fallas se
evidenciarían mayormente en la "mala distribución"
de alimentos y en la ausencia de control de la
distribución.
La
planeación, organización, dirección y
control por resultados en las municipalidades que gestionan el
Programa del Vaso de Leche
Analizando a Terry (2012), la administración de
las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana está
siendo desafiada por los resultados que se obtengan. Con
resultados neutros o resultados negativos, la
administración fracasa. En cambio con resultados positivos
y altos, la administración ha concretado los esfuerzos, la
productividad de los recursos y ha concretado la misión
encomendada. De este modo la administración se ve
amenazada por fuerzas que se desarrollan por un ambiente
cambiante, desafiante, agresivamente competitivo. Factores
importantes entre estas fuerzas son la generación de
cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una
tecnología casi increíble, las grandes alteraciones
en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio
de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas de la
administración empresarial son: planeación,
organización, ejecución y control:
1) La planeación, se aplica en
las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana para
aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de
acción que deban tomarse; para la previsión;
establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe
hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas
para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros;
establecer políticas, procedimientos,
estándares y métodos de logros; anticipar los
problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de
los resultados del control;2) La organización, se aplica en
las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana para
distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y
reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir
el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas
operativas de grupo en puestos operativos; reunir las
posiciones operativas entre unidades relacionadas y
administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo;
seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado;
delegar la debida autoridad en cada miembro del
gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y
otros recursos al personal; revisar la organización a
la luz de los resultados del control;3) La ejecución, se realiza en
las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana con la
participación práctica, activa y
dinámica de todos los involucrados por la
decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros
para que hagan lo mejor que puedan; guía a los
subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar
potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir
nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el
trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con
reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la
ejecución a la luz de los resultados del control;4) El control de las Municipalidades
Distritales de Lima Metropolitana, se aplica para comparar
los resultados con los planes en general; evaluar los
resultados contra las normas de planeación y
ejecución institucional; idear medios efectivos para
medición de las operaciones; hacer que los medios de
medición sean conocidos; transferir datos detallados
en forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir
acciones correctivas, si son necesarias; informar de las
interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan
a la luz de los resultados del control.
En la practica de la administración empresarial,
estas etapas del proceso están entrelazadas e
interrelacionadas; la ejecución de una función no
cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La
secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al
proyecto en particular. Típicamente un gerente o comando o
director está comprometido con muchos objetivos y puede
encontrarse con cada uno en diferentes etapas del
proceso.
La relevancia de un proceso administrativo tiene su
marco de importancia en la forma como se plantea el alcance de
los logros fijados, para ello debe presentarse un conjunto de
métodos en las que todos trabajando en conjunto esto es lo
que se llama proceso. El proceso administrativo obedece entonces
a dos fases o etapas que representan las premisas para que el
proceso administrativo se lleve a cabo; esta se desglosa
según sea el caso una cadena jerárquica o de
prioridades en la que cada órgano cumple, funcione,
operaciones y actividades totalmente coherentes y coordinadas
entre si para llevar un orden o una dirección especifica
de lo que se quiere. La Segunda Etapa: No es mas que la puesta en
práctica de todos los órganos en orden
cronológico pero a su vez de forma automática,
generando lo que en términos administrativos seria un plan
de acción y representan el propósito cristalizado
de la primera etapa, cumpliendo de esa manera un proceso
administrativo.
Básicamente el proceso administrativo que forma
parte de todas las Municipalidades Distritales de Lima
Metropolitana consta de las distintas tareas que tienen que
realizarse para el Orden y Crecimiento, realizándose
además una sectorización de los trabajos en
distintas Áreas Especializadas, y logrando que cada una de
ellas no funcione como entes autónomos, sino que se
realicen Acciones Conjuntas para poder alcanzar la
realización de un Objetivo Administrativo, que es
propuesto justamente por la administración misma. Quien es
encargado de cada área es justamente el Administrador del
Sector de la firma, siendo no solo quien coordina las acciones de
dicha área, sino que también actúa como un
mecanismo de control, supervisando las distintas actividades
realizadas por los empleados, e impulsando las distintas Tareas
Colectivas que se realizan en conjunción con otros
sectores pertenecientes a las Municipalidades Distritales de Lima
Metropolitana. Un buen administrador de empresas tiene entonces
que tener un espíritu desafiante, contando con un perfil
ocupacional con gran tendencia a la planificación y
proyección, sumado además a un perfil de liderazgo
y organización que le permita ser el impulsor del
ámbito de trabajo, además de interiorizarse del
funcionamiento de las distintas actividades del proceso
administrativo, para poder comparecer ante directivos sobre el
control de lo producido, el resultado al que se ha arribado y la
metodología de trabajo utilizada.
ECONOMÍA POR RESULTADOS:
Interpretando a Terry (2012), la economía por
resultados está relacionada con los términos y
condiciones bajo los cuales las Municipalidades Distritales de
Lima Metropolitana adquieren recursos, sean éstos
financieros, humanos, físicos o tecnológicos
(Sistema de Información Computarizada), obteniendo la
cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la
oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. De no
tenerse en cuenta estos factores, podría resultar en
bienes o servicios a costos mayores, de menor calidad u obtenidos
a destiempo. Una operación económica adquiere tales
recursos en calidad y cantidad apropiada y al menor costo
posible. La distinción entre economía y eficiencia
es a menudo poco clara. Por ejemplo, si se obtiene los recursos
pagando sobreprecios, ello tendrá un impacto directo sobre
el costo unitario de los servicios. Pero, esta situación
es un asunto relacionado con la economía, no con la
eficiencia, que tiene que ver con el empleo de los bienes en las
operaciones de la entidad.
Una auditoría que comprenda la eficiencia y
economía de los programas o actividades tiene como
objetivos: Determinar si la entidad, programa o actividad
adquiere, protege y utiliza los recursos de manera eficiente y
económica; Establecer las causas de ineficiencias o
prácticas anti-económicas; Determinar si la entidad
ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de
eficiencia y economía; Establecer la razonabilidad de los
controles gerenciales para mantener la eficiencia y calidad del
servicio a un nivel satisfactorio; Determinar la confiabilidad de
los procedimientos establecidos para medir y reportar su
rendimiento; Identificar los esfuerzos para mejorar la eficiencia
en el programa o actividad auditado y los resultados
alcanzados.
EFICIENCIA POR RESULTADOS:
Interpretando a Terry (2012), la eficiencia por
resultados, es el conjunto de actividades orientadas a lograr un
resultado positivo luego de la racionalización adecuada de
los recursos humanos, materiales y financieros, acorde con la
finalidad buscada por los responsables de la gestión de
las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana. Es
también la obtención de resultados con los recursos
disponibles. Es sinónimo de un mejor aprovechamiento de
los tiempos y movimientos en los procesos institucionales. No es
tan sencillo obtener eficiencia, tienen que disponerse en forma
adecuada todos los recursos, políticas, normas, procesos,
procedimientos, técnicas y practicas empresariales.
Por otro lado, la eficiencia está referida a la
relación existente entre los bienes o servicios producidos
o entregados y los recursos utilizados por las empresas del
estado para ese fin (productividad), en comparación con un
estándar de desempeño establecido. Las entidades
podrán garantizar su permanencia en el mercado si se
esfuerzan por llevar a cabo una gestión institucional
eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de
calidad en los productos y/o servicios que prestan.
La eficiencia puede medirse en términos de los
resultados divididos por el total de costos y es posible decir
que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por
año. Esta medida de la eficiencia del costo también
puede ser invertida (costo total en relación con el
número de productos) para obtener el costo unitario de
producción. Esta relación muestra el costo de
producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo
(calculado por ejemplo en término de horas hombre) que
toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del
trabajo) es una medida común de eficiencia.
La eficiencia es la relación entre los resultados
en términos de bienes, servicios y otros resultados y los
recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay
dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los
resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el
trabajo, donde los logros se refieren a un factor de
producción clave: el número de trabajadores.
Si un auditor pretende medir la eficiencia,
deberá comenzar la auditoría analizando los
principales tipos de resultados/salidas de la entidad. El auditor
también podría analizar los resultados averiguando
si es razonable la combinación de resultados alcanzados o
verificando la calidad de estos. Cuando utilizamos un enfoque de
eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al
analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien ha
manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar
la empresa auditada para chequear como ha sido organizado el
trabajo. Algunas preguntas que pueden plantearse en el
análisis de la eficiencia son: Fueron realistas los
estudio de factibilidad del proyectos y formulados de modo que
las operaciones pudieran basarse en ellos?; Pudo haberse
implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen
obtenido mas bajas costos de producción?; Son los
métodos de trabajo los más racionales?; Existen
cuellos de botella que pudieron ser evitados?; Existen
superposiciones innecesarias en la delegación de
responsabilidades?; Qué tan bien cooperan las distintas
unidades para alcanzar una meta común?; Existen algunos
incentivos para los funcionarios que se esfuerzan por reducir
costos y por completar el trabajo oportunamente?.
La eficiencia, es la relación entre costos y
beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera
de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de
que los recursos (personas, vehículos, suministros
diversos y otros) se utilicen del modo más racional
posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a
los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa
eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser
racional si se escogen los medios más eficientes para
lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los
objetivos que se consideran son los organizacionales y no los
individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y
reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en
busca de la eficiencia.
La eficiencia busca utilizar los medios, métodos
y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y
organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos
disponibles en las empresas del estado. La eficiencia no se
preocupa por los fines, como si lo hace la efectividad, si no por
los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de
recursos utilizados en la prestación de servicios. La
eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los
recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de
los recursos para obtener un bien u objetivo.
EFECTIVIDAD POR RESULTADOS:
Interpretando a Terry (2012), la efectividad por
resultados, se refiere al grado en el cual las Municipalidades
Distritales de Lima Metropolitana logran sus objetivos y metas u
otros beneficios que pretendían alcanzar, previstos en la
legislación o fijados por sus directivos. La efectividad
por resultados busca que los recursos humanos faciliten el logro
de las metas, objetivos y misión empresarial. La
efectividad por resultados, busca que los recursos materiales y
financieros faciliten lo que quiere lograr las empresas del
estado, es decir sus metas, metas, objetivos y misión a
cualquier costo, sin interesar los medios, es decir la
misión si o si. Los administradores tienen que orientar
todos sus esfuerzos para que los recursos institucionales sean
utilizados en las actividades, procesos y procedimientos se
orienten única y totalmente a las metas, objetivos y
misión empresarial. La administración por
resultados está directamente relacionada con la
efectividad institucional, porque esta se entiende solo si se
trata de las metas, objetivos y misión institucional.
Si un auditor se centra en la efectividad, deberá
comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad
y por operacionalizar las metas para medir la efectividad.
También necesitará identificar el grupo meta del
programa y buscar respuestas a preguntas como: Ha sido alcanzada
la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido?; Se
definió correctamente el grupo meta?; Está la gente
satisfecha con la educación y equipo suministrados?; En
que medida el equipo suministrado satisface las necesidades del
grupo meta?; Está siendo utilizado el equipo por los
ciudadanos? La gestión eficaz está relacionada al
cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos,
misión y visión de la entidad tal como lo establece
la gestión empresarial moderna.
Según Chiavenato (2012), la efectividad
institucional se plasma en la gestión, siendo así
es el proceso emprendido por una o más personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no
podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego
la competitividad, que se define como la medida en que una
empresa, bajo condiciones de competencia es capaz de producir
bienes y servicios que superen la prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe
la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a
su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas.
La efectividad institucional, también es el
conjunto de acciones que permiten obtener el máximo
rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. Es
hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor
productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus
destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la
empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.
La gestión puede considerarse efectiva si: i) Se
están logrando los objetivos operacionales de la entidad;
ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de
lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se
prepara de forma fiable la información administrativa,
financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la
entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que la gestión institucional es un proceso, su
eficacia es un estado o condición del proceso en un
momento dado, el mismo que al superar los estándares
establecidos facilita alcanzar la eficacia.
La determinación de si una gestión es
efectiva o no y su influencia, constituye una toma de postura
subjetiva que resulta del análisis de si están
presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de
Control Interno del Informe COSO: entorno de control,
evaluación de riesgos, actividades de control,
información y comunicación y supervisión. El
funcionamiento eficaz de la gestión y el control,
proporciona un grado de seguridad razonable de que una o
más de las categorías de objetivos establecidos va
a cumplirse.
MEJORA CONTINUA POR RESULTADOS:
Interpretando a Johnson y Scholes (2012), la mejora
continua por resultados debe entenderse como la innovación
continua de las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana
para lograr sus metas, objetivos y misión a los menores
costos, menores tiempos, menores movimientos y con el mayor
beneficio posible. La mejora continua por resultados, es
sinónimo de cambio en todo su contexto, políticas,
estrategias, tácticas, acciones; procesos, procedimientos
y técnicas que vienen desarrollándose, todo con el
propósito de lograr eficiencia, efectividad, productividad
y competitividad a favor de los usuarios de los servicios que
prestan las Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana. Si
bien siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando
quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas
situaciones, hoy los cambios son más veloces y poderosos,
razón por la cual continuar viendo los procesos con los
paradigmas del pasado llevará a institución a la
pérdida de competitividad y la falta de confianza
ciudadana. Es necesario reactualizar constantemente los
paradigmas. Revisar y criticar éstos de manera permanente
se hace una necesidad y una obligación.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros
de la institución en una estrategia destinada a mejorar de
manera sistemática los niveles de calidad y productividad,
reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los
índices de satisfacción de los contribuyentes y
usuarios del sistema en general, para de esa forma mejorar la
calidad de la prestación del servicio
institucional.
Mejorar de manera continua implica reducir
constantemente los niveles de tiempos de atención,
oportunidad de la atención, calidad de atención,
algo que se adecua a la época actual signada en la
necesidad de salvaguardar los escasos recursos.
La mejora continua institucional implica tanto la
implantación de un sistema, como también el
aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de
una filosofía de gestión eficiente y efectiva, y la
participación activa de todo el personal. Las
Municipalidades Distritales de Lima Metropolitana, no pueden
seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad
intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha
finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo
trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía
una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su
rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y
correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y
culturales, en las instituciones todos tienen el deber de poner
lo mejor de sí para el éxito de dichas
instituciones. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus
posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral
dependen plenamente de ello. Hoy el personal de las instituciones
debe participar de equipos de trabajo tales como los
círculos de control de calidad, los equipos de
benchmarking, los de mejora de procesos y resolución de
problemas. Con distintas características, objetivos
especiales y forma de accionar, todos tienen una meta fundamental
similar: la mejora continua de los procesos y, productos y
servicios de las Municipalidades Distritales de Lima
Metropolitana.
Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, como
es factible que muchos directivos y funcionarios se nieguen a
verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, porqué se
niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad. Se puede
decir que se niegan por varias razones, siendo las principales:
en primer lugar la tan mencionada resistencia al cambio, en
segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y
disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar el
poseer tanto una ética de trabajo, como una cultura de
creer y querer la mejora continua, y en cuarto término la
exigencia de un aprendizaje permanente. Como se mencionó
al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva a no
cuestionar paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental
para contemplar y comprender el cambio en el entorno, como
así también la incapacidad de ver en la mejora
continua una ventaja estratégica (o una desventaja o
debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las instituciones a
permanecer firmes en los procesos, productos, servicios y formas
de gestión que le permitieron crecer y desarrollarse en el
pasado. Pero lo que hasta ayer les permitió competir hoy
ya no les permite ni siquiera participar en la contienda. A tales
efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos años
la forma más común de realizar el salto de altura
era el "salto de rodillo": el atleta corría hasta la barra
y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo.
Durante los juegos celebrados en México 1968, el atleta
Dick Fosbury sorprendió al mundo al establecer una nueva
marca olímpica y ganar la medalla de oro con una nueva
técnica en la que había trabajado durante varios
años: el "salto Fosbury" consistente en correr hacia la
barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury
"cambio el modelo" en el salto de altura, sustituyó un
modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos
al área de la producción, administración y
dirección de las empresas del estado ello implica que es
menester adoptar las nuevas técnicas si se quiere mantener
a la entidad en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos
métodos.
Interpretando a Johnson y Scholes (2012), la mejora
continua por resultados no implica tratar de hacer mejor lo que
siempre se ha hecho. Mejorar por resultados implica aplicar la
creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma
continua los tiempos de preparación de las atenciones a
los usuarios, mejorar la forma de organizar el trabajo
pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto
o en células, mejorar la capacitación del personal
ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento
de sus polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la
forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar
la calidad para empezar a diseñarla y producirla. Todo
ello y mucho más significa la mejora continua, por ello
tantos huyen de ella, y por ello es tan necesaria, lo cual lleva
a los que la adoptan a conciencia y como una filosofía de
vida y de trabajo a mejorar no sólo la institución,
sino además la calidad de vida en el trabajo.
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Autor:
Domingo Hernandez Celis.
Lima-Peru-2015
[1] Comisión de Normas de Control
Interno de la Organización Internacional de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI).
[2] BACÓN; J. (2011) Manual de
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