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El Liderazgo




Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. Modelos de liderazgo
  3. Expectativas de los seguidores o colaboradores y resultados organizacionales
  4. Relaciones con la visión, misión organizacional y personal
  5. Liderazgo situacional
  6. Conclusión
  7. Bibliografía

Introducción

Hay ocasiones en las que los lideres promueven el cambio, pero hay otras en las que aceptan un reto que otros pasaron por alto o decidieron ignora. Aunque puede pensarse que el liderazgo consiste en "estar en el lugar correcto en el momento justo. Los líderes no aguardan pasivamente lo que el destino les depare. De una u otra forma los líderes son innovadores. Pueden generar nuevas ideas para nuevos productos y procesos, con más frecuencia que no, su habilidad estriba en identificar y apoyar esas ideas y en desafiar a un sistema para que vea las ideas puestas en acción.

Hace más de 30 años, Jim Burke, entonces dirigente de la división de nuevos productos de la Johnson & Johnson, fue llamado a la oficina del presidente de la compañía. Apenas transponía Burke el umbral, cuando aquel le pregunto ¿es usted la persona que nos acaba de costar un ojo de la cara?, Burke asintió con la cabeza y el presidente continuo "Quiero Felicitarlo. Si usted esta cometiendo errores, esto significa que esta tomando decisiones y aceptando riesgos. Y nuestra compañía no crecerá a menos que tome esos riesgos"

Hoy día, Burke es el presidente de la Johnson & Johnson y cada vez que puede, transmite el mismo mensaje "Toda compañía en crecimiento esta plagada de fracasos… Nos encanta ganar, pero también debemos perder si queremos progresar"

Son varios los modelos que se han definido sobre el liderazgo y cada se adapta a situaciones diferentes sin embargo todos coinciden en el mismo objetivo, aunque el camino para lograrlo es diferente, en nuestro trabajo presentamos algunos de los distintos tipos de liderazgo, analizando la situación en la que cada uno de ellos se ajusta con base en las diferentes teorías.

Por otro lado una parte fundamental del éxito de la empresa es el recurso humano, lo que esta detrás del Líder esto es, los seguidores, las diferentes características de ellos, la manera de interactuar y comportarse, la lealtad hacia el líder, el compromiso son algunos de los aspectos que hacen o generan el éxito o fracaso de la relación con el líder.

Así mismo la planeación de los objetivos, misión, visión y objetivos son básicos para el éxito de una organización en conjunto con un líder visionario y un grupo de seguidores dispuestos.

Hay cuatro temas relacionados con lo antes expuesto, los modelos de Liderazgo; Expectativas de los seguidores y resultados organizacionales; Relaciones con la visión, misión, y personal y finalmente el Liderazgo Situacional.

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Modelos de liderazgo

Son varios los modelos donde se describe la manera en la que los líderes integran sus aptitudes y poder para influir en los demás. No es fácil responder cuál es el mejor estilo, aunque se han escrito abundantes artículos y libros sobre el tema. Se han agrupado los resultados de esas investigaciones en cuatro categorías de modelos: de rasgos, de comportamiento, de contingencias y transformacionales. Cada categoría se basa en diferentes factores que describen los estilos de liderazgo e indican cuál de ellos es más eficaz en determinada situación.

A.- MODELO DE RASGOS

(Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas características físicas, sociales y personales son inherentes a los líderes)

El primer esfuerzo sistemático realizado por psicólogos y otros investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las características personales de lo líderes. Este enfoque suponía que los líderes tienen todos ciertos rasgos innatos. El enfoque de que el líder nace, no se hace, sigue gozando de popularidad entre los legos, pero no entre los investigadores profesionales.

Los modelos de rasgos se basan en el supuesto de que ciertas características físicas, sociales y personales son inherentes a los líderes.

De acuerdo con esta visón, la presencia o ausencia de esas características distingue a los líderes de los no líderes. Algunos de los rasgos principales son:

  • Físicos: de juventud a madurez, energía, apariencia llamativa, elevada estatura, esbeltez.

  • Antecedentes sociales: estudios en las escuelas "indicadas", elevada condición social o ascenso social.

  • Personalidad: adaptabilidad, ímpetu, estabilidad emocional, predominio, seguridad en sí mismo.

  • Características sociales: encanto, delicadeza, popularidad, cooperación, diplomacia, sociabilidad.

  • Características relativas a tareas: impulso a la excelencia, aceptación de responsabilidad, gran iniciativa, orientación a resultados.

El sentido común confirma la noción de que los líderes eficaces poseen ciertos intereses, habilidades interpersonales y rasgos de personalidad. Sin embargo, los modelos de rasgos no suelen ser muy útiles para entender el liderazgo, pues las investigaciones no han demostrado que determinados rasgos distingan sistemáticamente a posibles líderes de no líderes. La ausencia de evidencias no significa que ciertos rasgos no tengan que ver con el liderazgo eficaz; significa simplemente que los rasgos deben evaluarse en relación con otros factores, como la situación y las necesidades de los seguidores.

Limitaciones del modelo de rasgo

Los modelos de rasgos son insostenibles porque se concentran casi exclusivamente en características físicas y de personalidad. Las características físicas no tienen ninguna correlación con el liderazgo exitoso; se relacionan únicamente con la percepción de capacidad de liderazgo.

Las características físicas quizá sigan siendo útiles en el desempeño de ciertas labores manuales, pero el liderazgo eficaz raramente depende de la estatura, vigor o peso de una persona.

En la actualidad

A pesar de estas limitaciones, los modelos de rasgos no deben descartarse totalmente. Para comenzar, es común que el liderazgo dependa fuertemente de características sociales. Los líderes tienden a poseer capacidades de comunicación, de solución de problemas y de negociación sumamente desarrolladas; esto es, son socialmente impetuosos, aunque en forma positiva. Por lo general tienen más energía que los demás y son un poco más inteligentes, aunque no genios. Si bien ninguno de estos rasgos es absolutamente necesario, pueden ayudar a los individuos a desempeñar papeles de liderazgo.

B.-MODELO DE COMPORTAMIENTO

(Estereotipos de liderazgo basados en las diferencias de acción entre líderes eficaces e ineficaces)

Cuando era evidente que los líderes efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas características de los líderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quienes son líderes efectivos, los investigadores trataron de determinar que hacen los líderes efectivos: cómo delegan tareas, cómo se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de motivarlos, cómo efectúan sus labores, etc.

Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor.

Los modelos de comportamiento del liderazgo giran en torno a las diferencias de las acciones de los líderes eficaces e ineficaces. En otras palabras, se ocupan de lo que hacen los líderes eficaces y los ineficaces.

A diferencia de los rasgos, las conductas son observables y aprendibles; dado que se les puede adquirir, es posible capacitar a los individuos para que sean líderes eficaces.

1).-Teoría X y Teoría Y

Los supuestos y opiniones sobre los individuos y la manera de motivarlos suelen influir en la conducta de un líder.

Douglas McGregor presentó dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis, que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adoptan posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización.

McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo.

Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.

Según la Teoría X, los administradores tienden a utilizar un estilo de liderazgo directivo: le dicen a la gente lo que tiene que hacer, dirigen mediante el recurso de indicar a las personas lo que se espera de ellas, de instruirlas en el desempeño de sus labores, de insistir en que cumplan ciertas normas y de comprobar que todas se percaten de quién es el jefe.

Por el contrario, la Teoría "Y" dice que los administradores adoptan un estilo de liderazgo participativo: consultan a sus subordinados antes de actuar, les piden opiniones y los alientan a participar en la planeación y toma de decisiones.

2).-Los estilos de liderazgo y las investigaciones de la Universidad Estatal de Iowa

El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a lo que recurren los líderes al interactuar con los seguidores.

Aunque un estilo de liderazgo se compone de rasgos y destrezas, el elemento fundamental es el comportamiento, pues es el patrón de conducta relativamente constante que caracteriza al líder. Un antiguo planteamiento del método de comportamiento reconocía dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático.

En los años treinta, antes de que se popularizara la teoría conductual, Kurt Lewin y sus colaboradores realizaron estudios en la Universidad Estatal de Iowa enfocados al estilo de liderazgo de los administradores e identificaron dos básicos:

  • Estilo de liderazgo autocrático. El líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca.

  • Estilo de liderazgo democrático. El líder democrático alienta la participación en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa a los empleados estrechamente.

Los estudios de Iowa contribuyeron al movimiento conductista y dieron pie a un período de investigaciones sobre el comportamiento más que de los rasgos.

3).-Estudios de la Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal de Ohio

En la Universidad Estatal de Ohio y en la Universidad de Michigan se realizaron investigaciones sobre el liderazgo casi al mismo tiempo, entre mediados de los años cuarenta y los cincuenta. Dichos estudios no se basaron en los anteriores estilos de liderazgo autocrático y democrático, sino que buscaron determinar el comportamiento de los líderes eficaces. Aun cuando se utilizaba el término comportamiento del líder, actualmente es más común hablar de estilos de liderazgo.

Universidad de Michigan:

Comportamientos centrados en el trabajo o en los empleados

El centro de Investigación de la Universidad de Michigan, bajo la supervisión de Rensis Likert, realizó estudios para determinar la eficacia en el liderazgo. Los investigadores crearon un cuestionario denominado "Sondeo organizacional" y llevaron a cabo entrevistas para recabar datos sobre los estilos de liderazgo.

Sus objetivos fueron:

  • Clasificar a los líderes en efectivos e inefectivos en función del comportamiento de jefes de unidades con una producción elevada o baja

  • Determinar las razones del buen liderazgo.

Los investigadores identificaron dos estilos de comportamiento de los líderes, uno que denominaron centrado en el trabajo y otro, centrado en los empleados.

El modelo de la Universidad de Michigan planteó que un líder se orienta o bien a la labor o bien a los trabajadores.

Por tanto, el modelo de Liderazgo de la Universidad de Michigan identifica dos estilos de liderazgo: uno orientado en el trabajo y el otro, en los empleados.

  • Estilo de liderazgo centrado en el trabajo. Cuenta con escalas para medir dos comportamientos dirigidos al trabajo y pone énfasis en los objetivos y en las facilidades laborales. Su éxito depende del grado de responsabilidad que asume el líder para hacer que el trabajo se lleve a cabo. El líder dirige de cerca a subordinados que realizan funciones y cumplen objetivos claros, al mismo tiempo les indica qué deben hacer y cómo tienen que hacerlo a medida que trabajan en la consecución de la meta. Cumplir con los estándares es una función importante.

  • Estilo de liderazgo centrado en los empleados. Posee escalas para medir dos clases de comportamientos orientados a los trabajadores en los que se destaca un liderazgo de apoyo y facilidades de interacción. Este estilo demanda un cierto grado de concentración del líder en la satisfacción de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales. El líder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para cultivar la confianza, el apoyo y el respeto, y al mismo tiempo busca su beneficio.

Universidad Estatal de Ohio:

Estructuras iniciales y consideración

El Consejo de Investigación de Gestión de Personal de la Universidad Estatal de Ohio, bajo la dirección de Ralph Stogdill, inició un estudio para determinar cuáles son los estilos de liderazgo eficaces. En su esfuerzo por medir los estilos de los líderes, los investigadores concibieron un instrumento conocido como Cuestionario de Descripción del Comportamiento del Líder que planteaba como 150 ejemplos de los principales comportamientos de los líderes, a partir de 1800 funciones de liderazgo.

Los encuestados percibieron el comportamiento de sus líderes hacia ellos en dos dimensiones o estilos de liderazgos distintos, que los investigadores llamaron estructura inicial y consideración.

  • Estructura inicial. Este estilo de liderazgo es, en esencia, sinónimo del estilo centrado en el trabajo; pues se enfoca en hacer que la tarea se cumpla

  • Consideración. Este estilo de liderazgo es idéntico al estilo de liderazgo centrado en los empleados, pues procura satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar las relaciones interpersonales.

El modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio identifica cuatro estilos de liderazgo:

  • De estructura baja y consideración elevada

  • De estructura y consideración elevadas

  • De estructura y consideración bajas

  • De estructura elevada y consideración baja.

Los líderes con un comportamiento de estructura elevada y baja consideración recurren a la comunicación unidireccional y las decisiones las toman los administradores; en tanto que los líderes con una consideración elevada y baja estructura recurren a la comunicación bidireccional y suelen compartir la toma de decisiones.

4).-Teoría de la Rejilla de Liderazgo

(Modelo de Grid Gerencial)

El modelo de Grid Gerencial, creado por Robert Blake y Jane Mouton, identifica cinco estilos de liderazgo en los que se combinan diferentes proporciones de interés en la producción e interés en las personas.

A continuación se muestra la descripción de algunos estilos de liderazgos según esta rejilla:

  • La administración empobrecida (1,1) se interesa poco por la producción y la gente. El líder hace lo mínimo exigido para permanecer en el puesto.

  • La administración de autoridad y obediencia (9,1) muestra un gran interés por la producción y poco por la gente. El líder se concentra en lograr que las labores se realicen y trata a las personas como a máquinas.

  • La administración de club campestre (1,9) tiene un alto interés en la gente y bajo en la producción. El líder se esfuerza en mantener una atmósfera amigable sin considerar lo suficiente la producción.

  • La administración de medio camino (5,5) mantiene un interés equilibrado e intermedio entre la producción y la gente. El líder hace esfuerzos por mantener un desempeño y una moral satisfactorios.

  • La administración en equipo (9,9) muestra un gran interés por la producción y la gente. El líder se esfuerza por lograr el desempeño y la satisfacción máximos de los empleados. De acuerdo con Blake, Mouton y McCanse, en general este estilo de liderazgo en equipo es el más adecuado en todas las situaciones.

Limitaciones del modelo de comportamiento

Aun cuando la teoría del comportamiento del liderazgo hizo aportaciones fundamentales a las investigaciones sobre el tema, nunca logró su meta; encontrar el mejor estilo: desafortunadamente no se identificaron comportamientos que se asociaran de manera constante con la eficacia en el liderazgo.

El paradigma de la teoría del comportamiento del liderazgo duró cerca de 30 años. En la actualidad las investigaciones siguen tratando de comprender mejor el comportamiento, su complejidad y sus efectos en el desempeño de los empleados.

En la actualidad

Los modelos de comportamiento han contribuido enormemente a la comprensión del liderazgo, pues representan un cambio de atención de la determinación de cómo son los líderes (rasgos) a la de qué hacen (conductas). No obstante, las conductas de liderazgo adecuadas para una situación no lo son necesariamente para otra.

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C.-MODELO DE CONTINGENCIA

(Modelos de liderazgo basados en la idea de que cada situación determina el mejor estilo por usar)

Tanto la Teoría de Rasgos como la Teoría del Comportamiento del Liderazgo constituyeron esfuerzos por encontrar el estilo más adecuado para todas las situaciones.

A finales de los años sesenta, se descubrió que no hay un estilo que se adapte a todas las circunstancias. Los administradores necesitan adaptar los diferentes estilos a las situaciones. Por tanto la Teoría del Liderazgo por Contingencia se convirtió en el tercer paradigma importante y los estilos utilizados en sus modelos se basan en las teorías conductuales sobre la materia.

De acuerdo con los modelos de contingencias del liderazgo, cada situación determina el estilo por usar.

1).-Modelo de contingencia de Fiedler

Fred Fiedler y sus colaboradores desarrollaron el primer modelo de contingencias. El modelo de contingencias de Fiedler sostiene que el liderazgo exitoso depende de la coincidencia entre el estilo del líder y las demandas de una situación. En otras palabras, la eficacia de un estilo de liderazgo está en función de que se le emplee en la situación indicada. De acuerdo con este modelo, un administrador debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situación particular en la que se encuentra y después buscar la coincidencia entre estilo y situación, lo que puede implicar modificar la situación para adecuarla al estilo del líder o ceder el papel de liderazgo a otra persona cuyo estilo coincida con al situación. Los líderes no modifican los estilos, sino la situación.

Este modelo de liderazgo por contingencia se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a la tarea o a las relaciones, y si la situación (relación entre líder y miembro, estructura de la tarea y poder por posición) corresponde al estilo del líder para maximizar el desempeño.

2).-Modelo ruta-meta de House

El modelo ruta-meta de House, es otro modelo de contingencias que sostiene que los líderes eficaces especifican claramente las tareas, reducen los obstáculos que estorban la realización de tareas e incrementan las oportunidades de satisfacción en relación con las tareas, identificando para ello las rutas, o medios, por las que los empleados pueden obtener satisfacción laboral y elevar su desempeño.

En este modelo, el estilo específico de comportamiento de liderazgo que debe adoptarse, dependerá de dos variables de contingencia: las características de los empleados y las características de las tareas.

En este modelo se identifican cuatro estilos de liderazgo.

  • Liderazgo orientado a logros. Consiste en establecer metas ambiciosas, exigir que los seguidores se desempeñen al máximo nivel y la muestra de seguridad de que cumplirán esta expectativa.

  • Liderazgo directivo. Consiste en hacer saber a los seguidores qué se espera de ellos e indicarles cómo desempeñar sus tareas.

  • Liderazgo participativo. Consiste en consultar a los seguidores y pedirles sugerencias antes de tomar una decisión.

  • Liderazgo de apoyo. Consiste en la adopción de una actitud amigable y accesible con los seguidores y en mostrar interés por el bienestar psicológico de éstos.

3).-Modelo de liderazgo normativo o participativo

Una de las contribuciones más recientes al enfoque de contingencias es el modelo de liderazgo participativo propuesto por víctor Vroom y Philip Yetton y modificado por Arthur Jago en 1988.

Este modelo de liderazgo, ofrece una serie de reglas para determinar el grado y modalidad de toma participativa de decisiones que se deben alentar en diferentes situaciones. Luego de reconocer que una tarea puede estar estructurada o desestructurada, los investigadores señalaron la necesidad de que los líderes adapten su conducta al grado de estructura de las tareas. Este modelo de liderazgo fija una secuencia de reglas a seguir por los líderes para determinar la modalidad y grado de participación de los empleados en la toma de decisiones.

El modelo de liderazgo participativo sostiene que la eficacia de una decisión se mide tanto por su calidad como por su aceptación. Así, para tomar la mejor decisión, un líder debe analizar la situación y optar después por uno de los cinco estilos de toma de decisiones.

  • a) Autocráticos

  • El líder toma solo la decisión

  • El líder pide información a los miembros de su equipo, pero toma solo la decisión. Los miembros del equipo pueden ser informados o no de la situación

  • b) Consultivos

  • El líder da a conocer la situación a los miembros del equipo y les pide información y evaluación. Los miembros del equipo no trabajan en grupo y el líder toma solo la decisión

  • Líder y miembros del equipo se reúnen para discutir la situación, pero el líder toma la decisión

  • c) Grupal

  • Líder y miembros del equipo se reúnen para discutir la situación y el equipo toma la decisión.

El modelo de liderazgo participativo constituye una excelente guía para determinar el tipo y grado de participación de los subordinados en la toma de decisiones.

En la actualidad

Todos los modelos anteriormente mencionados, destacan la importancia de los seguidores y la influencia que éstos ejercen en la elección del estilo de liderazgo. Los líderes de éxito, deberán advertir los requerimientos de una situación y las necesidades de sus seguidores, y ajustar en consecuencia su conducta o la situación.

D.-MODELO TRANSFORMACIONAL

(Dirección por medio de la motivación)

Es evidente que los modelos de liderazgo que hemos presentado hasta este momento no coinciden entre sí en lo referente a qué pueden hacer los líderes para influir de mejor manera en sus seguidores.

Actualmente muchas personas están convencidas de que el tipo de liderazgo que deberán asumir los administradores de primer nivel de las organizaciones del mañana es el que se conoce como liderazgo transformacional.

El liderazgo transformacional implica "Dirigir por medio de la motivación". Con este modelo, los líderes ofrecen una extraordinaria motivación al apelar a los ideales y valores morales de sus seguidores e inspirarlos a adoptar nuevas maneras de pensar en problemas.

La influencia de los líderes transformacionales reside en su capacidad para inspirar a los demás con sus palabras, visones y actos. Se dice por ahí que los líderes transformacionales vuelven realidad los sueños de sus seguidores.

Pero, ¿cómo logran los líderes transformacionales influir profundamente en sus seguidores y generar este tipo de respuesta? Adoptando tres tipos de conductas, lo cual propiciará las reacciones de los seguidores.

  • Visión. Capacidad para crear una visión que una a los individuos y que la adopten.

  • Creación de marcos de referencia. Definir el propósito de sus acciones en términos significativos para sus seguidores; advirtiéndoles de los cambios que se dan en el entorno de las organizaciones.

  • Manejo de impresiones. Acción de un líder para controlar las impresiones que otros tienen sobre él, mediante la adopción de conductas que incrementan su atractivo.

En la actualidad

Los líderes transformacionales son más eficaces en organizaciones nuevas o en aquellas cuya sobre vivencia se ve amenazada. La deficiente estructuración de los problemas que enfrentan esas organizaciones demanda líderes dotados de visión, seguridad en sí mismos y determinación. Estos líderes deben influir a los demás para que también ellos adquieran seguridad, participen entusiastamente en equipos y permitan el libre flujo de sus ideas acerca de lo que se proponen lograr.

Expectativas de los seguidores o colaboradores y resultados organizacionales

Los buenos resultados y los fracasos de las organizaciones a menudo se atribuyen a un liderazgo eficaz o ineficaz, aunque los seguidores hayan estado atrás de los buenos o malos resultados.

Por desgracia, debido a las pocas investigaciones que hay sobre la función de los seguidores, parece no haber muchas pruebas que sustenten la existencia de una relación perfecta y directa entre la condición del buen seguidor y del buen liderazgo. Sin embargo cuando se piensa de qué distingue a los equipos y las organizaciones con un alto desempeño de las empresas promedio, la mayoria de los académicos y profesionales concuerdan en que las primeras cuentan con "Buenos Líderes y Buenos Seguidores"

Tres aspectos importantes, a considerar son:

  • La Evolución de la Teoría diádica donde se destaca la relación Líder –Seguidor.

  • Los seguidores

  • La delegación

A.- LA EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DIÁDICA DONDE SE DESTACA LA RELACIÓN LÍDER –SEGUIDOR

Díada .- grupo de dos

Para nuestro propósito el término Diádico alude a la relación entre un líder y cada seguidor de una unidad de trabajo.

La teoría diádica busca explicar por qué los líderes varían su comportamiento con distintos seguidores

En el planteamiento diádico se argumenta que un líder sostiene relaciones diferentes con los distintos seguidores.

Para entender el tema del liderazgo en este contexto, empezaremos a aproximarnos a la naturaleza de la relación entre el líder y el seguidor.

La teoría del intercambio entre el Líder y el seguidor , es trascendente por su excelente esfuerzo por explicar qué un subgrupo de una unidad forma parte de un equipo cohesionado con su líder y otro subgrupo queda excluido; El segundo punto intercambio entre el líder y el miembro propone que los lideres desarrollan relaciones de trabajo únicas con cada miembro y al hacerlo crean camarillas y grupos de excluidos; Estas relaciones influyen en los tipos de poder y en las tácticas de influencia que utilizan los líderes.

En la parte de abajo se muestran las cuatro etapas de desarrollo del enfoque diádico.- la primera etapa de desarrollo fue el descubrimiento de que existe una relación entre líder y seguidor, más que entre aquel y un grupo de seguidores. En la segunda etapa se describen atributos específicos de intercambio entre el líder y el seguidor.

En la tercera etapa.- Se exploro la cuestión de porqué los lideres no podían relacionarse de manera simbiótica y deliberada con cada seguidor, en lugar de elegir a unos cuantos y la cuarta etapa.- amplio las miras de las díadas para abarcar sistemas y redes mayores.

Teoría de la Vinculación Diádica (VDV)

Teoría del intercambio entre líder y Miembro (ILM)

Formación de equipos

Sistemas y redes

Busca entender la forma en que el líder crea camarillas-integrados* y grupos de excluidos*

Esta parte se concentra en la calidad de la relación diádica en los efectos que esta tiene en los resultados organizacionales en el transcurso del tiempo.

Esta teoría promueve la idea de que los lideres eficaces deben aspirar a establecer relaciones con todos los integrantes del grupo

Recomienda que se amplíen las diádas a sistemas más grandes

Los integrantes de la camarilla participan en la toma de decisiones importantes, se les confiere responsabilidad mayor y tienen mas acceso al lider

La Influencia y el apoyo es mayor

La base es que se trata a cada miembro de diferente manera y esto refiere a la calidad del trato que se les da misma que va de alta, esto puede juzgarse en términos de excluidos e integrados o camarillas. La calidad es sustancialmente mayor con los miembros de las camarillas que con los excluidos.

Se debe ofrecer a todos los empleados acceso a los intercambios de gran calidad.

Las relaciones de los líderes no se limitan a los seguidores, sino que comprenden compañeros, clientes, proveedores y otros participantes de la comunidad

Los excluidos son manejados de acuerdo al contrato laboral, los estimula y alienta poco o no les da reconocimiento.

No suelen experimentar relaciones positivas de influencia

Se ha descrito este intercambio como un ciclo vital y se le han fijado tres etapas.- a).- el líder y el seguidor se conducen como extraños y se prueban aquí el manejo de la imagen y el congraciamiento son importantes. b).- se consolida la confianza, lealtad y respeto mutuo y conforme madura la relación algunas relaciones pasan a la tercera etapa donde el intercambio basado en el interés propio se transforma en un compromiso mutuo con la misión y los objetivos de la unidad de trabajo, esto es característico de la relación de las condiciones del camarilla.

Aún cuando no es posible tratar a todos los seguidores de la misma manera resulta fundamental que cada persona perciba que es un integrante importante y respetado del equipo en lugar de una "persona de segunda clase"

En el mundo nuevo globalizado y de rápidos cambios es el momento para que los líderes de todos los niveles se comprometan en lo que es mejor para los trabajadores y no solo para una camarilla.

El líder concede favores especiales a los integrantes de la camarilla a cambio de su lealtad, compromiso y producción por encima del promedio

Los seguidores que sienten que han forjado una relación positiva de uno a uno con el líder suelen manifestar a una mayor productividad y mejoras de desempeño

Que los líderes creen organizaciones que valoren la creatividad, la contribución y la compasión en sentido colectivo.

* Camarilla.- Conjunto de seguidores que tienen fuertes lazos sociales con su líder como parte de una relación orientada a la gente y que se caracteriza por un grado elevado de confianza, intercambio, lealtad e influencia mutuos

* Excluídos.- Seguidores que no tienen lazos sociales con su líder (o de tenerlos estos son menores) como parte de una relación estrictamente orientada a la tarea y que se caracteriza por un bajo grado de intercambio, falta de confianza y lealtad y por una influencia descendente.

B.-LOS SEGUIDORES

Los líderes son más visibles que los seguidores, la mayor parte de la bibliografía se ha centrado en los

Líderes y ha ignorado en cierto modo el papel que desempeñan los seguidores en los aciertos y fracasos de las organizaciones.

Seguidor.- según el diccionario significa "alguién que sigue las opiniones o enseñanzas de otra persona"

Una definición entre tantas del termino liderazgo es "el proceso de influencia entre lideres y seguidores para lograr los objetivos de la organización mediante el cambio", en esta definición un seguidor es una persona que recibe influencia de un líder.

Aún cuando los administradores (gerentes, directores, supervisores…) tenga autoridad para influir en los empleados, los seguidores (subordinados) también reciben influencia de otros empleados y a su vez los seguidores también influyen en el jefe.

Los buenos seguidores que hacen aportaciones a los administradores son considerados vitales para el éxito de cualquier organización.

a).-Características de la influencia de los seguidores

Se han ubicado tres características clave de la influencia de los seguidores y estas son

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"Una parte clave del trabajo del líder es evaluar el desempeño de los seguidores y ofrecerles retroalimentación constructiva para que mejoren. Sin embargo, son pocos los lideres que están capacitados para realizar esta tarea en forma fructífera"

b).-Retroalimentación eficaz de parte del líder

Una condición para ser un buen seguidor es realizar el trabajo de manera eficaz y con eficiencia. Cuando esto no sucede, el líder tiene la responsabilidad de ofrecer una retroalimentación adecuada a los seguidores sobre su desempeño.

Es necesario corregir las deficiencias de desempeño de un seguidor para ayudarlo a mejorar, pero la forma en que se lleva a cabo esto puede minar la relación entre el líder y el seguidor. Reconocer que los seguidores no son un grupo homogéneo, sino individuos con características distintas puede ayudar a los líderes a elegir los métodos de retroalimentación adecuados para sus seguidores.

El Líder tiene que ser muy concreto al plantear la deficiencia, explicar con toda calma el impacto negativo del comportamiento ineficaz, ayuda al seguidor a identificar las razones del mal desempeño y sugerir soluciones de cambio.

Al concluir una sesión de evaluación, el seguidor debe quedarse con la idea de que el líder mostró deseo genuino de ayudarlo y que ambas partes llegaron a un acuerdo mutuo sobre las medidas concretas de mejoramiento.

A continuación se presentan 11 directrices para una retroalimentación eficaz de parte de los lideres, estas directrices se dividen en dos grupos y no se encuentran en orden secuencial y pueden ser aplicadas según se considere necesario.

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c).-El seguidor eficaz

Los resultados y los fracasos de las organizaciones a menudo se atribuyen a un liderazgo eficaz o ineficaz, aunque los seguidores hayan estado atrás de los buenos resultados.

Pocas son las investigaciones que existen sobre la función de los seguidores, parece que no hay muchas pruebas que sustenten la existencia de una relación perfecta y directa entre la condición de un buen seguidor y el buen liderazgo, sin embargo cuando se piensa que distingue a los equipos y a las organizaciones con un alto desempeño en las empresas promedio, la mayoría de los académicos y profesionales concuerdan en que cuentas con buenos lideres y buenos seguidores

Los seguidores competentes, confiados y motivados son esenciales para el grupo de trabajo o el equipo de cualquier líder se desempeñe de manera fructífera.

Las investigaciones sobre los seguidores han descrito cinco estilos clasificados en función de dos dimensiones:

  • La primera es la calidad de razonamiento independiente y critico o dependiente o no critico

  • La segunda esta constituida por un comportamiento activo o pasivo

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