El Liderazgo

Introducción

Hay ocasiones en las que los lideres promueven el
cambio, pero hay otras en las que aceptan un reto que otros
pasaron por alto o decidieron ignora. Aunque puede pensarse que
el liderazgo consiste en "estar en el lugar correcto en el
momento justo. Los líderes no aguardan pasivamente lo que
el destino les depare. De una u otra forma los líderes son
innovadores. Pueden generar nuevas ideas para nuevos productos y
procesos, con más frecuencia que no, su habilidad estriba
en identificar y apoyar esas ideas y en desafiar a un sistema
para que vea las ideas puestas en acción.

Hace más de 30 años, Jim Burke, entonces
dirigente de la división de nuevos productos de la Johnson
& Johnson, fue llamado a la oficina del presidente de la
compañía. Apenas transponía Burke el umbral,
cuando aquel le pregunto ¿es usted la persona que nos
acaba de costar un ojo de la cara?, Burke asintió con la
cabeza y el presidente continuo "Quiero Felicitarlo. Si usted
esta cometiendo errores, esto significa que esta tomando
decisiones y aceptando riesgos. Y nuestra compañía
no crecerá a menos que tome esos riesgos"

Hoy día, Burke es el presidente de la Johnson
& Johnson y cada vez que puede, transmite el mismo mensaje
"Toda compañía en crecimiento esta plagada de
fracasos… Nos encanta ganar, pero también debemos
perder si queremos progresar"

Son varios los modelos que se han definido sobre el
liderazgo y cada se adapta a situaciones diferentes sin embargo
todos coinciden en el mismo objetivo, aunque el camino para
lograrlo es diferente, en nuestro trabajo presentamos algunos de
los distintos tipos de liderazgo, analizando la situación
en la que cada uno de ellos se ajusta con base en las diferentes
teorías.

Por otro lado una parte fundamental del éxito de
la empresa es el recurso humano, lo que esta detrás del
Líder esto es, los seguidores, las diferentes
características de ellos, la manera de interactuar y
comportarse, la lealtad hacia el líder, el compromiso son
algunos de los aspectos que hacen o generan el éxito o
fracaso de la relación con el líder.

Así mismo la planeación de los objetivos,
misión, visión y objetivos son básicos para
el éxito de una organización en conjunto con un
líder visionario y un grupo de seguidores
dispuestos.

Hay cuatro temas relacionados con lo antes expuesto, los
modelos de Liderazgo; Expectativas de los seguidores y resultados
organizacionales; Relaciones con la visión, misión,
y personal y finalmente el Liderazgo Situacional.

Modelos de
liderazgo

Son varios los modelos donde se describe la manera en la
que los líderes integran sus aptitudes y poder para
influir en los demás. No es fácil responder
cuál es el mejor estilo, aunque se han escrito abundantes
artículos y libros sobre el tema. Se han agrupado los
resultados de esas investigaciones en cuatro categorías de
modelos: de rasgos, de comportamiento, de contingencias y
transformacionales. Cada categoría se basa en
diferentes factores que describen los estilos de liderazgo e
indican cuál de ellos es más eficaz en determinada
situación.

A.- MODELO DE RASGOS

(Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que
ciertas características físicas, sociales y
personales son inherentes a los líderes)

El primer esfuerzo sistemático realizado por
psicólogos y otros investigadores para entender el
liderazgo fue un intento por definir las características
personales de lo líderes. Este enfoque suponía que
los líderes tienen todos ciertos rasgos innatos. El
enfoque de que el líder nace, no se hace, sigue gozando de
popularidad entre los legos, pero no entre los investigadores
profesionales.

Los modelos de rasgos se basan en el supuesto de que
ciertas características físicas, sociales y
personales son inherentes a los líderes.

De acuerdo con esta visón, la presencia o
ausencia de esas características distingue a los
líderes de los no líderes. Algunos de los rasgos
principales son:

• Físicos: de juventud a madurez,
  energía, apariencia llamativa, elevada estatura,
  esbeltez.

• Antecedentes sociales: estudios en las
  escuelas "indicadas", elevada condición social o
  ascenso social.

• Personalidad: adaptabilidad, ímpetu,
  estabilidad emocional, predominio, seguridad en sí
  mismo.

• Características sociales: encanto,
  delicadeza, popularidad, cooperación, diplomacia,
  sociabilidad.

• Características relativas a tareas:
  impulso a la excelencia, aceptación de
  responsabilidad, gran iniciativa, orientación a
  resultados.

El sentido común confirma la noción de que
los líderes eficaces poseen ciertos intereses, habilidades
interpersonales y rasgos de personalidad. Sin embargo, los
modelos de rasgos no suelen ser muy útiles para entender
el liderazgo, pues las investigaciones no han demostrado que
determinados rasgos distingan sistemáticamente a posibles
líderes de no líderes. La ausencia de evidencias no
significa que ciertos rasgos no tengan que ver con el liderazgo
eficaz; significa simplemente que los rasgos deben evaluarse en
relación con otros factores, como la situación y
las necesidades de los seguidores.

Limitaciones del modelo de rasgo

Los modelos de rasgos son insostenibles porque se
concentran casi exclusivamente en características
físicas y de personalidad. Las características
físicas no tienen ninguna correlación con el
liderazgo exitoso; se relacionan únicamente con la
percepción de capacidad de liderazgo.

Las características físicas quizá
sigan siendo útiles en el desempeño de ciertas
labores manuales, pero el liderazgo eficaz raramente depende de
la estatura, vigor o peso de una persona.

En la actualidad

A pesar de estas limitaciones, los modelos de rasgos no
deben descartarse totalmente. Para comenzar, es común que
el liderazgo dependa fuertemente de características
sociales. Los líderes tienden a poseer capacidades de
comunicación, de solución de problemas y de
negociación sumamente desarrolladas; esto es, son
socialmente impetuosos, aunque en forma positiva. Por lo general
tienen más energía que los demás y son un
poco más inteligentes, aunque no genios. Si bien ninguno
de estos rasgos es absolutamente necesario, pueden ayudar a los
individuos a desempeñar papeles de liderazgo.

B.-MODELO DE COMPORTAMIENTO

(Estereotipos de liderazgo basados en las diferencias
de acción entre líderes eficaces e
ineficaces)

Cuando era evidente que los líderes efectivos, al
parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos
distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas
características de los líderes efectivos. Es decir,
en lugar de tratar de averiguar quienes son líderes
efectivos, los investigadores trataron de determinar que hacen
los líderes efectivos: cómo delegan tareas,
cómo se comunican con sus seguidores o empleados y tratan
de motivarlos, cómo efectúan sus labores,
etc.

Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden
aprender, por consiguiente las personas que aprendían las
conductas propias del liderazgo podrían dirigir
mejor.

Los modelos de comportamiento del liderazgo giran en
torno a las diferencias de las acciones de los líderes
eficaces e ineficaces. En otras palabras, se ocupan de lo que
hacen los líderes eficaces y los ineficaces.

A diferencia de los rasgos, las conductas son
observables y aprendibles; dado que se les puede adquirir, es
posible capacitar a los individuos para que sean líderes
eficaces.

1).-Teoría X y Teoría Y

Los supuestos y opiniones sobre los individuos y la
manera de motivarlos suelen influir en la conducta de un
líder.

Douglas McGregor presentó dos hipótesis
básicas alternativas sobre las personas y su
posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis, que
llamó la Teoría X y la Teoría Y, adoptan
posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que
trabaja en una organización.

McGregor dice que los gerentes de la Teoría X
presuponen que es necesario presionar a las personas
constantemente para que se empeñen más en su
trabajo.

Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y
presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar
su talento creativo.

Según la Teoría X, los administradores
tienden a utilizar un estilo de liderazgo directivo: le
dicen a la gente lo que tiene que hacer, dirigen mediante el
recurso de indicar a las personas lo que se espera de ellas, de
instruirlas en el desempeño de sus labores, de insistir en
que cumplan ciertas normas y de comprobar que todas se percaten
de quién es el jefe.

Por el contrario, la Teoría "Y" dice que los
administradores adoptan un estilo de liderazgo
participativo: consultan a sus subordinados antes de actuar,
les piden opiniones y los alientan a participar en la
planeación y toma de decisiones.

2).-Los estilos de liderazgo y las investigaciones de
la Universidad Estatal de Iowa

El estilo de liderazgo es la combinación de
rasgos, destrezas y comportamientos a lo que recurren los
líderes al interactuar con los seguidores.

Aunque un estilo de liderazgo se compone de rasgos y
destrezas, el elemento fundamental es el comportamiento, pues es
el patrón de conducta relativamente constante que
caracteriza al líder. Un antiguo planteamiento del
método de comportamiento reconocía dos estilos de
liderazgo: autocrático y democrático.

En los años treinta, antes de que se popularizara
la teoría conductual, Kurt Lewin y sus colaboradores
realizaron estudios en la Universidad Estatal de Iowa enfocados
al estilo de liderazgo de los administradores e identificaron dos
básicos:

• Estilo de liderazgo autocrático. El
  líder autocrático toma decisiones, informa a
  los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de
  cerca.

• Estilo de liderazgo democrático. El
  líder democrático alienta la
  participación en las decisiones, trabaja con los
  empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa
  a los empleados estrechamente.

Los estudios de Iowa contribuyeron al movimiento
conductista y dieron pie a un período de investigaciones
sobre el comportamiento más que de los rasgos.

3).-Estudios de la Universidad de Michigan y de la
Universidad Estatal de Ohio

En la Universidad Estatal de Ohio y en la Universidad de
Michigan se realizaron investigaciones sobre el liderazgo casi al
mismo tiempo, entre mediados de los años cuarenta y los
cincuenta. Dichos estudios no se basaron en los anteriores
estilos de liderazgo autocrático y democrático,
sino que buscaron determinar el comportamiento de los
líderes eficaces. Aun cuando se utilizaba el
término comportamiento del líder, actualmente es
más común hablar de estilos de
liderazgo.

Universidad de Michigan:

Comportamientos centrados en el trabajo o en los
empleados

El centro de Investigación de la Universidad de
Michigan, bajo la supervisión de Rensis Likert,
realizó estudios para determinar la eficacia en el
liderazgo. Los investigadores crearon un cuestionario denominado
"Sondeo organizacional" y llevaron a cabo entrevistas para
recabar datos sobre los estilos de liderazgo.

Sus objetivos fueron:

• Clasificar a los líderes en efectivos e
  inefectivos en función del comportamiento de jefes de
  unidades con una producción elevada o baja

• Determinar las razones del buen
  liderazgo.

Los investigadores identificaron dos estilos de
comportamiento de los líderes, uno que denominaron
centrado en el trabajo y otro, centrado en los
empleados.

El modelo de la Universidad de Michigan planteó
que un líder se orienta o bien a la labor o bien a los
trabajadores.

Por tanto, el modelo de Liderazgo de la Universidad de
Michigan identifica dos estilos de liderazgo: uno orientado en el
trabajo y el otro, en los empleados.

• Estilo de liderazgo centrado en el trabajo.
  Cuenta con escalas para medir dos comportamientos dirigidos
  al trabajo y pone énfasis en los objetivos y en las
  facilidades laborales. Su éxito depende del grado de
  responsabilidad que asume el líder para hacer que el
  trabajo se lleve a cabo. El líder dirige de cerca a
  subordinados que realizan funciones y cumplen objetivos
  claros, al mismo tiempo les indica qué deben hacer y
  cómo tienen que hacerlo a medida que trabajan en la
  consecución de la meta. Cumplir con los
  estándares es una función
  importante.

• Estilo de liderazgo centrado en los
  empleados. Posee escalas para medir dos clases de
  comportamientos orientados a los trabajadores en los que se
  destaca un liderazgo de apoyo y facilidades de
  interacción. Este estilo demanda un cierto grado de
  concentración del líder en la
  satisfacción de las necesidades de los empleados y al
  mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales. El
  líder se muestra sensible a los subordinados y se
  comunica con ellos para cultivar la confianza, el apoyo y el
  respeto, y al mismo tiempo busca su beneficio.

Universidad Estatal de Ohio:

Estructuras iniciales y
consideración

El Consejo de Investigación de Gestión de
Personal de la Universidad Estatal de Ohio, bajo la
dirección de Ralph Stogdill, inició un estudio para
determinar cuáles son los estilos de liderazgo eficaces.
En su esfuerzo por medir los estilos de los líderes, los
investigadores concibieron un instrumento conocido como
Cuestionario de Descripción del Comportamiento del
Líder que planteaba como 150 ejemplos de los principales
comportamientos de los líderes, a partir de 1800 funciones
de liderazgo.

Los encuestados percibieron el comportamiento de sus
líderes hacia ellos en dos dimensiones o estilos de
liderazgos distintos, que los investigadores llamaron estructura
inicial y consideración.

• Estructura inicial. Este estilo de liderazgo
  es, en esencia, sinónimo del estilo centrado en el
  trabajo; pues se enfoca en hacer que la tarea se
  cumpla

• Consideración. Este estilo de
  liderazgo es idéntico al estilo de liderazgo centrado
  en los empleados, pues procura satisfacer las necesidades de
  los individuos y fomentar las relaciones
  interpersonales.

El modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio
identifica cuatro estilos de liderazgo:

• De estructura baja y consideración
  elevada

• De estructura y consideración
  elevadas

• De estructura y consideración
  bajas

• De estructura elevada y consideración
  baja.

Los líderes con un comportamiento de estructura
elevada y baja consideración recurren a la
comunicación unidireccional y las decisiones las toman los
administradores; en tanto que los líderes con una
consideración elevada y baja estructura recurren a la
comunicación bidireccional y suelen compartir la toma de
decisiones.

4).-Teoría de la Rejilla de
Liderazgo

(Modelo de Grid Gerencial)

El modelo de Grid Gerencial, creado por Robert Blake y
Jane Mouton, identifica cinco estilos de liderazgo en los que se
combinan diferentes proporciones de interés en la
producción e interés en las personas.

A continuación se muestra la descripción
de algunos estilos de liderazgos según esta
rejilla:

• La administración empobrecida (1,1) se
  interesa poco por la producción y la gente. El
  líder hace lo mínimo exigido para permanecer en
  el puesto.

• La administración de autoridad y
  obediencia (9,1) muestra un gran interés por la
  producción y poco por la gente. El líder se
  concentra en lograr que las labores se realicen y trata a las
  personas como a máquinas.

• La administración de club campestre
  (1,9) tiene un alto interés en la gente y bajo en la
  producción. El líder se esfuerza en mantener
  una atmósfera amigable sin considerar lo suficiente la
  producción.

• La administración de medio camino
  (5,5) mantiene un interés equilibrado e intermedio
  entre la producción y la gente. El líder hace
  esfuerzos por mantener un desempeño y una moral
  satisfactorios.

• La administración en equipo (9,9)
  muestra un gran interés por la producción y la
  gente. El líder se esfuerza por lograr el
  desempeño y la satisfacción máximos de
  los empleados. De acuerdo con Blake, Mouton y McCanse, en
  general este estilo de liderazgo en equipo es el más
  adecuado en todas las situaciones.

Limitaciones del modelo de
comportamiento

Aun cuando la teoría del comportamiento del
liderazgo hizo aportaciones fundamentales a las investigaciones
sobre el tema, nunca logró su meta; encontrar el mejor
estilo: desafortunadamente no se identificaron comportamientos
que se asociaran de manera constante con la eficacia en el
liderazgo.

El paradigma de la teoría del comportamiento del
liderazgo duró cerca de 30 años. En la actualidad
las investigaciones siguen tratando de comprender mejor el
comportamiento, su complejidad y sus efectos en el
desempeño de los empleados.

En la actualidad

Los modelos de comportamiento han contribuido
enormemente a la comprensión del liderazgo, pues
representan un cambio de atención de la
determinación de cómo son los líderes
(rasgos) a la de qué hacen (conductas). No obstante, las
conductas de liderazgo adecuadas para una situación no lo
son necesariamente para otra.

C.-MODELO DE CONTINGENCIA

(Modelos de liderazgo basados en la idea de que cada
situación determina el mejor estilo por
usar)

Tanto la Teoría de Rasgos como la Teoría
del Comportamiento del Liderazgo constituyeron esfuerzos por
encontrar el estilo más adecuado para todas las
situaciones.

A finales de los años sesenta, se
descubrió que no hay un estilo que se adapte a todas las
circunstancias. Los administradores necesitan adaptar los
diferentes estilos a las situaciones. Por tanto la Teoría
del Liderazgo por Contingencia se convirtió en el tercer
paradigma importante y los estilos utilizados en sus modelos se
basan en las teorías conductuales sobre la
materia.

De acuerdo con los modelos de contingencias del
liderazgo, cada situación determina el estilo por
usar.

1).-Modelo de contingencia de Fiedler

Fred Fiedler y sus colaboradores desarrollaron el primer
modelo de contingencias. El modelo de contingencias de Fiedler
sostiene que el liderazgo exitoso depende de la coincidencia
entre el estilo del líder y las demandas de una
situación. En otras palabras, la eficacia de un estilo de
liderazgo está en función de que se le emplee en la
situación indicada. De acuerdo con este modelo, un
administrador debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar
la situación particular en la que se encuentra y
después buscar la coincidencia entre estilo y
situación, lo que puede implicar modificar la
situación para adecuarla al estilo del líder o
ceder el papel de liderazgo a otra persona cuyo estilo coincida
con al situación. Los líderes no modifican los
estilos, sino la situación.

Este modelo de liderazgo por contingencia se emplea para
determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta
a la tarea o a las relaciones, y si la situación
(relación entre líder y miembro, estructura de la
tarea y poder por posición) corresponde al estilo del
líder para maximizar el desempeño.

2).-Modelo ruta-meta de House

El modelo ruta-meta de House, es otro modelo de
contingencias que sostiene que los líderes eficaces
especifican claramente las tareas, reducen los obstáculos
que estorban la realización de tareas e incrementan las
oportunidades de satisfacción en relación con las
tareas, identificando para ello las rutas, o medios, por las que
los empleados pueden obtener satisfacción laboral y elevar
su desempeño.

En este modelo, el estilo específico de
comportamiento de liderazgo que debe adoptarse, dependerá
de dos variables de contingencia: las características de
los empleados y las características de las
tareas.

En este modelo se identifican cuatro estilos de
liderazgo.

• Liderazgo orientado a logros. Consiste en
  establecer metas ambiciosas, exigir que los seguidores se
  desempeñen al máximo nivel y la muestra de
  seguridad de que cumplirán esta
  expectativa.

• Liderazgo directivo. Consiste en hacer saber
  a los seguidores qué se espera de ellos e indicarles
  cómo desempeñar sus tareas.

• Liderazgo participativo. Consiste en
  consultar a los seguidores y pedirles sugerencias antes de
  tomar una decisión.

• Liderazgo de apoyo. Consiste en la
  adopción de una actitud amigable y accesible con los
  seguidores y en mostrar interés por el bienestar
  psicológico de éstos.

3).-Modelo de liderazgo normativo o
participativo

Una de las contribuciones más recientes al
enfoque de contingencias es el modelo de liderazgo participativo
propuesto por víctor Vroom y Philip Yetton y modificado
por Arthur Jago en 1988.

Este modelo de liderazgo, ofrece una serie de reglas
para determinar el grado y modalidad de toma participativa de
decisiones que se deben alentar en diferentes situaciones. Luego
de reconocer que una tarea puede estar estructurada o
desestructurada, los investigadores señalaron la necesidad
de que los líderes adapten su conducta al grado de
estructura de las tareas. Este modelo de liderazgo fija una
secuencia de reglas a seguir por los líderes para
determinar la modalidad y grado de participación de los
empleados en la toma de decisiones.

El modelo de liderazgo participativo sostiene que la
eficacia de una decisión se mide tanto por su calidad como
por su aceptación. Así, para tomar la mejor
decisión, un líder debe analizar la
situación y optar después por uno de los cinco
estilos de toma de decisiones.

• a) Autocráticos

• El líder toma solo la
  decisión

• El líder pide información a los
  miembros de su equipo, pero toma solo la decisión. Los
  miembros del equipo pueden ser informados o no de la
  situación

• b) Consultivos

• El líder da a conocer la situación a
  los miembros del equipo y les pide información y
  evaluación. Los miembros del equipo no trabajan en
  grupo y el líder toma solo la
  decisión

• Líder y miembros del equipo se reúnen
  para discutir la situación, pero el líder toma
  la decisión

• c) Grupal

• Líder y miembros del equipo se reúnen
  para discutir la situación y el equipo toma la
  decisión.

El modelo de liderazgo participativo constituye una
excelente guía para determinar el tipo y grado de
participación de los subordinados en la toma de
decisiones.

En la actualidad

Todos los modelos anteriormente mencionados, destacan la
importancia de los seguidores y la influencia que éstos
ejercen en la elección del estilo de liderazgo. Los
líderes de éxito, deberán advertir los
requerimientos de una situación y las necesidades de sus
seguidores, y ajustar en consecuencia su conducta o la
situación.

D.-MODELO TRANSFORMACIONAL

(Dirección por medio de la
motivación)

Es evidente que los modelos de liderazgo que hemos
presentado hasta este momento no coinciden entre sí en lo
referente a qué pueden hacer los líderes para
influir de mejor manera en sus seguidores.

Actualmente muchas personas están convencidas de
que el tipo de liderazgo que deberán asumir los
administradores de primer nivel de las organizaciones del
mañana es el que se conoce como liderazgo
transformacional.

El liderazgo transformacional implica "Dirigir por medio
de la motivación". Con este modelo, los líderes
ofrecen una extraordinaria motivación al apelar a los
ideales y valores morales de sus seguidores e inspirarlos a
adoptar nuevas maneras de pensar en problemas.

La influencia de los líderes transformacionales
reside en su capacidad para inspirar a los demás con sus
palabras, visones y actos. Se dice por ahí que los
líderes transformacionales vuelven realidad los
sueños de sus seguidores.

Pero, ¿cómo logran los líderes
transformacionales influir profundamente en sus seguidores y
generar este tipo de respuesta? Adoptando tres tipos de
conductas, lo cual propiciará las reacciones de los
seguidores.

• Visión. Capacidad para crear una
  visión que una a los individuos y que la
  adopten.

• Creación de marcos de referencia.
  Definir el propósito de sus acciones en
  términos significativos para sus seguidores;
  advirtiéndoles de los cambios que se dan en el entorno
  de las organizaciones.

• Manejo de impresiones. Acción de un
  líder para controlar las impresiones que otros tienen
  sobre él, mediante la adopción de conductas que
  incrementan su atractivo.

En la actualidad

Los líderes transformacionales son más
eficaces en organizaciones nuevas o en aquellas cuya sobre
vivencia se ve amenazada. La deficiente estructuración de
los problemas que enfrentan esas organizaciones demanda
líderes dotados de visión, seguridad en sí
mismos y determinación. Estos líderes deben influir
a los demás para que también ellos adquieran
seguridad, participen entusiastamente en equipos y permitan el
libre flujo de sus ideas acerca de lo que se proponen
lograr.

Expectativas de los
seguidores o colaboradores y resultados
organizacionales

Los buenos resultados y los fracasos de las
organizaciones a menudo se atribuyen a un liderazgo eficaz o
ineficaz, aunque los seguidores hayan estado atrás de los
buenos o malos resultados.

Por desgracia, debido a las pocas investigaciones
que hay sobre la función de los seguidores, parece no
haber muchas pruebas que sustenten la existencia de una
relación perfecta y directa entre la condición del
buen seguidor y del buen liderazgo. Sin embargo cuando se piensa
de qué distingue a los equipos y las organizaciones con un
alto desempeño de las empresas promedio, la mayoria de los
académicos y profesionales concuerdan en que las primeras
cuentan con "Buenos Líderes y Buenos
Seguidores"

Tres aspectos importantes, a considerar son:

• La Evolución de la Teoría
  diádica donde se destaca la relación
  Líder –Seguidor.

• Los seguidores

• La delegación

A.- LA EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA
DIÁDICA DONDE SE DESTACA LA RELACIÓN LÍDER
–SEGUIDOR

Díada .- grupo de dos

Para nuestro propósito el término
Diádico alude a la relación entre un líder y
cada seguidor de una unidad de trabajo.

La teoría diádica busca explicar por
qué los líderes varían su comportamiento con
distintos seguidores

En el planteamiento diádico se argumenta que un
líder sostiene relaciones diferentes con los distintos
seguidores.

Para entender el tema del liderazgo en este contexto,
empezaremos a aproximarnos a la naturaleza de la relación
entre el líder y el seguidor.

La teoría del intercambio entre el Líder y
el seguidor , es trascendente por su excelente esfuerzo por
explicar qué un subgrupo de una unidad forma parte de un
equipo cohesionado con su líder y otro subgrupo queda
excluido; El segundo punto intercambio entre el líder y el
miembro propone que los lideres desarrollan relaciones de trabajo
únicas con cada miembro y al hacerlo crean camarillas y
grupos de excluidos; Estas relaciones influyen en los tipos de
poder y en las tácticas de influencia que utilizan los
líderes.

En la parte de abajo se muestran las cuatro etapas de
desarrollo del enfoque diádico.- la primera etapa de
desarrollo fue el descubrimiento de que existe una
relación entre líder y seguidor, más que
entre aquel y un grupo de seguidores. En la segunda etapa se
describen atributos específicos de intercambio entre el
líder y el seguidor.

En la tercera etapa.- Se exploro la cuestión de
porqué los lideres no podían relacionarse de manera
simbiótica y deliberada con cada seguidor, en lugar de
elegir a unos cuantos y la cuarta etapa.- amplio las miras de las
díadas para abarcar sistemas y redes mayores.

* Camarilla.- Conjunto de seguidores que tienen fuertes
lazos sociales con su líder como parte de una
relación orientada a la gente y que se caracteriza por un
grado elevado de confianza, intercambio, lealtad e influencia
mutuos

* Excluídos.- Seguidores que no tienen lazos
sociales con su líder (o de tenerlos estos son menores)
como parte de una relación estrictamente orientada a la
tarea y que se caracteriza por un bajo grado de intercambio,
falta de confianza y lealtad y por una influencia
descendente.

B.-LOS SEGUIDORES

Los líderes son más visibles que los
seguidores, la mayor parte de la bibliografía se ha
centrado en los

Líderes y ha ignorado en cierto modo el papel que
desempeñan los seguidores en los aciertos y fracasos de
las organizaciones.

Seguidor.- según el diccionario
significa "alguién que sigue las opiniones o
enseñanzas de otra persona"

Una definición entre tantas del termino liderazgo
es "el proceso de influencia entre lideres y seguidores para
lograr los objetivos de la organización mediante el
cambio", en esta definición un seguidor es una persona que
recibe influencia de un líder.

Aún cuando los administradores (gerentes,
directores, supervisores…) tenga autoridad para influir en
los empleados, los seguidores (subordinados) también
reciben influencia de otros empleados y a su vez los seguidores
también influyen en el jefe.

Los buenos seguidores que hacen aportaciones a los
administradores son considerados vitales para el éxito de
cualquier organización.

a).-Características de la influencia de los
seguidores

Se han ubicado tres características clave de la
influencia de los seguidores y estas son

b).-Retroalimentación eficaz de parte del
líder

Una condición para ser un buen seguidor es
realizar el trabajo de manera eficaz y con eficiencia. Cuando
esto no sucede, el líder tiene la responsabilidad de
ofrecer una retroalimentación adecuada a los seguidores
sobre su desempeño.

Es necesario corregir las deficiencias de
desempeño de un seguidor para ayudarlo a mejorar, pero la
forma en que se lleva a cabo esto puede minar la relación
entre el líder y el seguidor. Reconocer que los
seguidores no son un grupo homogéneo, sino individuos con
características distintas puede ayudar a los
líderes a elegir los métodos de
retroalimentación adecuados para sus
seguidores.

El Líder tiene que ser muy concreto al plantear
la deficiencia, explicar con toda calma el impacto negativo del
comportamiento ineficaz, ayuda al seguidor a identificar las
razones del mal desempeño y sugerir soluciones de
cambio.

Al concluir una sesión de evaluación, el
seguidor debe quedarse con la idea de que el líder
mostró deseo genuino de ayudarlo y que ambas partes
llegaron a un acuerdo mutuo sobre las medidas concretas de
mejoramiento.

A continuación se presentan 11 directrices para
una retroalimentación eficaz de parte de los lideres,
estas directrices se dividen en dos grupos y no se encuentran en
orden secuencial y pueden ser aplicadas según se considere
necesario.

c).-El seguidor eficaz

Los resultados y los fracasos de las organizaciones a
menudo se atribuyen a un liderazgo eficaz o ineficaz, aunque los
seguidores hayan estado atrás de los buenos
resultados.

Pocas son las investigaciones que existen sobre la
función de los seguidores, parece que no hay muchas
pruebas que sustenten la existencia de una relación
perfecta y directa entre la condición de un buen seguidor
y el buen liderazgo, sin embargo cuando se piensa que distingue a
los equipos y a las organizaciones con un alto desempeño
en las empresas promedio, la mayoría de los
académicos y profesionales concuerdan en que cuentas con
buenos lideres y buenos seguidores

Los seguidores competentes, confiados y motivados son
esenciales para el grupo de trabajo o el equipo de cualquier
líder se desempeñe de manera
fructífera.

Las investigaciones sobre los seguidores han descrito
cinco estilos clasificados en función de dos
dimensiones:

• La primera es la calidad de razonamiento
  independiente y critico o dependiente o no critico

• La segunda esta constituida por un
  comportamiento activo o pasivo