Según César A. León Valdés;
en el año de 1992, los profesores de la Universidad de
Harvard, Robert Kaplan y David Norton, dieron a conocer un
método de gerencia y control, al cuál bautizaron
con el nombre de "The Balanced Scorecard" y mediante el
cuál buscaron integrar en un solo procedimiento tanto los
factores financieros como los no financieros obtenidos en
desarrollo de la operación de una empresa, con el
propósito de lograr alcanzar, por parte de los directivos,
una rápida pero integral visión de la marcha de los
negocios. Su filosofía parte del principio de que la
estrategia y la visión de una organización pueden
ser enlazadas a cuatro medidas de desempeño, cuyo
comportamiento permitirá evaluar la forma como se
están cumpliendo los objetivos incorporados en dichas
variables. Las medidas de desempeño formuladas por Kaplan
y Norton en su modelo Balanced Scorecard son:
Resultados Financieros: Los indicadores
financieros son un objetivo final, dentro del modelo Balanced
Scorecard, que deben ser complementados con otra clase de
medidas, de tal manera que se pueda mejorar el desempeño
operativo del ente. La perspectiva financiera del modelo busca
responder a la pregunta de cómo los accionistas e
inversionistas en general ven a la empresa y si los objetivos
fijados son adecuados, de acuerdo a las expectativas en cuanto a
crecimiento, utilidades, retorno de la inversión y
eficiencia en el uso de los activos, entre los más
comunes. La perspectiva financiera del Balanced Scorecard busca
la maximización de los siguientes resultados y variables:
valor agregado, ingresos, diversificación de fuentes,
eficiencia operativa y un uso más adecuado del
capital.
Satisfacción del cliente: Mediante la
identificación de los valores relacionados con los
clientes vinculados a la empresa puede mejorarse su capacidad
competitiva. Por tal motivo, ante todo debe definirse las medidas
de calidad y valor del segmento del mercado en el cuál se
tiene presencia, para luego emplear medidas tales como
indicadores de imagen y presencia, calidad de la relación
con los clientes y atributos de los productos o servicios.
Así mismo, existe otra clase de indicadores que califican
el efecto de la oferta de bienes y servicios ante los clientes de
la empresa, tales como cuota de mercado, nivel de lealtad y
satisfacción de clientes, reclamos resueltos entre el
total presentado, desviaciones en acuerdos de servicios, entre
otros.
Procesos internos: Bajo ésta perspectiva
se reúnen procesos tales como innovación,
operación y servicio de posventa, para lo cuál se
acude a indicadores relacionados con dichas actividades, como lo
pueden ser el porcentaje de productos nuevos lanzados al mercado
o de productos registrados, en el primer caso, o razones de
costos, calidad, tiempos y flexibilidad en los procesos, en
cuanto a la operación se refiere y, finalmente, el
servicio de posventa puede ser evaluado mediante el
análisis del costo de reparaciones o el tiempo de
respuesta, entre los más utilizados.
Innovación, satisfacción y competencias
de empleados: La categoría referente a empleados es
clasificada por los autores en capacidad y competencia del
personal, cuyo desempeño se mide, por ejemplo, a
través de indicadores de satisfacción,
productividad o requerimientos de formación; sistemas de
información, calificados por niveles de registros de
patentes, marcas y derechos y desarrollo de software propio,
entre otros; y cultura, clima y motivación para el
aprendizaje y la acción, con indicadores que
señalen los niveles de iniciativas propuestas por el
personal, capacidad de trabajar en equipo y sincronización
con las estrategias, misión y visión de la
empresa.
Beneficios del Balanced Scorecard: Dentro de la gama de
beneficios que se pueden obtener con la implementación de
un modelo de Balanced Scorecard destacan: 1. Medio ideal para
comunicar la visión y la estrategia de la
organización; 2. Permite traducir objetivos,
políticas y planes estratégicos en medidas en
medidas independientes de rendimiento y productividad; 3. Otorga
a los empleados la oportunidad de contribuir al logro de los
objetivos establecidos; 4. Conecta los procesos desarrollados con
los resultados obtenidos; 5. Identifica los recursos requeridos
para alcanzar los objetivos propuestos; y 6. Maximiza los niveles
de servicio y calidad a clientes internos y externos.
Visión y estrategia: Este es el punto
inicial, del cuál depende no sólo el éxito o
fracaso de un plan Balanced Scorecard sino también el
futuro de la organización misma. Es, en consecuencia, el
reto número uno al cual debe enfrentarse la alta
dirección de la empresa. En tanto que la estrategia
está compuesta por una serie de pasos y medios para
alcanzar unas metas u objetivos, la visión es el objetivo
en sí mismo, a mediano y largo plazo.
Definición de indicadores: Es
también una parte delicada del proceso de
implementación del modelo, por cuanto se puede incurrir en
extremos en la definición de los indicadores que
habrán de servir para la medida del desempeño de la
compañía, en los cuatro frentes más
atrás explicados. Como ya se mencionó un modelo de
Balanced Scorecard reúne indicadores financieros (de
pasado) con indicadores de gestión o actuación (de
futuro), motivo por el cuál es aconsejable una
óptima mezcla entre ambas clases de razones, con el
propósito de comprender la forma de obtener los resultados
esperados y los medios para lograrlo.
De acuerdo a Kaplan y Norton, el número de
indicadores para cada una de las perspectivas o bloques en que se
divide el proceso, no debe superar el número de siete,
para poder alcanzar un mayor grado de control y de certeza en los
resultados. Se sugiere, de otra parte, que los objetivos sobre
los cuales se basarán las estrategias se redacten en
términos cuantificables y en función de una o
más de las siguientes variables: calidad, tiempo, costo o
gasto, ahorros, cantidad, porcentaje de satisfacción y
proporción de cumplimiento. Una vez acordados los
objetivos y, por lo tanto, consensual izada la visión y
las estrategias y, así mismo, definidos los indicadores,
se puede proceder a la implementación de la herramienta,
lo cuál puede hacerse a partir de dos puntos de vista: a)
bajo un modelo de control y seguimiento, aconsejable para
organizaciones con experiencia en la determinación de las
tres variables claves del proceso (visión, estrategias e
indicadores), pues su evaluación se puede adelantar bajo
la metodología de análisis por excepción,
que permitirá concentrarse en aquellos aspectos
importantes que se desván de los objetivos propuestos; b)
con un modelo de aprendizaje organizativo y comunicativo, que
debe ser el seguido por aquellas empresas en las cuales no se ha
presentado consenso alrededor de los objetivos o que se encuentra
en crecimiento o que desea explotar el potencial creativo de sus
empleados, ya que bajo ésta perspectiva los resultados
arrojados por los indicadores adoptados permitirán adecuar
los aspectos que se estén alejando de las metas deseadas,
por lo que los responsables del modelo deben estar
permanentemente redireccionándolo en todos sus aspectos,
lo que no ocurre con el modelo de control donde sólo se
toma acciones sobre asuntos muy puntuales.
El feedback o retroalimentación es uno de los
aspectos más importantes del modelo de Balance Scorecard
porque permite comprobar las hipótesis sobre las cuales se
diseñaron las estrategias y se montó la
visión de la compañía. Los resultados
obtenidos en éste paso permiten corregir los problemas
detectados, lo cuál puede hacerse bajo dos modalidades: 1.
feedback de un bucle, que corresponde a la corrección
inmediata de las desviaciones observadas, pero sin modificar los
objetivos o las estrategias; y 2. feedback de dos bucles, que
induce a pensar en modificar las bases sobre las cuales se
construyeron tanto las estrategias como la visión de la
organización.
Como ha podido observarse a lo largo de la
explicación planteada, alrededor del modelo de Balanced
Scorecard, existen muchas similitudes entre el proceso así
definido y los elementos teóricos que se toman al inicio
de la implementación de un plan estratégico que
incluya la elaboración de presupuestos de mediano y de
largo plazo. Por tal motivo, tanto allí como aquí
es común incurrir en errores tales como los que se
enuncian a continuación:
Falta de claridad en la visión y la
misión: El primero de éstos conceptos se refiere a
los objetivos de largo plazo de la organización; es decir,
la identificación del lugar y la posición que desea
ocupar en el futuro, tanto dentro de la sociedad como en su
segmento de mercado. La misión, por su parte, hace
referencia a los propósitos que impulsaron la
creación de los servicios y a cuales necesidades pretende
satisfacer; en cierta medida corresponde al credo de una
compañía. No ser congruentes en la
definición de objetivos: Los objetivos de la empresa,
aunque son definidos y determinados por la alta dirección,
no pueden verse de manera aislada, sin atender los objetivos de
las distintas áreas funcionales del ente y estos
últimos no pueden dejar de tener en cuenta los objetivos y
propósitos de los empleados.
Subjetividad en la definición de indicadores:
Todas las medidas de resultados alcanzados deben ser
perfectamente definidos en términos numéricos, de
tal manera que se puedan cuantificar los indicadores elegidos, de
una manera clara y contundente. No es lo mismo decir, por
ejemplo, "En el próximo año se aumentarán
las ventas" que afirmar "En el próximo año las
ventas se incrementarán en un 20 por ciento, respecto del
último período".
Objetivos inalcanzables o poco realistas: Los objetivos
propuestos por la alta dirección y coordinados con las
áreas y el personal de la empresa deben estar al alcance
de las posibilidades de la empresa y aunque se debe ser optimista
y, algunas veces, audaces, no se logrará nada si las metas
fijadas para el modelo Balanced Scorecard se extralimitan y
quedan por fuera de la capacidad operativa, financiera o de
mercado de la organización.
Objetivos subvaluados: De igual manera, tampoco es
útil fijar objetivos que de todas maneras se
alcanzarían, aún si no se implementara una
herramienta como la que se explica en el presente trabajo. Fijar
metas de corto alcance sólo demuestra temor y pocos deseos
de crecer empresarialmente.
Falta de compromiso: Un plan estratégico, como lo
es Balanced Scorecard, requiere del compromiso y la
aceptación total, tanto de directivos y ejecutivos como de
los funcionarios de la compañía.
Falta de capacitación: Sin embargo, así
exista total compromiso y entrega por parte de directivos y
empleados, si no se capacita a unos y otros en la
filosofía del sistema y en la importancia
estratégica que él tiene para el ente, el plan
sencillamente no funcionará. La capacitación al
personal debe hacerse en todas las etapas de su
implementación: inducción, implantación,
seguimiento, control y retroalimentación.
Control de resultados: Como ha quedado explicado en
éste documento, el modelo Balanced Scorecard está
constituido por una serie de estrategias y sus correspondientes
indicadores de medición, lo que señala la necesidad
de evaluar periódicamente los resultados obtenidos frente
a un registro fiable, como lo es el estado de resultados de la
compañía.
No contar con documentación: Tanto los procesos
claves en el desarrollo de la metodología como las
estrategias, estudiadas y aprobadas, deben documentarse
debidamente con evidencias escritas y cuantificaciones
numéricas y estadísticas.
Finalmente, para una implementación exitosa del
modelo Balanced Scorecard es recomendable sensibilizar a los
diferentes componentes de la organización en el uso y
aplicación de algunos instrumentos de
administración, como lo son: conocimiento y uso de
herramientas básicas de calidad; empleo de diagramas de
flujo para procesos y secuencias lógicas; auditoría
de calidad; trabajo en equipo y estrategias de
comunicación efectiva, entre otras.
Según Luis Ramón Carazo; durante la
última década, las empresas e instituciones de todo
el mundo han luchado por adaptarse. Cada nuevo cambio demanda
medir el desempeño a través de algunas preguntas
fundamentales, como: ¿Qué impulsa el crecimiento
del rendimiento del negocio?. ¿Estamos ganando o perdiendo
mercado?. ¿Cómo ligamos nuestros productos o
servicios a los deseos de los clientes?. ¿Cómo
nuestro sistema de costos enfatiza el análisis de
rentabilidad por producto o por servicio?. ¿Qué
piensan nuestros clientes de nuestra calidad?.
¿Cómo costeamos los procesos de negocio?.
¿Cuánto tiempo tardamos en impulsar nuevos
productos o servicios?. ¿Cómo creamos un buen clima
organizacional y cómo lo mantenemos?. ¿Qué
grado de automatización alcanzamos?. ¿Qué
grado de innovación poseemos?
En la práctica, la medición
se concentra en la información financiera, pocas empresas
en el mundo has instalado un método que abarque más
allá de la perspectiva económica y que contemple
otras posturas, como la de los clientes, los procesos, el uso de
la tecnología, los recursos humanos y el
mercado.
Desde hace años, Grupo Nacional Provincial (GNP),
parte de Grupo Bal -uno de los conglomerados empresariales
más importantes y diversificados de México,
líder en seguros, pensiones y servicios de salud– entre
otras empresas e instituciones en el mundo, utiliza como
herramienta fundamental en su sistema de gestión el
Balanced Scorecard, para responder al reto de optimizar su
trabajo estratégico.
El Balanced Scorecard es la herramienta que ordena,
traduce y organiza los objetivos y planes estratégicos de
una organización. En México, además de Grupo
Bal, organizaciones como Consorcio Ara, Jugos del Valle, Arancia,
y recientemente el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS),
han aplicado la metodología que se ha convertido en una
práctica aceptada como útil para articular y
desplegar la gestión estratégica en las
organizaciones. El concepto rompe con el sistema tradicional de
administración del presupuesto que sólo se
concentra en el resultado financiero. Para contabilizar la
estrategia, el Balanced Scorecard utiliza dos elementos: el Mapa
de la Estrategia y el Tablero Balanceado.
El mapa de la estrategia es la representación
visual de los objetivos más importantes de una
organización, utilizando al menos cuatro perspectivas:
Económica; Del cliente; Procesos internos; Aprendizaje y
crecimiento.
Las perspectivas agrupan a los objetivos
causa-efecto para lograr los objetivos, el mapa sirve para
ordenarlos de manera comprensible. El tablero balanceado
del Balanced Scorecard se construye con base en al menos cuatro
perspectivas, e incluye los objetivos relatados en el mapa con
medidores, metas y planes de acción. Los
medidores son el valor de éxito o fracaso de un
objetivo; las metas son los compromisos, y los planes
de acción las claves para alcanzar las metas, entonces
los "qué" son los objetivos y los
"cómo" los planes de acción. La premisa es
que la medición comunica los valores y las prioridades.
La medición es la disciplina, la manera en que los
resultados se comunican a la organización, si medimos el
clima organizacional, la satisfacción del cliente, la
excelencia de los procesos y el valor intrínseco de la
empresa, se tendrá claro qué se está
enfocando la organización al corto, mediano y largo
plazos. Los planes de acción para convertirse en el
productor de más bajo costo, la innovación, la
satisfacción del cliente, la excelencia de los procesos y
la alianza de negocios, se alinean y entienden en conjunto, no
separadas e inconexas.
El Balanced Scorecard del más alto nivel –mapa
de la estrategia y tablero balanceado– sirve para desplegar
la estrategia en la empresa interna y la extendida:
clientes, proveedores, accionistas y personal, lo cual facilita
objetivos y planes estratégicos en común y
responsabilidades compartidas. Para llevar a la práctica
el Balanced Scorecard, es indispensable involucrar a los
participantes desde el más alto nivel, y organizar
el esfuerzo en equipo de trabajo.
En GNP, el Balanced Scorecard, de acuerdo con el Ing.
Manuel Reta, facilitador del Programa de Creación de Valor
y Director de Control de Gestión y Proyectos de GNP, "es
un herramienta fundamental para apoyar la definición de
los planes estratégicos. Nos ha permitido depurar la
cartera de proyectos estratégicos, asegurando que la
Dirección General a cargo del Actuario Clemente Cabello y
su grupo directivo, utilicen el vehículo adecuado de
comunicación a la organización, tanto de los
objetivos y planes estratégicos, como el avance de su
cumplimiento". Se estableció como premisa en GNP y en
Grupo Bal, "plasmar los objetivos y planes estratégicos en
el Mapa de Estrategia y el Tablero Balanceado, es decir, hacer de
la operación diaria un trabajo
estratégico".
Manuel Reta expresó que les queda "camino por
recorrer, conectar los objetivos y planes estratégicos a
cada colaborador y al desempeño individual", lo cual se
logrará de acuerdo a su programa, a finales de
2004.
De acuerdo con Manuel Reta, "para mejorar la
creación de valor económico, acelerar la
transición de la empresa, transformar la cultura de la
organización, introducir el sistema de gobierno y de
rendimiento de cuentas más acordes a la ejecución
de la estrategia, entendiendo la insuficiencia de la
información financiera para tomar decisiones adecuadas en
el proceso de adaptación constante de las empresas y
además lograr mayor claridad en nuestra toma de
decisiones, establecimiento de prioridades y
responsabilidades".
Lo expuesto por Manuel Reta parece razón
válida para explorar el Balanced Scorecard, y decidir
modificar el evento selectivo anual de los objetivos y planes
estratégicos, por un proceso continuo en el que todos los
ejecutivos y operarios, participen de la ejecución de la
tarea más importante y retadora, a la que día a
día nos enfrentamos al llegar a nuestro lugar de trabajo
para hacer realidad los planes de negocio.
INFORMACIÓN ADICIONAL DE LA ENTIDAD
GGG
Autor:
Domingo Hernandez Celis