Estas condiciones de vida inadecuada son generadas por
diversos aspectos, uno de ellos es el bajo nivel de ingreso y
tiene diversas consecuencias, una de ellas es la baja
nutrición de los escolares. Con lo cual hacemos un
análisis completo de causas y consecuencias en torno al
problema central.
Encontrar el problema central puede ser algo complicado
o confuso para a comunidad, ya que cada grupo involucrado
querrá hacer valer sus problemas como los de mayor
importancia, para ayudar en la identificación del problema
central se construye una matriz de problemas en donde se
evalúan las dimensiones antes mencionadas.
Matriz de Evaluación de Problemas Proyecto:
Gestión del Desarrollo
Provincial
Vistos los problemas anteriores, se somete a criterio de
los involucrados aquel que genere una importancia gravitante y de
cuyo eje se generen una serie de limitantes locales,
además este problema gravitante ha sido generado por
diversas condiciones negativas de trabajo, sea la escasa
participación o las fallas diversas acerca de los procesos
de desarrollo local que se tienen en la comunidad.
Cada dimensión de la matriz de problemas que
hemos construido, puede ser valorizada del siguiente
modo:
Magnitud u otras dimensiones: Alta (3), media (2) o baja
(1). Podemos darle una magnitud alta, si el problema afecta a
toda la población, baja si el impacto es sólo en
algunos grupos poblacionales, y sucesivamente.
Para la dimensión importancia, podemos usar como
resultado la suma del puntaje asignado a las demás
dimensiones, pues estaríamos resumiendo el nivel de
importancia de cada uno de los problemas.
Por ejemplo, evaluamos la matriz anterior (trabajo
desarrollado en sesiones de trabajo con los involucrados), para
ello cada problema se somete al escrutinio público, es
decir a la opinión y justificación por parte de los
involucrados, además hay problemas recurrentes que pueden
ser omitidos en este análisis de los problemas, porque se
repiten o porque son ajenos a la problemática
local.
El análisis en resumen, valora los diversos
problemas para tener un rango de priorización de los
mismos y además poder construir de manera lógica
las propuestas que permitirán resolver los problemas de la
comunidad. Veamos la tabla de problemas priorizados:
Evaluación de Problemas Proyecto:
Gestión del Desarrollo Provincial
Como puede verse en el cuadro anterior, el problema
central es:
"Deficientes capacidades para la gestión del
desarrollo" Obtenido el problema central es necesario analizar
las causas de este problema, las cuales pueden ser en
opinión de los mismos involucrados y diversas fuentes
recurridas por el diseñador de proyectos (la
información proviene de diagnósticos de campo, en
caso de ser efectuados y de la matriz de involucrados)
:
Los funcionarios municipales, tienen limitadas
capacidades para cumplir exigencia del MEF en
planificación y proyectos.Pocas habilidades en involucrados, para el
diseño de proyectos con fines educativos y de
salud.Débil coordinación institucional y
ausencia de mecanismos de articulación con los
gobiernos locales.Diagnóstico del sector educación y
salud deficiente en conocimiento de la realidad de la
infraestructura y calidad, planes de desarrollo sectorial
limitados.Diagnóstico de la población joven,
deficiente en conocimiento de la realidad de las condiciones
de riesgo para la salud e integridad del joven y niño,
planes de desarrollo sectorial limitados.Diagnóstico del sector productivo deficiente
en conocimiento de la realidad de la infraestructura
económica necesaria, planes de desarrollo sectorial
limitados.Diagnóstico del sector comercial deficiente
en conocimiento de la realidad de la infraestructura de
mercados y condiciones sanitarias, planes de desarrollo
sectorial limitados.El problema central tiene también diversas
consecuencias, es decir genera diversas trabas para el
desarrollo local, esas trabas generan efectos negativos para
la población de la zona de análisis, vemos las
consecuencias:Los distritos y provincias tienen limitantes en la
gestión del desarrollo, porque no formulan propuesta
de inversión ni cuentan con planes concretos de
desarrollo que limita su financiamiento por parte del
MEF.Escasa participación de la población
involucrada en el presupuesto participativo localDeficiente generación de proyectos y
propuestas enmarcadas en un plan concertado de
desarrollo.
Estas consecuencias tienen un impacto final en la
población, este impacto debe revertirse con acciones de
largo plazo, podemos enunciar este impacto como:
"Deficiente gestión del desarrollo
socioeconómico de la provincia, no permiten mejorar las
condiciones de vida de la población"
El análisis anterior de causas y consecuencias
(basada en la matriz de involucrados así como en la
información contenida en el diagnóstico), se conoce
como árbol de problemas y su detalle es fundamental para
construir luego los objetivos y alternativas de solución a
los problemas planteados.
La figura ilustra la lógica de diseño del
árbol de problemas, por un lado las causas de un problema
serían sus raíces, el problema central es el tronco
del árbol y las consecuencias son las ramas del
árbol.
Árbol de problemas
La construcción del árbol debe seguir un
criterio de causa efecto y es bueno revisar esa causalidad,
porque cuando rediseña un proyecto, este se hace para
resolver el problema central, pero se hace atacando las causas
para poder revertir así las consecuencias que genera el
problema en el desarrollo de la comunidad. La falta de
gestión de del desarrollo es causado, entre otros
aspectos, por falta de coordinación local, esta falla de
coordinación aunado a que se desconoce la realidad de cada
distrito, es decir malos diagnósticos, genera que ende las
decisiones de inversión pública estarán mal
encaminadas, afectando el desarrollo de la provincia.
Otro tema es la falta de capacidades de los funcionarios
e involucrados, de modo que su rol como actores y planificadores
del desarrollo es débil, generando poca
participación en los presupuestos, fallas institucionales
de planificaciones concertadas y limitantes en la gestión
del desarrollo. Veamos el árbol de problemas en el ejemplo
anterior:
4.4.- Análisis de
Objetivos
El análisis de problemas permite identificar
aquellas causas y consecuencias de una situación grave o
limitante en el desarrollo de la comunidad, esta situación
limitante o problema central debe ser revertido, muchas veces eso
quiere decir que el proyecto se enfocará en resolver la
limitante principal.
En otros casos los proyectos pueden ser más
amplios que el problema central, trabajando diversos aspectos del
desarrollo local, o solamente atacando una de las causas, todo
depende de la magnitud de recursos con que cuente la comunidad y
todos sus aliados en el proceso participativo de diseño
del proyecto.
Para visualizar lo que queremos lograr en una comunidad
con problemas diversos, debemos transformas dichos problemas en
objetivos a lograr o en situaciones positivas.
El objetivo de esta transformación es lograr
identificar una meta (basada en el problema central) u objetivo
central, dicha meta debe ser alcanzada en función a
diversas estrategias o alternativas de solución, estas
alternativas salen de transformar las causas en medios de
consecución del objetivo central. Las alternativas, cuando
son bien identificadas, permiten además visualizar los
impactos o fines esperados con el proyecto, estos fines vienen a
ser la transformación en positivo de los problemas
consecuencias. En este sentido el análisis de objetivos,
es la base referencial para el diseño de alternativas o de
acciones a seguir en el proyecto.
No olvidemos que cada paso del diseño de
proyectos es participativo, de modo que los involucrados
debatirán en esta parte si algunos objetivos son
alcanzables o no, en el caso de no ser alcanzables debemos
considerar que esos aspectos se mantendrán a favor del
proyecto, caso contrario es un riesgo que debemos asumir y
verificar la manera de evitarlo o gestionarlo en el
futuro.
Puede darse el caso, que los problemas no sean
fácilmente convertibles en soluciones, por ejemplo si el
problema es bajos precios internacionales, no es fácil
asumir que los precios serán altos, en ese caso este es un
riesgo y el proyecto debe tener acciones de
mitigación.
Otro aspecto a considerar es cuando los involucrados
señalan problemas en donde la solución supera el
accionar de la comunidad, en este aspecto, ese problema pasa a
ser un supuesto que debemos considerar como positivo, siempre que
esperemos que las autoridades de mayor nivel apoyen el
proyecto.
Así como el análisis de problemas y su
árbol de problemas, tiene relación de causa efecto
entre problemas raíces y problemas consecuencias, debemos
procurar que el análisis de objetivos tenga una
relación de causalidad entre objetivos medios (la base del
árbol) que sirven para lograr el objetivo central (el
tronco del árbol), este logro del objetivo central permite
transformar las consecuencias en fines positivos deseados por la
intervención del proyecto.
En esta etapa de diseño, también es
importante verificar si no faltan aspectos a considerar en el
proyecto, por ejemplo la comunidad consideró que se
requiere mejores semillas, pero no se habló del aspecto de
asistencia técnica, entonces la asistencia es un medio que
debe ser incorporado en este proyecto de tipo
productivo.
Para incorporar medios o fines no previstos o cambios en
el análisis efectuado, solamente añadimos casillas
al árbol de objetivos, es decir añadimos más
medios fines según corresponda, además podemos
obviar objetivos irrelevantes, inviables o reformular los ya
existentes.
Árbol de Objetivos
La figura muestra la estructura del árbol de
objetivos, se muestra el Objetivo Central (OC) al centro del
diagrama y a la derecha la secuencia que sigue el
análisis, los medios tienen que enlazarse con los fines,
aún cuando esa relación no sea directa, debe
cumplirse que el logro de los medios permitirá que se den
los fines o los cambios deseados en la comunidad. Veamos a
continuación el árbol de objetivos, siguiendo el
ejemplo anterior mostrado en el gráfico:
Fig. Árbol de
objetivos
En el círculo rojo, se encuentra el medio que
hemos aumentado, no olvidemos que los involucrados mencionaban
mucho la ausencia de buenos diagnósticos para planificar
su desarrollo, por ello hemos añadido como medio, que ya
se cuenta con un conocimiento de las potencialidades de la zona,
información relevante para el diseño de
proyectos.
4.5.- Análisis de
alternativas
Una vez concluido el análisis de objetivos, ya
podemos tener una idea aproximada de los retos que
enfrentará el proyecto, es decir de lo que busca lograr
como fines, asimismo ya se tiene claro que aspectos deben
trabajarse para lograr un proyecto con impacto
exitoso.
Para poder delinear el proyecto de manera concreta, se
trabaja en el análisis de alternativas, las alternativas
son el conjunto de medios que pueden trabajarse, ya sea uno
sólo o varios medios agrupados.
4.6. Matriz de marco lógico
(MML)
La fase final del diseño de proyectos es la
construcción de la matriz de marco lógico, en ella
lo que importa mucho es la lógica de construcción
del proyecto, es decir si cada actividad prevista logra un
objetivo estratégico o logra trabajar en la alternativa
deseada, esto a su vez permite alcanzar el objetivo central y los
fines del proyecto.
La matriz de marco lógico brinda además
criterios de control y seguimiento de los resultados obtenidos
por el proyecto, por ello además de una herramienta de
diseño, es también una herramienta de
monitoreo.
Una ventaja del proceso de diseño de proyectos,
es que la matriz refleja el trabajo participativo y flexible de
los involucrados, de manera que ante cambios en las condiciones
de desarrollo de la comunidad, la matriz puede ser
rápidamente reformulada en sus metas y en sus medios de
control, en este último caso su importancia es
máxima, pues puede ser que un mecanismo de seguimiento sea
deficiente, entonces se puede rápidamente cambiar por otro
de mayor alcance.
La matriz de marco lógico tiene múltiples
alcances y se complementa en sus objetivos de diseño,
ejecución del proyecto y evaluación ex ante y ex
post.
Complementariedad de la MML
La MML es una matriz de doble entrada que contiene
información relevante relacionada a los siguientes
aspectos:
Objetivos a lograr y actividades requeridas para el
logro de dichos objetivos.Metas a ser alcanzadas, medibles para cada objetivo
y actividad.Medios de verificación: Información
base de los indicadores que permitirán seguir los
logros el proyecto.Factores de riesgo o factores no controlables:
supuestos que estimaremos invariantes en la vida del
proyecto, o cuando menos permitirá la gestión
de los mismos para mitigar los riesgos negativos o ayudar en
la concreción de supuestos con efectos
positivos.
La matriz se diseña considerando una
lógica, primero la forma como se logran los objetivos y
segundo la forma como estos se miden y gestionan, como columnas
tenemos los objetivos esperados y como filas, los mecanismos de
seguimiento:
Matriz de Marco Lógico
Detallaremos ahora cada aspecto de la MML, empezando por
la lógica de intervención, esto supone que al
diseñar el proyecto se tienen actividades, las mismas que
logran desarrollar componentes (o estrategias), estos componentes
permiten alcanzar el propósito del proyecto y con ello se
consigue un fin de largo plazo en el desarrollo de la
comunidad.
El Fin del proyecto, es el objetivo final que se espera
alcanzar en la comunidad, este fin puede ser de una horizonte de
tiempo mayor al proyecto, debido a ello el Fin se alcanza no
sólo con el proyecto que estamos diseñando sino que
también puede ayudarse con otros proyectos que se
estén trabajando en la comunidad, el Fin es de naturaleza
amplia, responde además a los criterios o prioridades en
el desarrollo de la comunidad, el Fin no puede estar desligado de
la visión de la comunidad a futuro o de la visión
de las agencias de cooperación que intervienen en el
proyecto, el Fin responde al trabajo de todos ellos y por ello
persigue generalmente el desarrollo de la comunidad o la mejora
de las condiciones de vida de la misma a largo plazo.
El Fin del proyecto se ubica en el árbol de
objetivos que se trabajó en la sección anterior,
como pueden notar el Fin tiene una medida concreta, es 5% de
mejora en la parte económica social y además
identifica claramente donde se dará esta mejora, en este
caso la Provincia respectiva.
El Propósito de un proyecto viene a ser
conseguir el Objetivo Central, recuérdese el
árbol de objetivos, cada proyecto ataca un solo
propósito, si esto no se logra estamos ante la
evidencia de tener que diseñar dos proyectos ( o
trabajar de manera muy clara el resto de la MML, de modo que
no haya ambigüedad en el diseño del proyecto o
que la lógica de intervención sea difusa y no
permite la verificación de logro de resultados
operativos). El Propósito es el cambio esperado en la
comunidad al término del proyecto, podemos decir que
es el logro que esperamos obtener con el proyecto,
también se conoce como los resultados esperados con la
ejecución del proyecto y es la base para darle un
nombre al proyecto, el propósito distinto al Fin es
una meta operativa, debe ser verificable y alcanzable en
términos concretos.El Propósito debe estar alineado con el
fin, es decir el logro esperado en el proyecto debe
contribuir al Fin perseguido en la comunidad. Los
propósitos no deben ser confundidos con las
alternativas o con las actividades, por ejemplo si estamos
frente a tres enunciados como:
1. Calidad de la educación primaria
mejorada.
2. Infraestructura a nivel de primaria rehabilitada y
expandida.
3. Profesores de escuelas primarias capacitados y
certificados.
Podemos decir que los enunciados dos y tres son
aspectos que ayudan al enunciado 1, que es el verdadero
propósito, esto evidencia que una buena
construcción del árbol de objetivos ayuda mucho
en el diseño de la MML, la ventaja es que podemos ir
mejorando el diseño paso a paso y aún cuando ya
se inicia el proyecto, la MML es en este sentido muy
flexible.
Los Componentes o productos del proyecto, son
las alternativas elegidas para desarrollar el mismo,
también conocidos como Objetivos estratégicos o
Resultados, los componentes deben estar alineados al logro
del propósito, ser parte de este, muchas veces los
componentes vienen a ser los objetivos medios trabajados en
el árbol de objetivos o la combinación de
estos, tal como hicimos en el análisis de
alternativas.
Los productos son actividades definidas y
cuantificadas de manera clara y específica, deben
expresarse en estado positivo, es decir como un logro
alcanzado. Los componentes pueden ser de diverso tipo,
estén en función a la naturaleza del
propósito a alcanzar, por ejemplo: estrategias de
capacitación, estudios diversos, producción de
bienes y servicios, construcción de infraestructura o
mejora de equipos, entre muchas otras variadas
posibilidades.
Los componentes están sujetos a la
capacidad económica o presupuestal de la entidad que
ejecutará el proyecto, de modo que pueden darse
varios componentes pero si no hay recursos financieros, puede
sólo se lleve adelante uno de ellos, lo cual es una
ventaja en la herramienta de diseño final de
proyectos, poder ajustar lo planeado en todo
momento.
Las Actividades del proyecto, estas
actividades permiten lograr los resultados o componentes del
proyecto, por ejemplo si la estrategia es mejorar las
habilidades de las personas, entonces una actividad
será capacitar en el logro de alguna habilidad
específica útil para llevar adelante el
proyecto o para mejorar las condiciones o problema que
enfrenta la comunidad en su desarrollo.
Las actividades deben ser detalladas en dos aspectos,
por un lado los recursos que empleará el desarrollo de la
misma y su costo respectivo, para ello cada actividad debe
planearse en su detalle, es decir por ejemplo un cronograma de
acciones a desarrollar en cada actividad (una ayuda es el uso de
diagramas PERT CPM), los tiempos de duración de las
actividades, sus responsables, que recursos empleará cada
una de las acciones y el costo respectivo, el consolidado de este
detalle se consigna en la matriz de marco
lógico.
Las entidades de cooperación suelen exigir un
cronograma de desarrollo de las actividades del proyecto, para
cada componente o resultado esperado, por lo general el
cronograma es de avance físico, es decir el desarrollo de
las actividades y también es de avance financiero, en
otras palabras como se van gastando los recursos, de manera que
el monitoreo de proyectos sea continuo y efectivo.
Las actividades se expresan como acciones a desarrollar,
no como algo logrado, debe considerarse en todo momento la
viabilidad de ejecutar determinadas actividades y los tiempos
realistas de ejecución, muchas veces se diseñan
actividades en zonas andinas o de difícil acceso, en ese
caso los tiempos pueden ser largos y debemos considerar
márgenes para imprevistos.
Se debe tener mucho énfasis en la lógica
del diseño del proyecto, este razonamiento es
simple:
Las Actividades generan el logro de los Resultados,
de no darse esta lógica estamos ante un proyecto
diseñado para otros fines, o hay un mal planeamiento
de las actividades a desarrollar, de modo que se requiere
correcciones a la MML.Las concreciones de los Resultados apuntan al logro
del Propósito, de modo que si las estrategias de
acción u objetivos estratégicos fueron bien
diseñados, es natural que se logre el propósito
o cambio deseado por el proyecto.Lograr el Propósito aporta al logro del Fin,
puesto que el proyecto ha logrado generar un cambio en la
comunidad, es lógico que este cambio ayude en los
ideales de desarrollo a largo plazo en la zona de
trabajo.
CAPITULO V
Proyectos de
inversión pública
Una forma particular de diseñar proyectos,
está basado en las normativas públicas y se conocen
como proyectos de inversión pública, estos
proyectos no son de naturaleza especial, simplemente toma
criterios del diseño privado de proyectos y del
diseño social, añadiendo aspectos como la
medición económica de los beneficios sociales, esta
medición se hace con fines de obtener criterios objetivos
de selección y evaluación de alternativas de
inversión para las instituciones del estado, que
están sujetas a auditorías por el uso de los fondos
públicos.
En el caso peruano el diseño de proyectos de
inversión pública emana de las normativas del
Ministerio de Economía y Finanzas, que para este fin ha
creado el Sistema Nacional de Inversión
Pública.
5.1.- Sistema Nacional de Inversión
Pública (SNIP):
Hasta mediados de los años 90 la forma de
diseñar y evaluar proyectos en el sector público
era siguiendo el criterio:
IDEA – EXPEDIENTE TECNICO – EJECUCION
DE OBRA
Pese a que este proceso obviaba una serie de factores,
por un lado no se consideraba si la idea era la mejor de un
conjunto de posibilidades de inversión, es decir no
había modo de saber si era una prioridad en la comunidad o
si era la idea que generaba el mayor impacto posible. Al no
conocerse información detallada de los alcances de la
idea, muchas veces al término de la obra nos
encontrábamos ante estructuras de poco uso o
sobredimensionadas o lo que es peor, estructuras sin capacidad
suficiente para atender a la comunidad.
Esto evidenciaba un mal uso de recursos y poca
eficiencia en las inversiones del estado, en muchos casos se
obviaba los expedientes técnicos o estos por falta de
recursos, se diseñaban con diversas fallas, de modo que
las obras tenían diversos riesgos en su ejecución y
lo más grave tenían fallas en su
funcionamiento.
Esto evidenciaba un mal uso de recursos y poca
eficiencia en las inversiones del estado, en muchos casos se
obviaba los expedientes técnicos o estos por falta de
recursos, se diseñaban con diversas fallas, de modo que
las obras tenían diversos riesgos en su ejecución y
lo más grave tenían fallas en su
funcionamiento.
Ante las diversas carencias mencionadas, se
diseñó el Sistema Nacional de Inversión
Pública SNIP, el mismo que norma todo el proceso de
diseño de proyectos, a partir de las necesidades e ideas
alienadas a los distintos planes locales, regionales o nacionales
de desarrollo, poniendo en práctica la función
subsidiaria del estado en todos sus niveles.
Cada parte del ciclo del proyecto tiene sus respectivos
detalles, por ejemplo en el caso del ciclo de Pre
Inversión se comprende la idea, el perfil, la pre
factibilidad y la factibilidad del proyecto.
Aspectos Previos: Ubicación del proyecto,
alineamiento con planes de desarrollo, necesidades a cubrir y
priorización participativa.Perfil de Proyecto: Beneficiarios e involucrados,
alineamiento con política sectorial, regional o local,
diagnóstico y análisis de problemas,
análisis de objetivos y alternativas, demanda oferta y
balance oferta-demanda, costos y beneficios,
evaluación social sensibilidad, sostenibilidad,
impacto ambiental, alternativa elegida y MML.Estudio de Pre Factibilidad: Balance oferta y
demanda, alternativas propuestas, costos y beneficios por
alternativas, resultados de evaluación social,
sostenibilidad, impacto ambiental y selección de
alternativa.Estudio de Factibilidad: Balance oferta y demanda,
descripción técnica, costos y beneficios del
proyecto, resultados de evaluación social,
sostenibilidad e impacto ambiental, organización, plan
de implementación y financiamiento.
5.2.- Análisis de la
Demanda
La demanda se considera como los requerimientos de
bienes o servicios que harán los habitantes o consumidores
de alguna zona, que le permite cubrir sus necesidades o resolver
una situación de por sí deficiente para su
desarrollo.
La demanda debe estimarse conociendo la realidad local y
en función a medidas específicas, por ejemplo
proyectos de irrigación, requieren medidas en metros
cúbicos de agua por segundo, proyectos de energía
en Kw/hora, proyectos de salud en atenciones, consultas u otra
medida que refleje el servicio médico brindado, proyectos
de telefonía rural en minutos por llamada y diversos
indicadores en función a lo demandado.
Como criterios de estimación de la demanda
dirigida al proyecto, podemos mencionar los
siguientes:
La proyección de la población en
referencia, dado que la acción del proyecto es sobre la
comunidad, es importante estimar el total de población
afectada y su evolución en un horizonte temporal. Para
ello se usa estadísticas de las instituciones vinculadas a
la medición estadística y sus proyecciones de
crecimiento anual.
Servicios que el proyecto ofrecerá: en muchos
casos el poblador no será la unidad de referencia del
proyecto, por ejemplo en servicios de salud no es el poblador la
unidad de medida de las atenciones sino el número de
consultas al año que puede realizar un
habitante.
Diagnóstico de la situación actual de los
servicios: esto se refiere a la actual situación de los
servicios que se brindan a la población, es bueno
mencionar las carencias y también las oportunidades de
mejora que pueden tener los mismos, siguiendo con el ejemplo de
salud, es importante conocer si existen problemas de calidad de
atención, de baja cobertura, de problemas de
infraestructura, del costos y problemas de acceso al servicio y
cualquier otro detalle que ayude a conocer el mercado o comunidad
específica a donde dirigiremos el proyecto.
Proyección de la Población demandante sin
proyecto: esto implica estimar la cantidad de habitantes
demandantes para la actual situación.
Proyección de los Servicios demandados sin
proyecto: esto significa estimar el total de servicios a partir
de la cantidad de personas demandantes.
Proyección de los servicios demandados con
proyecto: en este punto estimamos el total de demanda que
afrontará el proyecto, hay que considerar aquí que
la demanda sin proyecto aumentará ante la ejecución
de la inversión planeada.
5.3.- Análisis de la
Oferta
Una vez conocidos los demandantes es bueno saber el
comportamiento de la oferta, esto se debe a que el proyecto se
dirigirá a cubrir aquella demanda que no esté
siendo satisfecha por la oferta actual.
Para el análisis de oferta hay que considerar
ciertos criterios como:
Determinar la oferta optimizada, si no se realiza el
proyecto, este análisis está referido a la
actual oferta que existe y su posible incremento (o
reducción) con mejoras que no impliquen mayores costos
para la entidad ejecutora, por ejemplo evaluar si es posible
que con los recursos actuales se atiendan más personas
en servicios de salud, siempre que ello sea eficiente en
materia del tiempo necesario para una atención de
calidad en salud, estaríamos ante la máxima
oferta posible con los recursos actuales. El criterio de
optimización se hace con fines de mejorar el uso de
los recursos en la administración pública y
acelerar las decisiones de inversión, por cuanto no
requerimos diseñar un proyecto sino sólo
efectuar mejoras de gestión.Determinar oferta optimizada con el uso de los
recursos físicos y humanos disponibles, en esta
sección estimaremos el volumen de provisión de
personas que pueden ser atendidas con la optimización
de los recursos disponibles, para ello hay que comparar las
posibilidades de ampliación que se tienen y elegir la
de menor capacidad. Para poder establecer la oferta
óptima consideramos la menor capacidad de
atención lograda, puesto que con ella cumplen todos
los demás recursos.Determinar oferta optimizada por tipo de servicios,
en esta parte estimaremos el total de oferta que se puede
proveer actualmente con el uso óptimo de todos los
recursos disponibles.
5.4.- Balance Oferta – Demanda
Luego que se han estimado la oferta y la demanda, se
tienen además dos posibles alternativas de diseño
del proyecto, el análisis de balance entre oferta y
demanda, permite conocer si existe un déficit que debe ser
cubierto por el proyecto o si este déficit puede ser
cubierto progresivamente sin recurrir al proyecto, la magnitud de
la cobertura del déficit ya depende de los recursos que
posea la entidad ejecutora o de su programación anual de
inversiones, no necesariamente se debe cubrir el déficit
ya que ello depende de las estrategias de cobertura con los
grupos de usuarios.
5.5.-Plan de inversiones y
costos
Para llevar adelante algunas de las alternativas
planteadas, es necesario conocer los recursos físicos y
humanos que se necesitarán para producir los bienes o
servicios que el proyecto ofrecerá. El uso de recursos
físicos se divide en dos aspectos, uno de ellos son los
materiales o insumos que representan costos para el proyecto y
otro son los equipos o activos fijos necesarios para la
producción, estos activos forman parte de la
inversión. También se debe planificar las acciones
a desarrollar en cada alternativa del proyecto, es decir se hace
un cronograma de inversiones y de operación.
5.6.- Evaluación del
proyecto
Como observamos en la parte financiera evaluar un
proyecto requiere estimar un flujo de caja económico, este
contiene inversiones, costos y también ingresos, sin
embargo los ingresos en proyectos públicos o sociales
pueden ser obtenidos de modo directo o indirecto, muchas veces no
son observables, también es posible que los costos que
hemos considerado para el proyecto sean los observables, pero en
ningún momento hemos considerado aquellos impactos
negativos en la población, costos que también
debemos evaluar.
Evaluación a precios de mercado: Si el
proyecto público que queremos evaluar contiene
ingresos monetarios u observables de manera directa, entonces
la evaluación sigue el criterio financiero mostrado en
el capítulo 3, es decir estimando el VAN del proyecto
y eligiendo el de mayor VAN, esto se conoce como
evaluación a precios de mercado.Ajuste de flujos de mercado a valor social: Los
proyectos de desarrollo generalmente tienen más
implicancias que la sola rentabilidad económica o
monetaria, se dirigen a resolver problemas sociales que no
sólo se miden en términos monetarios, como se
mencionó antes, muchas veces los proyectos tienen
efecto indirectos y están relacionados a los impactos
negativos o beneficios adicionales que recibe la comunidad e
inclusive el estado. Considerar estos impactos en la
evaluación del proyecto, se conoce como el proceso de
evaluación social de proyectos públicos, y usa
como flujo de caja de evaluación los valores ajustados
de costos sociales y los valores ajustados de ingresos
sociales.Evaluación social usando el método
Costo – Beneficio: Para iniciar la evaluación social
del proyecto partimos de lo que se conoce como
metodología Costo – Beneficio, para ello ya tenemos
los costos sociales, ahora es bueno estimar los ingresos
sociales.Evaluación social usando el método
Costo – Efectividad: Muchas veces es muy complicado obtener
valores monetarios para flujos de ingresos, en ese caso
aplicamos la estimación de beneficios sociales
adicionales y si aun así es difícil la
evaluación entonces un buen método de
evaluación de proyectos sociales, es el de Costo –
Efectividad.
5.7.- Introducción al Project
Finance
El Project Finance es un innovador mecanismo de
financiación, que permite al promotor de un proyecto
público o privado llevarlo a cabo, obteniendo la
financiación de la inversión sin contar de manera
propia o con terceros, la capacidad financiera necesaria.
(Marsán, 1997). La técnica tiene como base la
generación de recursos que tiene el proyecto, los que se
aplican para pagar el retorno de los inversionistas y todos los
aportes hechos por los diversos participantes del
proyecto.
Siguiendo a Marsán (1997), en este modelo, el
agente financiero participa de modo innovador a los tradicionales
proyectos, su relación se da la sustitución de
garantías reales o físicas a cambio de informes y
estudios de viabilidad (técnicos, jurídicos y
económicos), los que se acompañan de diversos
contratos con todos o la mayoría de los entes
intervinientes en la gestación, materialización y
gestión posterior del proyecto.
El Project Finance desplaza los tradicionales riesgos de
un proyecto que son asumidos por los propietarios y de modo
indirecto por los financiadores, en la medida que estos recuperan
su dinero de una empresa más que de un
proyecto.
Cabe destacar que en el Project Finance todos los
intervinientes forman una empresa proyecto y todos asumen el
riesgo de su ejecución, pero dichos riesgos deben ser
cubiertos en su totalidad o en gran medida, por ello se hacen
diversidad de contratos.
Las principales características que distinguen
claramente el Project Finance de otras formas tradicionales de
financiamiento de proyectos, son:
Se constituye una sociedad separada para realizar el
proyecto, una vez obtenida la correspondiente
concesión del Estado anfitrión. Esta forma
puede encajar en lo que se conoce como joint venture,
sociedades de hecho permitidas en la legislación
peruana, por ejemplo.El gestor o promotor del proyecto aporta una gran
parte del capital de la sociedad de proyecto, vinculando
así el financiamiento del proyecto a su
gestión. Se convierte en el operador por el monto de
sus aportes.La sociedad de proyecto celebra contratos integrales
con proveedores y clientes. Eliminando de ese modo el riesgo
mercado y el riesgo operativo, salvo pequeños factores
relacionados a la producción, el proyecto no debe
afrontar mayores problemas en su ejecución.La sociedad de proyecto opera con un alto ratio de
endeudamiento sobre recursos propios (entre 75% y 90%), de
modo que los prestamistas tienen limitadas posibilidades de
reclamar al Estado o a los accionistas en caso de impago.
Esto se debe a que todos los intervienes no operadores, se
transforman más que en agentes de financiamiento, en
propietarios del proyecto, asumiendo riesgos directos en la
ejecución del mismo.
PROTAGONISTAS O AGENTES
INVOLUCRADOS:
Proyecto empresa: Es la compañía que
se constituye y se hace responsable de la ejecución y
operación del proyecto, por lo tanto se erige como
deudora de la financiación y receptora de los recursos
derivados de la operación y venta de los productos. El
riesgo financiero de los promotores queda reducido a sus
aportes de capital, lo que significa que la única
responsabilidad de la deuda será respaldada por los
activos de la "empresa proyecto" y sus flujos de caja. La
forma jurídica más adecuada para la
empresa-proyecto suele ser de sociedad anónima (que
limita la responsabilidad de los socios al monto de sus
acciones o aportes).Promotores o gestores: Establecen una nueva empresa
o vehículo organizacional a través de
algún mecanismo adecuado (consorcio,
asociación, joint venture, fideicomiso u otros)
conformado con los activos del proyecto. Es de esperar que el
nivel de deuda de esta organización sea altamente
apalancada, los diversos actores que aportan recursos, asumen
riesgos impulsados por sus propias expectativas de
rendimientos financieros.
Agentes de deuda: Los bancos comerciales, las
agencias promotoras de exportaciones, los organismos
multilaterales de desarrollo, los fondos de pensiones, las
compañías de seguros y en general el mercado de
capitales son los proveedores de recursos.Generalmente los bancos comerciales suscriben la
deuda a corto y mediano plazo para la construcción y
luego sindican a otras instituciones para una vez terminada
la construcción, las transformen en acreencias a largo
plazo. Las agencias internacionales como el BID, Banco
Mundial, la CAF proveen financiación resguardadas de
riesgos políticos (usando mecanismos como la OPIC o el
MIGA, entidades del BID y Banco Mundial que brindan seguros
de inversiones) y que además suelen aportar confianza
a otros inversionistas.Contratistas: Otro agente estratégico es la
firma especializada que pueda garantizar la
construcción y puesta en marcha del proyecto.
Generalmente se suscribe con una firma experta, un contrato
llave en mano a precio fijo, el mismo que premia la
eficiencia y castiga el incumplimiento. Este contratista a su
vez adelanta diversas clases de subcontratos con empresas
especializadas.Proveedor: Para garantizar la operación de
cierta clase de proyectos se suscriben con proveedores
contratos de compra a largo plazo, de algún insumo
necesario.Comprador: Para afianzar la seguridad de los flujos
de ingresos también se suscriben contratos de largo
plazo con potenciales compradores del producto o usuarios de
los servicios respectivamente.Operador: Para la operación adecuada y el
mantenimiento, se contratan firmas especializadas nacionales
o extranjeras.Asesores: Dada las complejidades financieras,
técnicas y jurídicas; cada uno de los agentes
involucrados vinculan toda suerte de asesores (banqueros de
inversión, financistas, abogados, técnicos,
ingenieros financieros, aseguradores, corredores de bolsa y
otros) para que los acompañen en su respectiva toma de
decisiones.Estado: Dada la necesidad de liberar recursos para
proyectos de contenido social, el Estado tiene especial
interés en promover esta modalidad para ejecutar
proyectos de infraestructura necesarios para el desarrollo.
En el caso de la construcción de infraestructura el
Estado transfiere riesgos hacia el sector privado y al mismo
tiempo vigila que el proyecto opere adecuadamente en
beneficio de interés general, además, permite
la entrada de capitales frescos que vigorizan la
economía, promueve la transferencia de
tecnología, la calificación de la mano de obra
mejorando la competitividad del país.
VENTAJAS
En el Project Finance, el promotor del proyecto no
mantiene una obligación contractual para rembolsar el
financiamiento del mismo, por lo que dicho mecanismo
permite:El financiamiento de proyectos separadamente no
supeditados a los recursos del promotor. Se consiguen fondos,
sin recurso o con recurso limitado, difíciles de
obtener por otras vías.El financiamiento obtenido no afecta los resultados
financieros del promotor, dado que la Sociedad de
Propósito Especial (o joint venture) se encuentra
separada de los estados financieros del promotor. No se
comprometen otros negocios de la empresa
promotora.Se evita la presencia de obligaciones de hacer y no
hacer, al promotor. Permitiendo que el mismo no se vea sujeto
a restricciones en sus decisiones y actividades.Asumir proyectos de mayor riesgo de los que
estarían dispuestos a asumir los accionistas del
promotor, o cuando el promotor mantiene una política
de diversificación del riesgo
rígida.Incrementar la capacidad de endeudamiento de los
socios, conservando la calidad crediticia del socio, sin
sufrir un empeoramiento en su clasificación o rating
por un mayor endeudamiento.Mejorar la rentabilidad de los socios gracias a la
utilización de un alto grado de
endeudamiento.Compartir y transferir riesgos a socios, acreedores,
clientes y proveedores. Si se disminuyen los riesgos,
cubriéndolos adecuadamente, puede disminuir el costo
del financiamiento.
DESVENTAJAS
El diseño de la operación es complejo,
por la necesidad de cubrir riesgos y de ofrecer
garantías para así conseguir el financiamiento,
lo cual requiere altas dosis de ingeniería financiera
– jurídica, es decir armar contratos con clientes,
pero pensando en el flujo futuro de ingresos a valor actual y
ventajas de precios o costos adicionales de recargo o
estimaciones de precios en contratos de entrega
futura.Son necesarios especialistas muy distintos entre
sí, que ayuden a diseñar, instrumentar y
ejecutar la operación: bancos de inversión
especialistas en Project Finance, abogados, asesores
técnicos y otros especialistas que garanticen la
reducción de riesgos operativos, comerciales y
financieros, el proyecto sólo podría verse
afectado por riesgo sistémico y aun así la
presencia del estado o de los seguros de inversión,
reduce este riesgo.Los costos de transacción asociados son
altos: los gastos de estudio y administración,
minutas, honorarios y comisiones de los especialistas que
intervienen, pueden representar entre uno y dos por ciento
del volumen de la operación.Sólo compensa, en general, para proyectos de
inversión que requieren una considerable escala de
inversión.
REQUISITOS BÁSICOS
El proyecto debe ser perfectamente identificable y
distinto de otros proyectos y actividades desarrollados por
los promotores.El Proyecto debe ser financiado solamente por los
flujos futuros de caja provenientes del proyecto y sin el
aval de garantía de los promotores. Por lo tanto,
será viable cuando los flujos futuros de sus ingresos
sean suficientes para hacer el proyecto rentable.Las entidades participantes deben tener suficiente
disponibilidad de apoyo financiero que garantice: La
realización oportuna del proyecto, la cobertura de los
costos totales del proyecto y la satisfacción de las
garantías estipuladas en la estructura.Se debe disponer de una fuente segura de ingresos
del proyecto que permita cubrir los costos operativos, cubrir
el servicio de la deuda asumida y ofrecer un retorno
razonable al promotor.El Proyecto debe ser utilizado en inversiones de
largo plazo que requieran el uso intensivo de
capital.
Los ámbitos de aplicación de este tipo de
financiamiento son amplios, ya que puede ser utilizado por
proyectos exclusivamente privados, como por aquellos llevados a
cabo por el sector privado mediante una licencia administrativa,
una concesión pública, o bien proyectos totalmente
públicos.
En general, los proyectos donde éste sistema de
financiación resulta más adecuado son aquellos que,
por sus características, necesitan fuertes inversiones
iniciales y que posteriormente generaran unos ingresos seguros y
regulares. Por ejemplo, transportes de todo tipo, energías
renovables y aprovechamiento energético (tratamiento de
residuos, biomasa, energía eólica, solar y otros),
tratamiento de aguas, telecomunicaciones, proyectos industriales
medioambientales, minería y otros proyectos de
infraestructura.
Conclusiones
Un proyecto de inversión tiene por objeto conocer
su rentabilidad económica financiera y social, de manera
que resuelva una necesidad humana en forma eficiente, segura y
rentable, asignando los recursos económicos con que se
cuenta, a la mejor alternativa. En la actualidad una
inversión inteligente requiere de un proyecto bien
estructurado y evaluado, que indique la pauta a seguirse como la
correcta asignación de recursos, igualar el valor
adquisitivo de la moneda presente en la moneda futura y estar
seguros de que la inversión será realmente
rentable, decidir el ordenamiento de varios proyectos en
función a su rentabilidad y tomar una decisión de
aceptación o rechazo.
La evaluación de proyectos, se ha transformado en
un instrumento prioritario, entre los agentes económicos
que participan en la asignación de recursos, para
implementar iniciativas de inversión; una técnica
que debe ser tomada como una posibilidad de proporcionar
más información a quien debe decidir, así
será posible rechazar un proyecto no rentable y aceptar
uno rentable. La realización de proyectos de
inversión es importante para el trabajo multidisciplinario
de administradores, contadores, economistas, ingenieros,
psicólogos, etc., con el objeto de introducir una nueva
iniciativa de inversión, y elevar las posibilidades del
éxito.
Sellamos que el análisis completo de un proyecto
requiere, por lo menos, la realización de cuatro estudios
complementarios: de mercado, técnico, organizacional –
administrativo y financiero. Mientras que los tres primeros
proporcionan fundamentalmente información económica
de costos y beneficios, el último además de generar
información permite construir los flujos de caja y evaluar
el proyecto.
Autor:
Chinchilla Aurymat
Gutierrez Gabrieliz
Marcano Meralis
Velásquez
Alejandro
Enviado por:
Iván José Turmero Astros
Universidad Nacional Experimental
Politécnica
"Antonio José de
Sucre"
Vice-Rectorado Puerto Ordaz
Departamento de Ingeniería
Industrial
Cátedra: INGENIERÍA
FINANCIERA
PUERTO ORDAZ, DICIEMBRE DE 2014
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