Manejo de conflictos en las organizaciones

Introducción

El conflicto en parte de la naturaleza humana, el
conflicto acompañará al ser humano durante toda la
vida (Yesid, 2004). Luego exige que los seres humanos en las
distintas interrelaciones que se den en la dinámica social
y organizacional logren estar conscientes de esta idea, puesto
que será común que tengan que afrontar situaciones
de conflictos tantos de nivel grave como de menor gravedad. Sin
embargo, es cierto que cada quien vivirá la
situación desde su propia perspectiva, modelos mentales o
marcos referenciales; usará procedimientos y
evidenciará su propias maneras para resolver las
situaciones que se le presentan.

El conflicto es parte de la experiencia humana y se da
en el contexto de las interrelaciones personales que se
desarrollan entre los miembros de un grupo social y en la
sociedad en su conjunto. Tal es el caso, que el núcleo
familiar no escapa de las distintas manifestaciones de conflicto;
se observa entre los conyugues, entre los padres con los hijos,
entre los hermanos. Evidentemente se puede apreciar en la
dinámica de una institución pública, entre
sus empleados o entre los usuarios y uno o más empleados;
lo mismo acontece cuando se trata de una organización
privada, sea esta empresa o sin fines de lucro; el conflicto
estará presente, en donde haya interrelaciones
humanas.

Según el diccionario de la Real Academia
Española, Conflicto es un Combate, lucha, pelea
(2003).

En otro orden de idea la Enciclopedia Encarta (2009)
expresa que el conflicto es la

Tensión que un individuo mantiene al estar
sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.
El Conflicto, según El neurólogo Sigmund Freud y su
compatriota austriaco, el fisiólogo Josef Breuer, fueron
los primeros en utilizar este concepto. Para Freud, el conflicto
surge "cuando las respuestas de comportamiento, necesarias para
satisfacer una motivación, no son compatibles con las
requeridas para satisfacer otra". Posteriormente, Freud
llegaría a la conclusión de que la represión
de un conflicto, de forma parcial, puede ocasionar ansiedad y
desembocar en una neurosis.

En lo expresado por Freud, el conflicto surge cuando los
intereses o una motivación no puede ser resuelta. Por otro
lado, el análisis de Freud, implica que es
contraproducente la represión de un conflicto aunque sea
en forma parcial, en virtud de que incidirá en la psiquis
del individuo y se manifestarán en un tipo de trastorno de
la misma y de la conducta a posteriori.

Dentro de una organización la inevitabilidad del
conflicto, resulta ser una situación sine qua non para la
naturaleza de la vida estructural de la misma. Es claro que tal
asunto impactará el contexto relacional de los que hacen
vida dentro de ella. Por consiguiente, los que la dirigen
deberán marcar acciones de intervención que
garanticen un buen manejo y una asertiva dinámica que
propicie que los fines de la empresa u organización
continúen su progreso, en la misma medida que se resuelven
apropiadamente las luchas de intereses que surgen entre
individuos y grupos dentro de la estructura
organizacional.

En el presente trabajo, se hace una investigación
relativa a los elementos que intervienen en el manejo del
conflicto organizacional y se ha precisado entre ellos los que se
consideran más fundamentales para ser tratados en esta
investigación a saber: Conceptualización del
conflicto, Sus distintas tipologías, el conflicto
organizacional, Clasificaciones del Conflicto en las
organizaciones, Manejo del Conflicto Organizacional;
Procedimientos sugeridos para manejar el Conflicto en una
Organización, Estilos y Niveles de Conflictos.

El análisis Bibliográfico condujo a la
realización de esta investigación que asume la
modalidad de ensayo monográfico; en el marco o
parámetro establecido por el programa de estudio de la
Maestría Internacional en Mediación,
Técnicas Alternativas de Resolución de Conflictos y
Justicia Restaurativa. La misma indaga sobre el "Manejo de
conflictos en las organizaciones", lo cual representa un
área novedosa y amplísima con las mismas
dimensiones en que es enorme la existencia y nacimiento constante
de organizaciones de distintas naturalezas y fines.

El conflicto:
concepto

El conflicto debe ser entendido como el desacuerdo
manifestado por uno o más individuos, en relación
con el modo de proceder de otro o varios sujetos. Esto implica
que la existencia de una situación conflictiva supone la
presencia de un desencuentro o falta de acuerdo, el cual no se ha
resuelto o no se supo resolver con un término
satisfactorio para todas las partes involucradas.

La existencia del conflicto no siempre indica la
presencia de acciones violentas, pero si no se maneja
apropiadamente puede desencadenar en hostilidades o violencia.
Por tanto, se exige que el mismo se le dé el apropiado
tratamiento, a fin de darle un abordaje constructivo en el marco
de una cultura de paz. Un enfoque así evitará que
la situación genere una dinámica de desconfianza,
prejuicios, temores, ansiedad, mala comunicación y hasta
violencia entre los actores del conflicto.

Aquellos que proponen una categoría general en la
que no es necesario distinguir entre conflicto y otras
categorías afines como competencia. El ejemplo más
destacado es Dahrendorf que parte de la concepción
clásica de Marx de considerar al conflicto como el motor
principal del cambio social. Esta consideración del
conflicto como mecanismo básico de la sociedad hace que
subsuma categorías relacionadas como competencia, disputa,
combate, lucha, etc. al considerarlas como manifestaciones del
conflicto en las que hay diferencias de grado, intensidad o
normatividad del contexto. Es una postura propia de perspectivas
de tipo sociológico.

En el pensamiento Marxista el conflicto es considerado
como el motor fundamental para generar el cambio social.
Partiendo de esta idea se precisan o implican en el discurso
social Marxista algunas categorías como disputa, combate,
lucha de clases y otras. (Bilbao y García, 2002). Hay que
recordar la idea del eterno conflicto de clases sociales las
cuales están signadas por el interés o intereses
del capitalismo y del proletariado, que constituyen polos
opuestos en el transcurrir de la historia humana.

Por otra parte, Thomas, (1992), plantea que el conflicto
es "el proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra
afecta negativamente o está próxima a afectar
negativamente a algo que le concierne" (p. 653). Este concepto
pone de manifiesto los actores del conflicto con sus
interés, sus percepciones de amenaza por parte de los
otros actores y claro está la existencia de un contexto en
el cual las partes convergen en cuanto a las actitudes y posturas
de desacuerdos, y en donde expresan intereses, sienten amenazas o
son amenazados en lo que respecta a ver afectados sus
interés, en general se establece una situación de
tensión y desencuentros.

En lo expresado anteriormente coincide Van de Vliert,
(1998) al referir que más de un individuo, uno o
más grupos, ingresan al estado de conflictividad cuando
una de estas parcialidades asume la percepción o la idea
de que la otra parte en cuestión lo está
perjudicando de alguna manera, amenaza sus intereses o le
está causando alguna molestia significativa. Resalta en
esta perspectiva que para la existencia del conflicto basta que
una de las parte se sienta vulnerada por la otra; se puede
inferir que no siempre la percepción o
interpretación de una de uno de los involucrados va a
corresponderse con la realidad; por ello, cobra importancia la
capacidad de dialogo honesto y transparente ante la presencia de
situaciones irritantes que pudieran dar pie a una posible
situación de conflicto.

En otro orden de ideas, el conflicto es entendido desde una
perspectiva positiva cuando se trata de valorarlos en el ambiente
organizacional a fin de sacarle el mayor provecho para el
crecimiento en las relaciones personales como de la misma
organización; en este sentido Avile y Maita (2009) exponen
del conflicto que el mismo es:

Una consecuencia natural e inevitable en cualquier
organización y que no necesariamente es nocivo sino, por
el contrario, que tiene el potencial de ser una fuerza positiva
que contribuye al desempeño de la organización de
manera efectiva (p.37)

Entonces, desde este punto de vista lo importante no
sería que se trabaje para evitar el conflicto, porque
sería una tarea inverosímil y frustrante; lo
valioso sería lograr un manejo apropiado del conflicto,
generar las condiciones más productivas para que el
proceso conflictivo sea una oportunidad de confrontación
de altura y su desenlace produzca ganancias para las partes en
cuestión y las perdidas sean minimizadas, mediante un
proceso apropiado de diálogo y negociación.

En definitiva, el conflicto ha de entenderse como una
situación de desacuerdo con otros e inclusive en ciertas
circunstancias tal desacuerdo pudiera darse hasta consigo mismo
(Fernández, 2013), esta situación de desencuentro
con los demás pudiera ser sólo una
percepción de amenaza real o ficticia, por tan solo una de
las partes, o incluso por ambas. El conflicto es parte de la
experiencia humana, puesto que la naturaleza humana al ser
perfectible es imperfecta y una de las áreas de dicha
perfectibilidad pasa por experimentar el conflicto en las
relaciones con los demás seres humanos.

El conflicto, debe ser asumido con expectación
positiva y con una actitud de negociación de ganar – ganar
y estar consciente de que algo hay que ceder a fin de lograr
acuerdos positivo y fortalecer las relaciones, en base al
respeto, la honestidad, la paz y la regla de oro expresada por
Jesús, el Señor de todos, quien expreso
(paráfrasis del autor) que el bien que deseas
recibir de los hombres, ese bien debes hacerlo tú a ellos,
(Evangelio Según Mateo 7:12).

Tipos de
conflictos

Hasta este punto, puede afirmarse que muchas son las
circunstancias que pueden entenderse como conflicto. De manera
que no solamente, abundan las conceptualizaciones con respecto al
mismo, sino también, numerosas son las clasificaciones que
se plantean en relación a los tipos de conflictos. Esto
trae como añadidura que sobreabunden una serie de posturas
casi discrecionales establecidas por distintos autores a la hora
de establecer las mencionadas clasificaciones. En este trabajo se
asumen las que el autor considera las más representativas
desde el punto de vista epistémico, pragmático y
experiencial.

El conflicto Según el Contexto en
Donde Ocurre

Para Avile y otros, (2009), el conflicto puede ser de tipo
intrapersonales, interpersonales y laborales u organizacionales.
Si bien es cierto que esta clasificación no agota lo que
tenga que decirse al respecto; la misma ofrece una perspectiva
bastante clara para la comprensión de los distintos tipos
de conflicto en función del contexto en donde se presentan
o se observa su ocurrencia; es decir, el conflicto se manifiesta
en lo interno de los individuos, en las relaciones
interpersonales y en el medio ambiente organizacional.

A continuación se especifica cada uno de estos
tipos:

– Intrapersonales: En el mundo interno de los
individuos se originan inconformidades, insatisfacciones,
desacuerdos y contradicciones que dan como resultados una
situación conflictiva interna consigo mismo.

– Interpersonales: En este caso se contraponen
intereses, ideas, posturas, hay comunicación deficiente,
actitudes hostiles, se percibe una situación de amenaza
ante la cual surge predisposiciones y por tanto, se manifiesta el
conflicto.

– Laborales, u organizacionales: Se originan
dificultades de distintas naturaleza en el ambiente laboral u
organizacional, entre individuos, grupos de trabajadores o
miembros de la organización e incluso entre secciones
departamentales que conforman la estructura
organizacional.

Clasificación de los Conflictos
Según los Efectos que Genera

En 1967, Pondy (citado por Bilbao y Dauder , 2002),
productos de su trabajo de investigación propone una
clasificación; la cual, basa en dos tipologías que
a su vez se encuentran enmarcada en el alcance o los efectos que
estos generan al ocurrir en la experiencia humana.
Obsérvese a continuación tal propuesta.

–Conflicto de relación: Cuando en
una organización se manifiesta esta particularidad de
conflicto, por lo general la estructuración en la que se
encuentra configurada la cadena de dirección no sufre
cambios, ni se ve amenazada; al igual que no representa peligro
para los mandos directivos medios, ni de ninguna escala. Sin
embargo, hay un impacto negativo en la dinámica de las
interrelaciones de carácter personal y en consecuencia
tarde o temprano terminará influyendo en otros
ámbitos.

-Conflicto estratégico: El
conflicto laboral que de manera intencional canaliza un
determinado grupo sindical, contra la empresa o el aparato
patronal, ilustra muy bien este tipo de situación
conflictiva. Aquí se pretende coaccionar a la estructura
gerencial a fin de lograr algún tipo de objetivo en el
marco de los intereses de quienes generan con deliberación
el estatus conflictivo.

Morton Deutsch, (citado por Bilbao y Dauder , 2002),
siguiendo el orden de esta clasificación (Según los
Efectos que Genera) plantea la siguiente
clasificación:

–Conflictos constructivos:
En este tipo de situación conflictiva, todos ganan, se
impone la filosofía del mayor bien para toda la
mayoría posible. En otras palabras, nadie
pierde.

–Conflictos destructivos: En este caso
el conflicto resultará dañino; y solo será
positivo o de alguna sensación de haber ganado algo,
cuando uno de las parte percibe o ha tenido en mente como
dividendo positivo el hecho de que la otra parte en
cuestión haya sufrido una suerte de revés
significativo para la misma, una pérdida importante. A
pesar de lo dicho, las partes siempre resultan perdedoras; esta
situación son desprovistas de soluciones y carecen de
objetivos sanos y en algunos casos trabajan para mantener el caos
conflictivo con finalidades viles: causar daño al otro
procurando sufrir el propio, aunque siempre en vano.

En otro orden de ideas, Según lo analizado por
Castillo (2003), la tipología de los distintos conflictos
en mucho más extensa que lo planteado hasta ahora en este
trabajo. A continuación se desarrolla en parte la
clasificación que expone la referida autora.

Conflictos Según el Campo en que
se Desarrollan

Castillo (2003), asume la clasificación de
Rodríguez (1993) y a continuación se esboza de
manera muy resumida. Entre la clasificación que expone en
estas subcategorías se observan las siguientes:

-De orden físico:

Dadas dos opciones resulta físicamente imposible
escoger ambas, teniendo al fin que decidirse por una. Por
ejemplo, alguien intenta meter 20 cojines en un baúl y no
caben.

-De orden biológico:

Se consideran las enfermedades, el cansancio y el
envejecimiento como conflictos.

-De orden psicológico
intrapersonal:

Una persona puede sufrir conflicto entre sus deseos
incompatibles, entre sus Anhelos de desarrollo y sus sentimientos
de culpa, entre sus tareas y sus habilidades, etc.

-De orden interpersonal:

Los conflictos de caracteres, gustos, necesidades y
opiniones entre dos o más Personas.

-De orden social organizacional:

Se consideran aquí los conflictos familiares,
laborales, legales, conflictos ideológicos en distintas
materias (ciencia, religión, política), conflictos
de clases, sexos, generaciones, razas, jerarquías y
países, etc.

Según el Comportamiento de las
Partes Involucradas:

Castillo (2003), plantea el punto de vista Alan C.
Filley, (1991); este último por su parte, considera que
los conflictos han de organizarse en cuanto a su tipología
de acuerdo a las formas en que se enfrentan o confrontan las
distintas partes que participan en el mismo.

-Conflictos competitivos:

En este tipo de conflicto una parte saldrá
ganadora, mientras que la otra resultará perdedora. Los
involucrados tienen intereses y fines totalmente opuestos. Ambos
quieren ganar, no están enfocados en vencer o derrotar a
su contraparte. Su estrategia apunta a producir el éxito
deseado, en consecuencia todo culmina con un ganador y un
perdedor.

-Conflictos perturbadores:

Este tipo de conflicto es lo opuesto al anterior; la
finalidad de las partes no es vencer al oponente; sino, causar el
mayor daño posible, perjudicar o afectar negativamente al
oponente. En circunstancias poco comunes o de carácter
extremo, las partes usarán comportamientos no
éticos, signados por la violencia o la falta de cordura y
racionalidad.

Según el Tipo de Problema
Existente.

Castillo (2003), analiza a Walton (1988), quien
clasifica a los conflictos de acuerdo a si los problemas que lo
causan son sustantivos o emocionales.

-Conflictos Sustantivos:

Este conflicto surge si el problema que lo causa es
sustantivo o real. Es decir, surge, si los desacuerdos se dan en
políticas y prácticas, competencia por los recursos
limitados y concepciones discrepantes sobre los papeles y
funciones. Este conflicto requiere negociación y
solución de problemas entre los protagonistas, así
como intervenciones conciliadoras. Este proceso es
básicamente cognoscitivo.

-Conflictos emocionales:

El conflicto surge si el problema es emocional. Implica
sentimientos negativos entre las partes como la ira,
desconfianza, desprecio, resentimiento, temor y rechazo.
Además, tiende a crear desacuerdos que ayudan a los
protagonistas a diferenciarse y separarse uno del otro. El
conflicto emocional precisa la reestructuración de las
percepciones de la persona y el examen y tratamiento de los
sentimientos de los protagonistas. Requiere, al igual que los
conflictos sustantivos, intervenciones conciliadoras. Este
proceso es más afectivo.

Toda esta amplia gama de tipologías de los
conflictos, evidencia que no hay un acuerdo entre los
teóricos respecto a un solo tipo de clasificación;
siendo las mismas muy diversas como lo es también la
precisión conceptual referida a este. Lo mismo parece
observarse a la hora de estudiar el ámbito organizacional
e intentar explicar la distinción de las tipologías
conflictivas que se dan dentro del contexto de las
organizaciones.

El conflicto
organizacional

Antes de introducir la clasificación del
conflicto organizacional, es menester que se precise de que se
tratan los conflictos organizacionales ya que los mismos
constituyen un elemento clasificatorio de la amplia gama
tipológica de la cual se discurría anteriormente,
en este trabajo. Para Fernández (2013), son conflictos
organizacionales los que ocurren en la familia, en el trabajo,
los que se generan por efectos legales, los que tienen su origen
en la ideología (ciencia, religión,
política) los que se producen entre los países y
otros.

El conflicto organizacional "Ocurre cuando dos o
más partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la
distribución de recursos materiales o simbólicos y
actúan movidos por la incompatibilidad de metas o por
divergencia en los intereses…" ( p. 2). Al igual que el
concepto general de conflicto, cuando se trata de conceptualizar
a este en la organización, lo notorio y particular propio
y característico es la incongruencia, la disimilitud y
divergencia de intereses y metas que convergen en una
situación particular en el contexto organizacional, en
este caso preciso.

También señala Ávile (2009), los
conflictos laborales u organizacionales "surgen de problemas
vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en
este, entre individuos, grupos, departamentos, etc." (p. 41).
Queda claro que estas situaciones de tensión conflictiva
acontecen en el ambiente propiamente organizacional,
independientemente de su naturaleza y fines; lo realmente
distintivo en esta conflictividad es que se da en donde media la
existencia de un grupo humano y las relaciones entre sus
integrantes.

Los conflictos organizacionales son efectos propios de
la naturaleza de cualquier organización, están
signados por la inevitabilidad en cuanto a ocurrencia y
experiencia para los seres humanos que concurren en la vida
organizacional. Se puede afirmar que buena parte del
funcionamiento exitoso de una organización está
supeditado al buen manejo que ella ejerza sobre los conflictos
que emergen en su seno; así como del aprovechamiento
asertivo de los cúmulos de aprendizajes que le facilite
dichas experiencias, en la medida que se tenga conciencia de
tales y se desarrolle la pericia para manejarlos.

"Se consideran aquí los conflictos familiares,
laborales, legales, conflictos ideológicos en distintas
materias (ciencia, religión, política), conflictos
de clases, sexos, generaciones, razas, jerarquías y
países, etc." (Castillo, 2003, p. 4). Desde esta
perspectiva, el conflicto organizacional involucra la existencia
de una determinada agrupación humana, sea esta de
carácter social, económico, político,
laboral, familiar y en fin de cualquier naturaleza en donde
coexistan seres humanos y se den relaciones entre ellos de
cualquier tipo. En este sentido, hay que abordar las
especificidades de los distintas clases de conflictividad
manifestadas en este contexto.

Clasificación del conflicto
organizacional

Conflicto Funcional y Conflicto
Disfuncional

Ávile (2009), en su clasificación de
conflictos organizacionales presenta dos tipos: El conflicto
funcional y el conflicto disfuncional. A respecto, plantea
que "Conflicto Funcional Es una confrontación entre
grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organización."(p. 42). Este tipo de conflicto, el
disfuncional, de alguna manera puede ser beneficioso, aunque
desde la perspectiva del autor de este trabajo, no siempre
resultará benigno ni traerá consigo bondades para
la empresa u organización; esto dependerá del
apropiado manejo que se produzca de la situación de
tensión que se produzca.

Siguiendo el orden de ideas, la segunda
clasificación presentada (ob.cit.) Conflicto
Disfuncional "Es cualquier confrontación o
interacción entre grupos que perjudica a la
organización o impide que esta alcance sus objetivos. La
dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este
tipo." (p. 42). Este tipo de situación representa una
seria amenaza para la vida de la organización y en
consecuencia quienes ocupan el nivel directivo, deben abordarlo
sin demora para minimizarlo o eliminarlo. No trae, bondades
consigo, pero la experiencia al tratarlo será un
aprendizaje valioso para futuras situaciones.

Conflictos Relacionados con la Autoridad
Jerárquica

Guerra y Santaren (2011), plantean este tipo de
conflicto como propio de las organizaciones que poseen las
estructuras jerárquicas más formales. Los mismos se
dan cuando se presenta algún tipo de contrariedad entre
los estamentos que conforman la estructura de mando en la
organización o en el salto de alguno de los mismos, sin el
debido trato de consideración de la respectiva
jerarquía. (ob. Cit.). Establecen dos distinciones
puntuales:

–Cortocircuito ascendente: Esta
clasificación trata el supuesto, en que un individuo
dentro de la organización, salta a su autoridad más
inmediata y acude al ejecutivo o directivo de un rango mayor, al
que debía haber consultado. Lo lamentable de este
incidente es que el directivo acepta de manera complaciente e
interviene en la situación aun cuando sabe que el
subordinado ha saltado la respectiva cadena de dirección
de la organización.

-Cortocircuito descendente: Este conflicto es la
situación a la inversa del anterior. Un directivo de la
organización da órdenes a un empleado que posee a
un superior inmediato. En este sentido, el conflicto lo ocasiona
la cadena de mando directivo, puesto que no usa el canal regular;
el cual sería acudir al directivo intermedio y precisarle
las ordenes respectivas.

Manejo del
conflicto organizacional

El conflicto debe tener un adecuado tratamiento cuando
del contexto organizacional se refiera, de lo contrario puede
terminar dañando a la empresa u organización.
Manejar el conflicto consiste en planificar un curso de
acción que permita transcender una situación de
tensión o de desencuentro entre las partes involucradas;
usando distintas estrategias; cuando se trata de la
situación conflictiva en la organización el dialogo
será una de las principales.

Según Fernández (2013), "el conflicto debe
ser manejado por el personal directivo…para poder
solventar las desavenencias que se originan por medio de la
confrontación de ideas…" (p. 34). Esto representa
una responsabilidad fundamental para aquellos que ocupan alguna
función directiva en la organización, a la vez que
establece un criterio para manejar apropiadamente el conflicto en
una determinada institución.

Es indispensable, que los directivos posean ciertas
habilidades para manejar apropiadamente los tipos de
conflictividad que se generan dentro de su organización,
de lo contrario terminarán siendo afectados en el
desempeño de las funciones que la misma estructura
organizacional debe cumplir. En el desarrollo de esta
investigación se analizan tanto algunas propuestas de
métodos, como de estilos para solucionar situaciones de
conflicto en el medio ambiente organizacional.

PROCEDIMIENTOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO
ORGANIZACIONAL

Mucho es lo que se expone como lo mejor para actuar en
lo que a procedimientos de intervención de la
situación conflictiva del medio organizacional. En primer
término hay que analizar y entender la dinámica
propia que caracteriza al conflicto en este contexto particular
como lo es la organización; hay una serie de etapas
secuenciales que deben considerarse al momento de asumir una
determinada intervención para que la misma logre una
manejo eficiente. Con relación a las etapas del conflicto
Fernández (2013), plantea cuatro etapas para expresar una
especie de estructuración de la misma situación de
conflicto, estas son:

• Etapa de conocimiento: En estas primera
  etapa, las partes involucradas reconocen que están
  ante una situación de conflicto, en virtud de que
  existe intereses encontrados, confrontación,
  tensión emocional, se sienten amenazados en sus
  intereses y por supuesto se asume una postura de
  defensa.

• Diagnóstico: Esta etapa debe
  establecer si el conflicto tiene que ver con bienes tangibles
  que poseen algún valor de carácter material y
  tangible; también puede estar en juego valores
  intangibles como el honor o la reputación; si lo que
  está en juego son necesidades propiamente humanas como
  por ejemplo el bienestar físico, emocional o la
  integridad física, la propiedad, entonces se trata de
  bienes materiales.

• Reducción del conflicto: En esta parte
  del conflicto ambas partes acuerdan disminuir la carga
  emocional que conlleva la situación de diferencias a
  la vez que procuran el entendimiento de los aspectos que
  están produciendo el desacuerdo. En fin, hay la
  intención de producir el menor daño posible,
  para solucionar la situación sin generar males
  mayores.

• Solución del problema: En esta parte
  del conflicto se usan distintas alternativas para la
  resolución del mismo y se establece en definitiva la
  dirección para plantear y acordar una solución
  que goce de la aceptación de las distintas partes que
  intervienen en la situación de desencuentro, pero que
  al fin ven un horizonte positivo de acuerdo
  satisfactorio.

• Acuerdo final: En este punto se establece un
  criterio claro sobre lo que consiste el acuerdo entre las
  partes. Para estos efectos, se escribe un acta de acuerdo que
  firman las partes y también lo debiera hacer el
  directivo superior de las partes involucradas y otro que
  éste último designe; a fin de que tenga un
  grado de valor moral y legal a nivel interno u organizacional
  los acuerdos explicitados en tal acta resolutoria de la
  situación conflictiva. Los gerentes o directivos de
  las organizaciones deberán pasar la mayor parte del
  tiempo haciendo negociación de todo y con todos, esto
  les evitará la generación o incubación
  de situaciones conflictivas en distintas áreas de la
  organización.

La finalidad de la estructuración del conflicto
organizacional está vinculada con su aplicación
para el manejo apropiado del mismo. En la medida en que se logre
distinguir o diferenciar en qué etapa del conflicto se
encuentran las partes en esa medida se podrá ejercer una
intervención más eficiente, facilitando el proceso
de resolución satisfactorio para las partes involucradas,
a la vez que se potencia la misma organización acumulando
un aprendizaje más para el tratamiento de posteriores
controversias, de las cuales tendrá que seguir acumulando
lecciones útiles para un mayor crecimiento en esta
inevitable área de la vida organizacional como lo es la
existencia del conflicto, inherente a la naturaleza de las
interrelaciones humanas y por tanto, a la existencia misma de
cualquier organización o grupo humano.

Estrategias para el Manejo de Conflictos
en los que el Directivo es Parte Involucrada

Cuando uno de los dirigentes de la organización
está involucrado o es parte de una de las parcialidades en
conflicto, entonces debe procederse con la mayor cautela posible,
puesto que de no manejarse apropiadamente la situación los
daños colaterales pudieran se catastróficos e
irreparables para la organización y por supuesto, las
heridas para los involucrados o para la parte más afectada
tendrían también dimensiones de afectación
que tal vez no se puedan reparar como fuera de esperar en caso de
haber algún tipo de acuerdo reparatorio a
posteriori.

Castillo (2003), propone una serie de estrategias para
el manejo del conflicto, las cuales sugiere su aplicación
para cuando el directivo de la organización se encuentra
involucrado. En este sentido las mismas suponen distintos
escenarios para la aplicación de las mismas; siendo
algunas de carácter más positivo que otra, pero
observando que quien ocupa un liderazgo en la organización
en algún momento enfrentará una postura de
conflictividad con otros actores de la misma y en este sentido
deberá asumir la responsabilidad de bregar lo más
apropiadamente con la situación en aras del mayor bien de
la organización que representa o en donde se le ha
otorgado una función directiva. Se mencionan a
continuación las estrategias para el manejo del conflicto
(ob. Cit.).

– Estrategias Perder/perder:
Aquí no hay ganadores. Las partes involucradas pierden
algo y así lo asumen. De manera voluntaria abdican sobre
ciertos intereses, para evitar una mayor confrontación que
pudiera generar daños en las relaciones
personales.

-Estrategias Ganar/Perder: Al contrario de la
anterior, aquí hay un ganador. Pero es evidente que esta
forma de resolver las cosas calma la tensión por los
momentos, más no la elimina en algún momento
resurgirá con mayor virulencia y cabe el dicho, que
será peor el remedio que la enfermedad misma. Esta forma
de resolver las cosas contiene una alta dosis de nocividad para
la organización.

En este empeño de usar esta forma de
resolución de conflicto los directivos de la
organización en ocasiones harán uso de la
jerarquía o de su autoridad para imponer su criterio o
punto de vista; también impondrá la decisión
mediante la orden directiva o la coacción; en otras
ocasiones cuando sólo guardará silencio cuando ha
tomado partido o parcialidad entre las partes, este silencio se
mantendrá ante las propuestas planteadas por la contra
parte; al repetir esta actitud las ideas expuesta chocarán
una y otra vez contra el silencio que ignora y en consecuencia la
contraparte al entender la negativa que esto supone
terminará retirándose.

En otras ocasiones se arreglan las cosas para que las
decisiones resulten tomadas por la mayoría mediante la
votación, lo cual sería favorable siempre y cuando
no sea recurrente que haya una minoría que pierde en
persistentes ocasiones, puesto que la derrota puede adquirir
dimensiones personales si el grupo es más o menos compacto
en intereses y relaciones.

-Estrategias Ganar/Ganar: En esta forma de
abordar el conflicto, todos ganan. No hay perdedores. Tiene mucho
auge el uso de esta forma de intervención para resolver
conflictos. Involucra a una serie de técnicas para la
resolución de conflicto entre ellas: la
negociación, la mediación y el arbitraje a las que
se le imprimen particularidades o variaciones en su uso y
aplicación que dependen de la naturaleza de cada
situación de conflictividad que se manifieste en el medio
ambiente organización; esto implica cierto grado de
pericia o habilidades por parte del directivo
involucrado.

En la negociación, Las parcialidades que
intervienen se comprometen en buscar un acuerdo y luego que lo
encuentran y especifican con la mayor claridad posible el
compromiso trasciende al cumplimiento práctico y tangible
del acuerdo que evidentemente beneficia a ambas parcialidades en
cuestión. Por otro lado, en la mediación,
interviene otro actor, distinto a las partes del conflicto; este
nuevo y distinto sujeto es neutral, no asume, ni tiene parte
parcial en la disputa; sin embargo, para que sea provechoso y no
contraproducente, se debe llegar a esta estrategia pasando por la
anterior; es decir, que ambas partes negociaron la
intervención del mediador y están de acuerdo no
sólo con la presencia de uno, sino también, con el
sujeto seleccionado, puesto que mal resultaría al proceso
de mediación si una de las partes, cuestiona la persona
mediadora.

La última técnica involucrada es el
arbitraje, que guarda similitud con el anterior método
para resolver conflicto plantea la existencia de un tercero
neutral, que se faculta para que mediante su juicio sea el quien
resuelva después de haber observado los elementos de
argumentación de las partes, sus puntos de vista y sus
intereses. Esta puede considerarse en cierta medida como una
estrategia propia de perder perder.

A juicio del autor de este trabajo, cada una de estas
estrategias procedimentales propias para la resolución del
conflicto son viables cuando el directivo de la
organización tiene cierto grado de involucramiento;
dejando claro que en algunos casos lo aquí planteado
especifica ciertas excepciones o inconvenientes con algunas de
las mismas. En todo caso, lo mejor que puede hacerse es usar la
estrategia ganar ganar, en virtud que resulta ser la más
inocua para la organización y para los involucrados y la
que más dividendo pudiera dejar a los mismos en
experiencia y en la adquisición de actitudes positivas
para resolver futuros conflictos.

. También el material de estudio de
la maestría internacional en mediación,
técnicas alternativas de resolución de conflictos y
justicia restaurativa plantea en el tratamiento que da sobre la
gestión del conflicto organizacional una serie de
procedimientos, basados en el conocimiento de aspectos
conductuales y emocionales lo siguientes procedimientos:
Aplicación práctica a la gestión del
conflicto, Ser parte activa de la resolución y descubrir
las raíces del problema, Gestionar las emociones,
Habilidades de comunicación y negociación y El
papel del jefe: el mediador. En este último procedimiento,
el jefe debe intervenir cuando ya los subalternos no logran
solucionar positivamente el conflicto surgido entre
ellos.

Estilos de manejo
del conflicto organizacional

Cuando se habla de estilos de manejo de conflicto se
quiere significar la particularidad que tiene una determinada
forma para la intervención de la situación
conflictiva a fin de generar una solución viable y que
produzca la mayor satisfacción para las partes que
intervienen en el mismo. Esta es precisamente la responsabilidad
que tiene el directivo de una organización en la medida
que se presentan situaciones que amenazan el ambiente
organizacional.

En 1979, Rahim y Bonoma (citado por Villamediana y
Zerpa, 2013), establecen cinco estilos para el abordaje de los
conflictos que se dan en el contexto organizacional. A
continuación se especifican los mismos:

1. Estilo Integrador: Lo particular de este
estilo es el interés sumo que se evidencia por los
objetivos que persigue la otra parte como por los propios. Hay
coincidencia en los fines de los involucrados: Ambos quieren una
vía resolutiva que los beneficie a los dos.

2. Estilo Complaciente: Se manifiesta cuando se
quiere mantener las relaciones y se trabaja o se es complaciente
con la contraparte hasta el punto que se baja el interés
por los objetivos propios. En cierto modo se asume una postura de
sacrificio propio, es aras de evitar dañar la amistad o el
grado de relación con el otro.

3. Estilo Dominante: Este estilo es lo opuesto al
anterior. El fin último que se persigue es salir
triunfador de la situación conflictiva, sin importar lo
que cueste y a como dé lugar. Es claro que esta actitud y
forma de proceder resulte dañina para cualquier
organización y para las relaciones futuras con la parte
que resultare perdedora en este supuesto.

4. Estilo Evitativo: El objetivo es evitar el
conflicto a como dé lugar. Constituye una especie de
negación de éste, los intereses propios son
colocados en un segundo plano y el huir de la situación
generadora de tención pasa a tener primer
orden.

5. Estilo Comprometido: Este estilo representa,
una postura aparentemente más equilibrada en
relación con los restantes estilos ya mencionados. Trata
de no estar en los polos extremos, es decir, no es del todo
complaciente, no huye, no es dominante; pero mantiene
interés en sus objetivos; sin embargo, lo
característico es que pretende una solución
caracterizada por la prontitud y la efectividad de la misma; lo
lamentable es que no es indispensable que la resolutiva a la que
se llegue tenga la conformidad ecuánime de las parte. Esto
hace que la misma no sea la mejor opción.

En el mismo orden de ideas, Castillo
(2003), coincide con lo planteado anteriormente al precisar, en
su trabajo de estilos para manejar conflictos, que los estilos
son El integrador, el de evasión, el tendiente al
compromiso, y añade además el servilista. Este
último consiste en interés muy bajo por los
objetivos propios y por el contrario uno alto por los de los
demás. Su intención es lograr un clima de paz a
como dé lugar y no dañar las relaciones. Tiene su
equivalencia con el estilo complaciente ya expuesto
anteriormente.

Siguiendo esta línea de análisis,
Chiavenato, en el 2005, (citado por Fernández, 2013)
expone que hay varios estilos para gerenciar el conflicto y en
este sentido esgrime los siguientes: de evasión, de
acomodación, de compromiso y de colaboración.
Notándose también coincidencia con los anteriores
autores en lo que respecta al estilo de evasión,
compromiso y en el que respecta a la acomodación tiene
correspondencia con el estilo complaciente y el servilista que
persiguen el mismo fin: mantener la paz a todo costo.

Pero, en lo que corresponde al denominado estilo de
colaboración, se trata de la estrategia ganar-ganar. Se
impone la cooperación y la sinceridad entre las partes.
Produciendo un dividendo favorable para el futuro de la
organización en lo que respecta al manejo de conflictos y
el clima de confianza organizacional. En virtud de que resulta un
logro cuando todas las partes están contentas con lo
resuelto. Su objetivo es el beneficio equitativo, mutuo y
reciproco de las partes, sacándole el mayor provecho a la
situación de dificultad experimentada.

Niveles de
conflictos

Con el nivel de conflicto se quiere destacar la
intensidad del mismo junto con la posibilidad de solución
que se le plantee o se le determine. En cierto modo lo intenso o
grave del conflicto, en la organización está
proporcionalmente relacionada con el grado o cuota de poder que
dentro de la estructura organizacional portan los que
están inmersos en El.

Hellrieger, en el 2004, (citado por
Fernández, 2013), establece cuatro niveles distintos de
conflictos, los cuales a continuación se
especifican:

• Intrapersonal: El individuo
  tiene como objetivo, fines que son muy distintos y
  contrapuestos con los de la organización. Una de las
  causas es que el empleado no termina de comprender en que
  consiste la labor que debe desempeñar dentro de la
  organización, no entiende su importancia para el
  desempeño eficiente de la misma. Se da en el plano
  interno del individuo, pero afecta tangiblemente a la
  organización en la medida en que el sujeto se
  desempeña en las interrelaciones con los otros niveles
  de la estructura organizacional.