Plan académico y administración por resultados para la acreditación de universidades (página 2)

Los contenidos del currículo, dentro del marco
del nuevo enfoque pedagógico son un conjunto de
conocimientos científicos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores que deben aprender los educandos y los
maestros deben estimular para incorporarlos en la estructura
cognitiva del estudiante. Si bien es cierto que los contenidos
son un conjunto de saberes o formas culturales esenciales para el
desarrollo y de socialización de los estudiantes, la
manera de identificarlos, seleccionarlos y proponerlos en el
currículo tradicional ha sido realizada con una
visión muy limitada. La re-conceptualización
curricular se ha tenido a bien ampliar esa reducida
concepción de los contenidos. En efecto, contamos con tres
tipos de contenidos, que se dan simultáneamente e
interrelacionadamente durante el proceso de aprendizaje, que son:
i) Contenidos conceptuales (saber). Estos contenidos se refieren
a tres categorías bien definidas: Hechos: Son eventos que
acontecieron en el devenir de la historia, como ejemplo podemos
citar: la rebelión de Tupac Amaru II, el derribamiento del
muro de Berlín, etc.

Datos: Son informaciones concisas, precisas, sin
ambages. Ejm: el nombre del primer astronauta que pisó la
luna, el nombre del presidente actual de Uruguay, las fechas de
ciertos eventos, etc. Conceptos: Son las nociones o ideas que
tenemos de algún acontecimiento que es cualquier evento
que sucede o puede provocarse, y de un objeto que es cualquier
cosa que existe y que se puede observar. Desde una perspectiva
más general, los contenidos conceptuales, atendiendo a su
nivel de realidad-abstracción pueden diferenciarse en
factuales y propiamente conceptuales. Contenidos procedimentales
(saber hacer). Se consideran dentro de los contenidos
procedimentales a las acciones, modos de actuar y de afrontar,
plantear y resolver problemas. Estos contenidos, hacen referencia
a los saberes "SABER como hacer" y "saber hacer". Ejemplo:
recopilación y sistematización de datos; uso
adecuado de instrumentos de laboratorio; formas de ejecutar
ejercicios de educación física, etc. es la forma de
transmitir el conocimiento aplicado en la educación, la
manera de dar enfoque a lo aprendido. Desarrollar los diferentes
roles de aprendizaje continuo permite al alumno llevar una
secuencia de sus capacidades y aptitudes por ello el comentario
de los profesores y la orientación de los mismos
permitirá al alumno despertar su entusiasmo por ampliar su
cono cimiento permitiendo abrir puertas ante muchas empresas que
requieren de toda disciplina.

Un contenido procedimental incluye reglas, las
técnicas, la metodología, las destrezas o
habilidades, las estrategias, los procedimientos; pues es un
conjunto de acciones ordenadas secuencialmente y encaminadas al
logro de un objetivo y/o competencia. Conviene pues clasificar
los contenidos procedimentales en función de tres ejes de
los objetivos son: Eje Motriz Cognitivo: Clasifica los contenidos
procedimentales en función de las acciones a realizarse,
según sean más o menos motrices o cognitivos. Eje
De pocas acciones-muchas acciones: Está determinado por el
número de acciones que conforman el contenido
procedimental. Eje Algorítmico-Heurístico:
Considera el grado de predeterminación de orden de las
secuencias. Aquí se aproximan al extremo
algorítmico los contenidos cuyo orden de las acciones
siempre siguen un mismo patrón, es decir, siempre es el
mismo. En el extremo opuesto, el Heurístico, están
aquellos contenidos procedimentales cuyas acciones y su secuencia
dependen de la situación en que se aplican.

Contenidos actitudinales (ser). Estos contenidos hacen
referencia a valores que forman parte de los componentes
cognitivos (como creencias, supersticiones, conocimientos); de
los contenidos afectivos (sentimiento, amor, lealtad,
solidaridad, etc.) y componentes de comportamiento que se pueden
observar en su interrelación con sus pares. Son
importantes porque guían el aprendizaje de los otros
contenidos y posibilitan la incorporación de los valores
en el estudiante, con lo que arribaremos, finalmente, a su
formación integral. Por contenidos actitudinales
entendemos una serie de contenidos que podemos clasificarlos en
valores, actitudes y normas.

Valores: Son principios o conceptos éticos que
nos permiten inferir un juicio sobre las conductas y su sentido.
Son valores por ejemplo: la solidaridad, la libertad, la
responsabilidad, la veracidad, etc.

Actitudes: Son las tendencias a predisposiciones
relativamente estables de las personas para actuar de cierta
manera. Son las formas como una persona manifiesta su conducta en
concordancia con los valores determinados.

Ejemplos: cooperar con el grupo, ayudar a los
necesitados, preservar el medio ambiente, etc.

Normas: Son patrones o reglas de comportamiento
socialmente aceptadas por convención. Indican lo que se
puede hacer y lo que no se puede hacer.

El propósito. Plasmar una concepción
educativa, la misma que constituye el marco teleológico de
su operatividad. Por ello, para hablar del currículo hay
que partir de qué entendemos por educación;
precisar cuáles son sus condiciones sociales, culturales,
económicas, etc. Su real función es hacer posible
que los educandos desenvuelvan las capacidades que como personas
tienen, se relacionen adecuadamente con el medio social e
incorporen la cultura de su época y de su
pueblo.

Características del currículo educativo:
El currículo legal, como norma que regula cada una de los
niveles, etapas, ciclos y grados del sistema educativo, ha de
cumplir cinco características principales:

Abierto: El currículo tiene una parte
común al territorio nacional (65%-55%: Enseñanzas
comunes o mínimas) y otra completada por cada una de las
Comunidades Autónomas con competencias en educación
(hasta completar el 100%).

Flexible: Se puede adaptar a la realidad del entorno del
Centro educativo y de los alumnos a los que va dirigido.

Inclusivo: Existe una parte de formación
común para todos los alumnos a nivel nacional, que cursen
estas enseñanzas.

Atiende a la diversidad: Permite incluir las diferencias
o señas de identidad de cada Comunidad Autónoma.

Profesor Reflexivo: Un currículo con las
características anteriores, debe dar como resultado la
figura de un profesor reflexivo, guía y
orientador.

Ubicación del currículo: El ser humano se
desarrolla y desenvuelve en una determinada estructura
económico-social, constituida por componentes o elementos
interdependientes o interactuantes que funcionan de una manera
integrada para lograr propósitos.

Dentro de la estructura social todos estamos vinculados
de una u otra manera al proceso educativo, se aprende en la vida,
es decir, todos somos educando o educadores, (educación
social informal) siendo sus principales agentes la familia, los
medios de comunicación masiva, los centros de trabajo,
etc. Se aprende también en la escuela, esta es la
educación organizada y dirigida de manera
sistemática por el Estado o sectores o privados a lo que
se conoce como Sistema Educativo Escolar (educación
escolar-formal) cuyos agentes son la escuela y el
maestro.

Durkheim dijo que "cada sociedad, en un momento
determinado de su desenvolvimiento, posee un régimen
educativo".

La sociedad es la que marca el derrotero, estableciendo
para cada momento de su evolución histórica un tipo
regulador de educación del cual no podemos apartarnos". La
educación que necesita una sociedad de acuerdo a su
sistema de valores, tipo de personas que espera que su escuela
forme, la naturaleza de su cultura, las necesidades e intereses
de sus individuos, etc., tendrá que determinarlo la misma
sociedad y lo concretara en los planes o estructuras
curriculares.

Toda educación tiene necesariamente su fuente o
raíces en una interpretación del hombre y la
sociedad. Es fundamental que las fuentes de currículo
aparezcan de manera explicita en el producto educacional y el
modelo adoptado para la elaboración del
Currículo.

Las fuentes del currículo son las convicciones
respecto a lo que existe y respecto a lo que es de desear, las
convicciones son interpretaciones de la realidad existencial y lo
que es de desear son los valores.

Son los valores los que permiten definirlas y por lo
tanto, es en ellos, en donde hay que encontrar la fuente primera
de los proyectos educacionales. Así si se piensa que un
país tiene necesidad de técnicas industriales, es
porque se cree conveniente desarrollar la industria: el valor
será la formación técnica.

Los valores y las convicciones no está aislados
no son particulares de grupo. Están vinculados entre
sí por nexos lógicos, por lazos afectivos y por
causas históricas. Estas organizaciones de valores
constituyen ideologías, concepciones filosóficas;
cultura política y la moral, las mismas que se encuentran
en la fuente del currículo, y en último
análisis, es en relación con estos sistemas de
valores y de convicciones existenciales como se elaboran, de
manera consciente y explícita, inconsciente o subyacente,
los fines y objetivos educacionales; es la naturaleza de los
valores la que determina la naturaleza de las necesidades (de la
sociedad) o de la demanda (individual) y en su jerarquía
la que fija las prioridades.

La rudeza de los valores estima también la
contribución de cada uno de esos sistemas del
trabajo.

Así en una sociedad en la que los valores
religiosos sean los más importantes, la educación
será preponderantemente religiosa; en los países en
que los valores políticos tienen prioridad, la
educación será sobre todo
política.

Desde un punto de vista trabajólico, la
influencia de los antivalores y de las convicciones en el
Currículo se reduce a una política económica
y cultural resultante de una transacción entre la
búsqueda del ideal y las realidades políticas,
históricas, económicas, demográficas y
administrativas. Lo primero que hay que hacer para elaborar un
currículo, es adoptar una posición
ideológica y filosófica respecto a los fines de la
educación, sobre cuestiones sociológicas relativas
al tipo de sociedad a la que quiere servir la educación y
analizar cuidadosamente la política educativa que es la
expresión de un selección de valores y la
definición de las medidas adecuadas para
aplicarlas.

Es lógico, por lo demás, considerar que la
información de la política educacional es en
sí misma un aspecto fundamental de la elaboración
del Currículo.

La realización de esta fase debe correr a cargo
de una comisión de representantes de la sociedad, quienes
se ubican en el nivel político, y la intervención
eventual de los especialistas en educación, debería
pasar del papel de consejero sobre el método que conviene
seguir para dosificar las opciones fundamentales.

En cualquier caso, el Currículo debe ser
concebido y diseñado por los propios sujetos de la
educación, educadores, educandos o sus representantes,
quienes deben definir la política educacional.

• DISEÑO, FORMULACIÓN E
  IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
  ACADÉMICO

Según Cárdenas (2014)[10];
los planes académicos o planes curriculares son propuestas
de objetivos que se pretende lograr; no involucran solo definir
el "qué" enseñar, sino también perfilar el
"cómo" enseñarlo. El diseño curricular
implica expresar en forma clara y precisa cada uno de los
aspectos vinculados a los contenidos y procesos de
enseñanza y aprendizaje, con el fin de establecer las
normas básicas: especificación, evaluación y
mejoramiento de los contenidos y procesos de enseñanza y
aprendizaje. De igual manera servir como símbolo
común en la interacción dentro de los distintos
protagonistas del quehacer educativo

El currículo es abierto, flexible, integrador y
diversificado. Se sustenta en los principios y fines de la
educación universitaria. El currículo es valorativo
en tanto responde al desarrollo armonioso e integral del
estudiante y a crear actitudes positivas de convivencia social,
democratización de la sociedad y ejercicio responsable de
la ciudadanía. El currículo es significativo en
tanto toma en cuenta las experiencias y conocimientos previos y
las necesidades de los estudiantes. El proceso de
formulación del currículo es participativo y se
construye por la comunidad educativa y otros actores de la
sociedad; por tanto, está abierto a enriquecerse
permanentemente y respeta la pluralidad
metodológica.

En las aulas actuales de nuestro país, hallamos
maestros cuya práctica traduce los diversos momentos
evolutivos de la concepción del currículo:
identificación con Planes y Programas, conjunto de
experiencias de aprendizaje previstas o planificadas, conjunto de
actividades y procesos que orientan la formación de los
educandos, búsqueda de alternativas que permitan mayor
participación de maestros y alumnos en la
construcción curricular. En estos momentos, la
investigación educativa está buscando una
reconceptualización del currículo, a partir de una
vinculación estrecha de éste con la práctica
profesional. El educador analiza su propia práctica y la
confronta con los planteamientos teóricos más
recientes. De este modo, puede detectar limitaciones, plantear
problemas y buscar soluciones más eficaces.

El plan académico o currículo es un
subsistema educativo complejo, global, dinámico y
orgánico, diversificable y flexible, en el que se
articulan componentes, interactúan personas y grupos
sociales y se suceden procesos estrechamente vinculados entre
sí, con el objeto de diseñar, producir y evaluar
aprendizajes buscando una educación integral de
óptima calidad. Subsistema que, en Formación
Docente, se mantiene en permanente actualización y
creación de nuevos saberes sobre la base de una estrecha
relación entre la investigación y la
práctica.

En esta concepción integral del currículo,
distinguimos un currículo diseñado, contenido en
los llamados documentos curriculares, de un currículo
realizado (logrado, enseñado y aprendido, vivido) y de un
currículo evaluado, que informa sobre el proceso y los
resultados.

Por otra parte, diferenciamos el currículo
(educativo intencional) –diseñado, producido y
evaluado- de un currículo escondido u oculto, constituido
por el conjunto de aprendizajes no formales, más o menos
espontáneos, que se producen en el contacto diario con el
ambiente escolar, familiar y comunitario y con los medios de
comunicación social e informatizados. Ellos están
en permanente interacción con el aprendizaje intencionado
de la institución, muchas veces apoyando y completando lo
diseñado, pero otras veces interfiriendo y hasta
obstaculizando determinados logros, especialmente en el terreno
de lo afectivo y actitudinal.

Según Casas (2014)[11]; el plan
académico o plan curricular o simplemente currículo
es un documento de lo más importantes en educación
a todo nivel y no podría ser de otra manera en el nivel
universitario. Son componentes del currículo son los
siguientes: i) Competencias: capacidades complejas que integran
actitudes y capacidades intelectuales y procedimentales y
permiten una actuación eficiente en la vida diaria y en el
trabajo; ii) Contenidos: bienes culturales sistematizados que han
sido seleccionados como insumos para la educación de un
grupo humano concreto. En el currículo de Formación
Docente, están organizados por áreas
interdisciplinares y por una temática de orden orientador
que constituye la transversalidad; iii) Metodología:
Recoge el aporte de las actuales corrientes constructivistas,
especialmente en lo siguiente: énfasis en el aprender
más que en el enseñar, construcción del
propio aprendizaje significativo al relacionar lo nuevo con lo
que ya se posee, el estudio y trabajo en grupo potencian el
aprendizaje, el error y el conflicto deben utilizarse como
fuentes de nuevos aprendizajes; iv) Organización del
tiempo y del espacio: Distribuye el tiempo en unidades o
períodos no menores de dos horas pedagógicas
seguidas, que aseguren la posibilidad de realizar estudios
más articulados y profundos. Utiliza el tiempo libre para
tareas complementarias, tanto en biblioteca como en campo, en
laboratorio y similares. Aprovecha los diversos espacios
disponibles, siendo el aula el lugar por excelencia para el
trabajo de planificación y reflexión en
común, para lo cual debe ubicar a maestros y estudiantes
de modo que se comuniquen permanentemente entre sí. A
medida que los Institutos adquieran medios informatizados en
cantidad suficiente, el tiempo y el espacio deben replantearse en
función de su óptimo aprovechamiento. Hay que
considerar que en otras partes del mundo ya es un hecho la
universidad virtual, que no debe desaparecer de nuestro
horizonte; v) Regulación de la infraestructura,
instalaciones, equipos y materiales: el currículo debe
incluir normas para que las características de la
infraestructura, instalaciones, equipos y materiales constituyan
elementos de máxima eficacia para estimular el logro de
las competencias previstas.

El currículo se construye para promover el
desarrollo integral de las personas. Intervienen en él: i)
Los estudiantes: aquellos cuya función principal es
aprender; Los formadores: los profesionales que facilitan,
orientan y acompañan el aprendizaje; ii) La comunidad:
familiar, escolar, local y nacional, en cuyo seno se realiza el
aprendizaje; la comunidad mundial influye de diversos modos, pero
especialmente a través de los medios de
comunicación social y de los informatizados; ii) Los
gerentes y administradores del proceso.

Para diseñar, producir y evaluar aprendizajes de
calidad, se han considerado los siguientes procesos: i) Para
diseñar el currículo: la investigación, que
le abre los horizontes posibles, la orientación, que le
precisa el horizonte a elegir y el diseño propiamente
dicho, que articula anticipadamente las acciones que harán
posible el logro del horizonte elegido; ii) Para producir los
aprendizajes constitutivos del currículo: la
implementación, que permite contar con las condiciones
necesarias para tal aprendizaje y la ejecución, que
constituye el proceso mismo de logro; iii) Para evaluar, el
monitoreo y evaluación, que informa sobre el proceso y los
resultados.

Describimos estos procesos del siguiente
modo:

Investigación curricular: detecta la
situación de partida del trabajo curricular: identifica
las características de personas y componentes, descubre
las relaciones exitosas y problemáticas y las variables
dinamizadoras de los procesos, ubica en el contexto social
global. De este modo informa sobre el horizonte posible y sobre
el espectro de posibilidades a tener en cuenta para la toma de
decisiones fundamentales. Puede concretarse en un
diagnóstico.

Orientación del currículo:
establece la intencionalidad del trabajo curricular, elegido
entre el espectro de posibilidades ofrecido por la
investigación. Se traduce en una política
curricular, en perfiles educativos y en el manejo de la
transversalidad.

Diseño curricular: ubica anticipadamente
en el tiempo las acciones consideradas capaces de provocar que
los estudiantes logren las competencias previstas, es decir, que
pasen de la situación diagnosticada a la señalada
en el perfil educativo.

Implementación curricular: pone en
condiciones de óptimo funcionamiento todo aquello que se
necesita para pasar del diseño a la ejecución
curricular: normas, infraestructura, capacitación de
profesores, equipos, materiales, difusión a la comunidad,
etc.

Ejecución curricular: proceso en el que se
realiza la actividad educativa prevista para producir
aprendizajes e ir generando el desarrollo de las competencias
consideradas.

Monitoreo y evaluación: Diseña el
acompañamiento, control y realimentación del
aprendizaje de cada estudiante, asegurando óptima calidad
en los resultados. Mientras que la Investigación abre
horizontes, el Monitoreo y Evaluación controla y
realimenta lo diseñado y lo que intervino
imprevistamente.

El Diseño Curricular se realiza a diversos
niveles:

Nacional: el que contiene los elementos
básicos. Está especificado por especialidades. Su
elaboración está a cargo de los especialistas del
órgano pertinente.

Institucional: el que resulta de diversificar el
currículo nacional para adaptarlo a la realidad
geográfica, económica, social,
lingüística y cultural de la población para la
cual el Instituto forma docentes. Su elaboración
está a cargo de los formadores de cada
institución.

De Aula: el que resulta de adecuar el
currículo institucional a las necesidades y posibilidades
concretas de aprendizaje de los alumnos. Su elaboración
está a cargo del respectivo formador, con
participación creciente de los estudiantes.

• EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL
  PLAN ACADÉMICO

Según Castro (2014)[12]; la
evaluación y retroalimentación de un plan
académico o plan curricular o simplemente
currículo, es una fase de lo más relevante, porque
es la manera de saber si dicho plan tiene aplicabilidad y camina
de tal o cual manera. De este modo la evaluación nos
proporciona si el plan tiene razón de ser, si no camina,
si tiene proyección, etc. Luego de la evaluación se
origina la retroalimentación que en buena cuenta es la
forma de superar las falencias del plan para que cumpla
efectivamente su misión, su razón de ser es decir
facilitar el servicio educativo de las instituciones. Cada
Universidad elabora su proyecto institucional y define los
currículos de las diferentes especialidades considerando
los requerimientos laborales en su ámbito de
acción; los cambios en el entorno; los ritmos de
obsolescencia de la tecnología; el desarrollo del
conocimiento y las características de los estudiantes.
Asimismo guarda concordancia con las políticas y
estrategias definidas en las instancias universitarias
respectivas. Las Universidades pueden proponer la
inclusión de nuevas especialidades en sus proyectos
institucionales. En relación con el currículo, la
evaluación es el proceso de realizar juicios de valor
acerca del mérito o valor de una parte o la totalidad del
currículo. La naturaleza de una evaluación
curricular generalmente depende de su audiencia y su
propósito. Las potenciales audiencias incluyen: i)
Hacedores de políticas y demás actores involucrados
(administradores, docentes, estudiantes, padres, comunidades)
– para informar la acción futura; ii) Donantes para
atraer fondos o para informar acerca de la utilización de
los fondos; iii) Investigadores para la comparación
internacional y la identificación de prácticas
eficaces.

La evaluación de los currículos tiene que
ver con: i) El impacto del currículo: Sobre cada
estudiante, sus necesidades, su nivel de compromiso y su
desempeño; Sobre la sociedad, incluyendo la pertinencia de
los valores socializados y las actitudes promovidas, y el nivel
de satisfacción pública; Sobre la economía
incluyendo el mercado laboral como un indicador del desarrollo
económico; ii) El proceso a través del cual se
desarrolló el currículo; iii) El contenido y el
diseño del currículo comparado con: Los recientes
cambios sociales, tecnológicos, económicos y/o
científicos; Los recientes avances en investigación
educativa y paradigmas educativos; Posibles futuras direcciones
para el cambio del currículo

• ADMINISTRACIÓN POR
  RESULTADOS

Según Andrade (2013)[13], la
administración por resultados (también denominada
administración por objetivos o dirección por
resultados) es un enfoque de administración que busca
incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del
sector público a través de una mayor
responsabilización de los funcionarios por los resultados
de su administración en las entidades. Se caracteriza por
la adecuación flexible de los recursos, sistemas de
gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto
de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a
conocer con antelación, posibles de cumplir en un
período establecido de tiempo. Mediante la
implementación de esta forma de administración, se
tiende a dotar a las Universidades de un conjunto de
metodologías y técnicas, para lograr consistencia y
coherencia entre los objetivos estratégicos del gobierno y
los planes de cada uno de las Universidades.

Mientras la administración tradicional busca
fundamentalmente adecuarse a los recursos, las funciones y las
normas existentes, la administración por resultados pone
el acento en las acciones estratégicas a desarrollar para
lograr resultados previamente comprometidos, en función de
los cuales se determinarán los productos y recursos
necesarios.

La administración estratégica se plantea
los siguientes objetivos: i) Establecer paulatinamente criterios
de asignación de recursos presupuestarios basados en el
logro efectivo de resultados; ii) Transparentar y mejorar la
correspondencia entre los recursos invertidos y los resultados
alcanzados; iii) Instalar en el ámbito público, un
sistema de información sobre el estado de situación
de las empresas, en cuanto a sus capacidades empresariales y su
producción sustantiva.

La administración por resultados propone empresas
que: i) orienten claramente sus acciones, estructuras, recursos y
responsabilidades internas hacia resultados preestablecidos de
corto, mediano y largo plazo. Que definan sus resultados mediante
un proceso permanente de planificación estratégica,
los sustenten en planes operativos consolidados y los alineen con
las necesidades y demandas; ii) funcionen con un alto nivel de
eficiencia en la administración de sus recursos; iii)
calculen los recursos a ser asignados en el presupuesto con base
a los resultados comprometidos y a los productos requeridos para
alcanzarlos.

La administración por resultados se compone de
los siguientes ejes rectores:

Los elementos de la administración por resultados
son los siguientes.

Según Chiavenato (2013)[14], la
administración por resultados (APR) o
administración por objetivos (APO) constituye un modelo
administrativo identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría
neoclásica. Su aparición data de 1954 con Peter F.
Drucker, considerado el creador de la APO. La
administración por resultados surgió como
método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento
rápido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por
resultados.

La APR es una técnica de dirección de
esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en
qué negocio está actuando y a dónde pretende
llegar. La APR es un proceso por el cual los gerentes, principal
y subordinado, de una organización identifican objetivos
comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno
en términos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como guías para la operación de la
empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en
términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qué contribución puede exigir y esperar de
él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En
realidad, la APR es un sistema dinámico que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administración de empresas.

La APR presenta las siguientes características
principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el
ejecutivo y su superior: La mayor parte de los sistemas de la APR
utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el
ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijación de objetivos. La
participación del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta
la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración
del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del
plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento
ó posición: Básicamente la APR está
fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de
gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse
objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo,
la idea básica es la misma: definir los resultados que un
gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. 3.
Interrelación de los objetivos de los departamentos:
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de
varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se
apoyen en los mismos principios básicos. 4.
Elaboración de planes tácticos y planes
operacionales, con énfasis en la medición y el
control: A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De
esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes
la APR hace énfasis en la cuantificación, la
medición y el control. Se hace necesario medir los
resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de
los planes. Prácticamente todos los sistemas de la APR
tienen alguna forma de evaluación y revisión
regular del progreso realizado, a través de los objetivos
ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así
el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos
objetivos para el período siguiente. 6.
Participación activa de la dirección: La mayor
parte de los sistemas de la APR involucran más al superior
que al subordinado. El superior establece los objetivos, los
vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por
objetivos que una administración por objetivos. 7. Apoyo
constante del staff durante las primeras etapas: La
ampliación de la APR requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e
integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por
el STAFF.

Según Lindsay (2013)[15]; la
administración por resultados es un modelo de
administración a través del cual todos los gerentes
de un organización establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal,
de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la
empresa, en constancia con las metas generales de la
organización fijadas por los accionistas, a través
de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable,
complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una
declaración escrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de números. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable,
complejo, importante y compatible con los demás
resultados. En la fijación de los objetivos deben
considerarse los siguientes aspectos. a) La expresión
"objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de
una empresa representan, en realidad, los propósitos de
los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos
son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los
subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy
grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas
personales no son siempre idénticos a los objetivos y
metas de la empresa.

Las características estructurales de los
objetivos son los siguientes: i) Los ejecutivos fijan
propósitos a largo y a corto plazo; ii) – Los objetivos y
metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades; iii) Los objetivos y metas deben ser coherentes,
además de estar coordinados en los respectivos niveles y
áreas de la organización.

Las características comportamentales son: i) Se
hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados,
en relación con las metas; ii) Se hace énfasis en
el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia,
en el autocontrol, en relación con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas; iii) Las
desviaciones de los resultados con relación a las metas
llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es
necesario, a la orientación específica por parte
del superior.

La administración por resultados, es una
técnica participativa de planeación y
evaluación; a través de ella los superiores y los
subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios; que
establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
términos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones; sistemáticamente se hace el seguimiento
del desempeño, procediendo a las correcciones que sean
necesarias. Los criterios para la selección de objetivos
son los siguientes : i) Buscar las actividades que tengan mayor
impacto sobre los resultados; ii) El objetivo debe ser
específico en cuanto a los datos concretos; iii) Centrar
los objetivos en metas derivadas; iv) Detallar cada objetivo en
metas derivadas; v) Utilizar un lenguaje comprensible para los
gerentes; vi) Mantenerse dentro de los principios de la
administración; vii) El objetivo debe indicar los
resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger
los métodos; viii) El objetivo debe ser difícil de
alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación
remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es
el objetivo final.

Los objetivos en la administración por resultados
deben ser graduados según un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en
función de su contribución relativa a lo
organización como una totalidad. La jerarquía de
objetivos de una organización puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos
o en la situación de ciertos objetivos por otros
diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las
grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr
que todos los órganos y componentes de la empresa
contribuyan con una parte del esfuerzo general. Deben tener en
cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y
reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con
el cambio de las condiciones del mercado.

La administración por resultados tiene un
comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de
un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo
siguiente, a través de la retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados. Este
ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la
empresa para facilitar la ejecución y el control. Los
principales autores de la APR presentan modelos muy variados,
cuyos ciclos exponen contenidos diferentes:

• 1. Modelo de Humble: John W. Humble define la
  APO como "un sistema dinámico que busca integrar las
  necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus
  propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del
  gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de
  gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes
  aspectos: Revisión critica de los planes
  estratégicos y tácticos de la empresa;
  Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y
  lo estándares de desempeño que él
  necesita alcanzar, estos están ligados a los objetivos
  por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso
  y su contribución a estos objetivos; Creación
  de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que
  permita lograr los resultados claves y el plan de
  mejoramiento; Uso sistemático de la evaluación
  del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus
  puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes,
  aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo; Aumento de
  la motivación del gerente como consecuencia de la
  mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la
  planeación de su carrera.

• 2. Modelo de Odiorne: George Odiorne propone un
  modelo compuesto por un ciclo de siete etapas: 1.
  Establecimiento de medidas desempeño de la
  organización y delineamiento de los objetivos
  organizacionales por alcanzar. 2. Revisión de la
  estructura de la organización, en función de
  los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas
  anteriores, cada directivo establece propósitos y
  medidas de evaluación para sus subordinados, que a su
  vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus
  subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y
  medidas de evaluación de su propio trabajo. 5.
  Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados
  periódicos del trabajo del subordinado, frente a los
  plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6.
  Evaluación periódica y acumulativa de los
  resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes
  y débiles, así como de aquellas medidas
  propuestas para su desarrollo. 7. Evaluación del
  desempeño de la organización como un
  todo.

Según Johnson y Scholes
(2013)[16]; la administración por
resultados o administración por objetivos es un proceso
por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una
empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen
las áreas principales de responsabilidad de cada
individuo, en términos de los resultados que se esperan de
él, empleando esas medidas como orientación para
operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de
sus miembros. En el fondo, la APR está estrechamente
ligada a la motivación y al desarrollo personal del
ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error
de ver la APR, principalmente, como una herramienta de control y
evaluación. Ciertamente, la APR pude contener ambos
factores, pero ésa no es su idea principal. La APR no es
una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un
trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable
responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la
APR incluye un proceso de planeación y un proceso de
dirección, es muy común que uno o más de
esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a
presentarse problemas con la APR.

Se considera que os diez pecados capitales de la APR son
los siguientes: 1. No lograr la participación de la alta
gerencia. 2. Decir a todos que la APR es una técnica
poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la
APR dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos
cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los
procedimientos. 6. Aplicar la APR en áreas aisladas, no
hacer que la compañía participe globalmente. 7.
Delegar todo el proyecto de la APR a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo
andar solo, sin verificar jamás cómo está
andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes,
concentrándose sólo en los objetivos de la
empresa.

Levinson destaca que la APR no tomó en cuenta las
raíces más profundas, emocionales y motivacionales
de un gerente, pues puede colocarlo en una posición
parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a
sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y
come, o sino, simplemente pasa hambre. Según Levinson, el
proceso "ideal" de la APR debe desarrollarse en cinco etapas: 1.
Discusión del funcionario con su superior acerca de la
descripción de funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo. 3.
Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado
hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de
verificación para medir el progreso. 5. Análisis
entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el
subordinado. En conclusión, Levinson afirma que "la
administración por objetivos y los procesos de
evaluación del desempeño, tal como se ejecutan
usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo,
por estar basados en una psicología de la recompensa y el
castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada
individuo, al mismo tiempo que le proporciona una
selección de objetivos muy limitados. Tales procesos
pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos
en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan
la evaluación colectiva y dándole prioridad a las
metas personales de los funcionarios.

Lodi recuerda que la APR tiende a exigir mucho de cada
uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el
método y para poder aplicarlo con criterio. De lo
contrario, podrán surgir diversos inconvenientes. Lodi
recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia
lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo.
La planeación a largo plazo, permite una mejor
comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales,
una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales,
la anticipación de cambios en las áreas que los
requieren, y un incremento en la velocidad de la
información relevante para un rápido control e
implementación de las decisiones futuras. A corto plazo,
perciben que el sistema de compensación premia el
desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una
verdadera contribución a los resultados futuros de la
empresa.

Otras críticas señalan lo siguiente: 1.
Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial
y no reflejan todos los intereses de la empresa. 2. No se cuenta
con experiencia adecuada para la realización del plan, la
implementación es incompleta o se efectúa fuera de
tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles,
las personas se impacientan con todo el proyecto. 4. En general,
las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar
periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa,
las fluctuaciones económicas y los cambios en las
tendencias sociales.

Según Koontz & O"Donnell
(2013)[17]; la administración por
resultados o administración por objetivos, es un enfoque
de administración que, tomando como base el modelo de
sistemas, se orienta al logro de resultados, en donde cada puesto
define sus objetivos en términos de resultados a lograr, a
través de un estilo de liderazgo, de manera que dichos
objetivos provoquen la motivación del personal y sirvan
como marco de referencia para la administración de los
recursos humanos. La APR es una técnica de
dirección de esfuerzos a través de la
planeación y el control administrativo basada en el
principio de que, para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio
está actuando y a dónde pretende llegar. La APR es
un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de
una organización identifican objetivos comunes, definen
las áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados y emplean esos objetivos
como guías para la operación de la empresa. La APR
es un sistema dinámico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. La
APR es, por tanto, un método por el cual el administrador
y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las
responsabilidades para cada posición.

La administración por resultados, constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Peter
F. Drucker es considerado como el creador de la
Administración por Objetivos. La Administración por
Objetivos surgió en la década de 1950, cuando la
empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes
presiones.

La administración por resultado u objetivos
surgió como método de evaluación y control
sobre el desempeño de áreas y organizaciones en
crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un
criterio financiero de evaluación y de control. Como
criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global
de la empresa trajo como consecuencia una distorsión
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organización a ese criterio fue de descontento y
apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta
dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las
ideas de descentralización y administración por
resultados. El único modo que encontró la
dirección para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación
de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería "cómo" alcanzar los resultados

Son características de la administración
por resultados las siguientes: Establecimiento conjunto de
objetivos entre el ejecutivo y su superior; Establecimiento de
objetivos para cada departamento o posición;
Interrelación de los objetivos departamentales; Continua
evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
Participación activa de la dirección; Apoyo
intensivo del staff durante las primeras etapas

Las partes básicas de la administración
por resultados son las siguientes: 1) Todos los miembros de una
organización son asignados al cumplimiento de una serie de
objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal.
Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los
individuos y sus jefes. 2) Periódicamente se hacen
verificaciones del desempeño para determinar cuán
cercano han llegado los empleados al objetivo. 3) Se dan
recompensas a los empleados con base en cuán cerca
llegaron al alcance de los objetivos.

El proceso de la administración por
resultados es el siguiente: Revisión de los objetivos del
empleado; Establecimiento de los objetivos del empleado;
Supervisión del progreso; Evaluación del
desempeño; Recompensas.

• PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR
  RESULTADOS

Analizando a Terry (2013)[18], el proceso
de la administración por resultados es el conjunto de
fases para lograr las metas, objetivos y misión de las
Universidades. Dichas fases a su vez generan subprocesos,
procedimientos y técnicas; pero todos de una u otra forma
se orienta a lograr la efectividad institucional. En este marco
la administración de las Universidades está siendo
desafiada por los resultados que se obtengan. Con resultados
neutros o resultados negativos, la administración fracasa.
En cambio con resultados positivos y altos, la
administración ha concretado los esfuerzos, la
productividad de los recursos y ha concretado la misión
encomendada. De este modo la administración se ve
amenazada por fuerzas que se desarrollan por un ambiente
cambiante, desafiante, agresivamente competitivo. Factores
importantes entre estas fuerzas son la generación de
cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una
tecnología casi increíble, las grandes alteraciones
en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio
de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas de la
administración empresarial son: planeación,
organización, ejecución y control:

• 1) La planeación, se aplica en
  las Universidades para aclarar, ampliar y determinar los
  objetivos y los cursos de acción que deban tomarse;
  para la previsión; establecer condiciones y
  suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo;
  seleccionar e indicar las áreas para el logro de los
  objetivos; establecer un plan de logros; establecer
  políticas, procedimientos, estándares y
  métodos de logros; anticipar los problemas futuros
  posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del
  control;

• 2) La organización, se aplica en
  las Universidades para distribuir el trabajo entre el grupo y
  para establecer y reconocer las relaciones y autoridad
  necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas;
  disponer las tareas operativas de grupo en puestos
  operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades
  relacionadas y administrables; definir los requisitos del
  puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano
  en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada
  miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar
  instalaciones y otros recursos al personal; revisar la
  organización a la luz de los resultados del
  control;

• 3) La ejecución, se realiza en
  las Universidades con la participación
  práctica, activa y dinámica de todos los
  involucrados por la decisión o el acto gerencial;
  conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan;
  guía a los subordinados para que cumplan con las
  normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para
  realizar potenciales plenos; destacar la creatividad para
  descubrir nuevas o mejores formas de administrar y
  desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia;
  recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho;
  revisar la ejecución a la luz de los resultados del
  control;

• 4) El control de las Universidades, se aplica
  para comparar los resultados con los planes en general;
  evaluar los resultados contra las normas de planeación
  y ejecución institucional; idear medios efectivos para
  medición de las operaciones; hacer que los medios de
  medición sean conocidos; transferir datos detallados
  en forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir
  acciones correctivas, si son necesarias; informar de las
  interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan
  a la luz de los resultados del control.

En la practica de la administración empresarial,
estas etapas del proceso están entrelazadas e
interrelacionadas; la ejecución de una función no
cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La
secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al
proyecto en particular. Típicamente un gerente o comando o
director está comprometido con muchos objetivos y puede
encontrarse con cada uno en diferentes etapas del
proceso.

La relevancia de un proceso administrativo tiene su
marco de importancia en la forma como se plantea el alcance de
los logros fijados, para ello debe presentarse un conjunto de
métodos en las que todos trabajando en conjunto esto es lo
que se llama proceso. El proceso administrativo obedece entonces
a dos fases o etapas que representan las premisas para que el
proceso administrativo se lleve a cabo; esta se desglosa
según sea el caso una cadena jerárquica o de
prioridades en la que cada órgano cumple, funcione,
operaciones y actividades totalmente coherentes y coordinadas
entre si para llevar un orden o una dirección especifica
de lo que se quiere. La Segunda Etapa: No es mas que la puesta en
práctica de todos los órganos en orden
cronológico pero a su vez de forma automática,
generando lo que en términos administrativos seria un plan
de acción y representan el propósito cristalizado
de la primera etapa, cumpliendo de esa manera un proceso
administrativo.

Básicamente el proceso administrativo que forma
parte de todas las Universidades consta de las distintas tareas
que tienen que realizarse para el Orden y Crecimiento,
realizándose además una sectorización de los
trabajos en distintas Áreas Especializadas, y logrando que
cada una de ellas no funcione como entes autónomos, sino
que se realicen Acciones Conjuntas para poder alcanzar la
realización de un Objetivo Administrativo, que es
propuesto justamente por la administración misma. Quien es
encargado de cada área es justamente el Administrador del
Sector de la firma, siendo no solo quien coordina las acciones de
dicha área, sino que también actúa como un
mecanismo de control, supervisando las distintas actividades
realizadas por los empleados, e impulsando las distintas Tareas
Colectivas que se realizan en conjunción con otros
sectores pertenecientes a las Universidades. Un buen
administrador de empresas tiene entonces que tener un
espíritu desafiante, contando con un perfil ocupacional
con gran tendencia a la planificación y proyección,
sumado además a un perfil de liderazgo y
organización que le permita ser el impulsor del
ámbito de trabajo, además de interiorizarse del
funcionamiento de las distintas actividades del proceso
administrativo, para poder comparecer ante directivos sobre el
control de lo producido, el resultado al que se ha arribado y la
metodología de trabajo utilizada.

• METAS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR
  RESULTADOS

METAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR
RESULTADOS:

Según Koontz & O"Donnell
(2013)[19], las metas de la administración
por resultados son las acciones sobre las que se centra la
implementación estratégica del plan
académico y administrativo de la entidad, constituyendo
las unidades fundamentales de asignación de recursos a fin
de lograr Objetivos Estratégicos
Específicos.

Metas Permanentes: Son aquellas que concurren en
la operatividad y mantenimiento de los servicios existentes.
Representan la producción de los bienes y servicios que la
entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones. Son permanentes
y continuas en el tiempo. Responden a objetivos que pueden ser
medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de
Indicadores de Producto y recursos necesarios.

Metas Temporales: Representan la creación,
ampliación y/o modernización de la
producción de los bienes y servicios. Responden a
objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente,
a través de Indicadores de Producto y recursos necesarios.
Son limitados en el tiempo y luego de su culminación se
integran o dan origen a una acción permanente. Es preciso
recordar que dada la naturaleza de los planes a formular,
sólo debe consignarse las principales acciones permanentes
y temporales, las cuales se asocian a la categoría
funcional programática de actividad o proyecto
respectivamente, y que en el caso de esta última,
constituye un proyecto de inversión pública (PIP) o
en su defecto un conglomerado que consolida un conjunto de PIP
menores, los cuales deben necesariamente seguir el ciclo de
proyectos establecido en la Directiva General del Sistema
Nacional de Inversión Pública. El resto de acciones
temporales y permanentes se considerarán en un rubro
genérico denominado Otros, en el cual se
consignará el monto estimado de recursos necesarios
solamente, no siendo necesario determinar indicadores.

Los indicadores para la medición del
desempeño institucional, son parámetros
cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un
determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de
medición de las principales variables asociadas al
cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión
cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual
establece y mide sus propios criterios de éxito, y proveen
la base para el seguimiento de su desempeño. Por lo
general para medir una cadena estratégica representada por
Lineamientos de Política – Objetivos Generales –
Objetivos Específicos – Acciones Permanentes y Temporales,
se utilizan indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los
cuales en conjunto permiten medir la evolución del
desempeño de la entidad.

Indicadores de Impacto: Se asocian a los Lineamientos de
Política y miden los cambios que se espera lograr a
mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o
indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y
logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o
población. Usualmente medidos de manera más
rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa
del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones
cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.

Indicadores de Resultado: Se asocian a Objetivos
Generales y Específicos y se relacionan con las distintas
dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica
el progreso en el logro de los propósitos de las acciones,
reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo
general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino
hasta el final de las tareas que la componen (en el caso de
tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo
definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de
maduración necesario en actividades de carácter
permanente.

Indicadores de Producto: Se asocian a Acciones
Permanentes o Temporales, y miden los cambios que se van a
producir durante su ejecución. Refleja los bienes y
servicios cuantificables provistos por una determinada
intervención y en consecuencia, por una determinada
institución.

Línea de Base: Es la primera medición de
los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una
acción permanente o temporal, debe realizarse al inicio
del Plan con la finalidad de contar con una «base»
que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en
razón de su intervención.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR
RESULTADOS:

Interpretando la teoría de Terry
(2013)[20]; los objetivos de la
administración por resultados son los propósitos
que debe lograr una escuela, una facultad, la universidad en
general. En general en una universidad se tiene objetivos
académicos y administrativos; y dentro de los mismos una
serie de objetivos específicos que son los deben irse
logrando para concretar la misión de la entidad. Un
objetivo organizacional es una situación deseada que la
empresa intenta lograr, es una imagen que la organización
pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja
de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la
palabra objetivos: La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que
significa "a donde se dirigen nuestras acciones. Los objetivos
son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado. Los objetivos son los fines hacia los cuales
está encaminada la actividad de una empresa, los puntos
finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse
tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable
planeación. Un objetivo se concibe algunas veces como el
punto final de un programa administrativo, bien sea que se
establezca en términos generales o específicos. Los
objetivos tienen jerarquías, y también forman una
red de resultados y eventos deseados. Una compañía
u otra empresa es un sistema. Si las metas no están
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia
función pero que pueden ser dañinos para la
compañía como un todo. Estos objetivos deben ser
racionalmente alcanzables y deben estar en función de la
estrategia que se elija. Los objetivos son una obligación
que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su
existencia. Las funciones de los objetivos son las siguientes:
Presentación de una situación futura: se establecen
objetivos que sirven como una guía para la etapa de
ejecución de las acciones; Fuente de legitimidad: los
objetivos justifica las actividades de una empresa; Sirven como
estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia
de la organización; Unidad de medida: para verificar la
eficiencia y comparar la productividad de la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de
relación entre la organización y su Medio ambiente.
Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la
totalidad de necesidades de la empresa. Los objetivos no son
estáticos, pues están n continua evolución,
modificando la relación de la empresa con su medio
ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organización.

Según los estudios de Chiavenato
(2013)[21], los objetivos de la
administración por resultados deben servir a la
Universidad; por lo tanto deben reunir ciertas
características que reflejan su utilidad. Los objetivos
incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación
implícita en el año fiscal; resultados financieros
proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan
objetivos hacia los cuales disparará la empresa o
institución conforme progrese el plan; logrando llevar a
cabo su misión y cumplir con los compromisos de la
empresas. Los objetivos deben reunir alguna de estas
características: Claridad: un objetivo debe estar
claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en
aquellos que son responsables de participaren su logro;
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente
flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo
requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar
las condiciones del entorno; Medible o mesurable: los objetivos
deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder
determinar con precisión y objetividad su cumplimiento;
Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse;
Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que
éste debe servir a la empresa. Los objetivos por
áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es
decir no deben contradecirse; Motivador: los objetivos deben
definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador,
en un reto para las personas responsables de su cumplimiento;
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la
organización; Deben elaborarse con la participación
del personal de la empresa (administración por
objetivos).

Según Stoner (2013)[22], el
establecimiento de objetivos, implica seguir una
metodología lógica que contemple algunos aspectos
importantes para que los objetivos reúnan algunas de las
características señaladas. Para establecer
objetivos tenemos que tener en cuenta: Escala de prioridades para
definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad
para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de
acuerdo a su importancia o urgencia; Identificación de
estándares: es necesario establecer estándares de
medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo
desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo.
Los estándares constituirán medidas de control para
determinar si los objetivos se han cumplido o vienen
cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o
no.

Según Petrick, Furr, y Petrick
(2013)[23], los objetivos estratégicos
generales, son los propósitos o fines esenciales que una
entidad pretende alcanzar para lograr la misión que se ha
propuesto en el marco de su estrategia. Un Objetivo
Estratégico General constituye un propósito en
términos generales que se asocia principalmente a un
Programa dentro de la clasificación funcional vigente. Los
Objetivos Estratégicos Generales son, por
definición objetivos de largo plazo que
contribuirán al logro de la Visión del Sector. Por
lo tanto estos objetivos deben responder a qué deseamos
cambiar de la realidad interna y externa en la cual actuamos, y
deben ser expresados en términos cualitativos y ser
susceptibles de medición a través de Indicadores de
Resultado objetivamente verificables. Los Objetivos
Estratégicos Específicos, son propósitos en
términos específicos en que se divide un objetivo
general, se asocian principalmente a un Subprograma dentro de la
clasificación funcional vigente y comprende un conjunto de
acciones permanentes y temporales. Los Objetivos
Estratégicos Específicos son, por definición
objetivos de mediano plazo que contribuirán al logro del
Objetivo Estratégico General y deben ser expresados en
términos cualitativos y ser susceptibles de
medición a través de Indicadores de Resultado
objetivamente verificables.

• MISIÓN Y VISIÓN DE LA
  ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS

MISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN POR
RESULTADOS:

Según Johnson y Scholes
(2013)[24], la misión de la
administración por resultados es la misión de la
Universidad, y en buena cuenta es hacer que dicha
administración ayude a concretar la razón de ser.
La misión es prestar servicios académicos de
calidad. La base para alcanzar la misión institucional es
lograr los objetivos institucionales que vienen a ser el conjunto
de pretensiones a alcanzarse con relación al crecimiento,
posicionamiento, rentabilidad, sobrevivencia o desarrollo de la
organización o unidad estratégica, expresado
cualitativamente, como resultado principalmente, del
análisis estratégico, de la visión del
futuro y de la creatividad de los estrategas. Responde a la
pregunta ¿Qué queremos lograr? Por su parte, las
metas estratégicas son la afinación del objetivo
estratégico, pues es la cuantificación y
ubicación en el tiempo de los objetivos
estratégicos. Responde a la pregunta ¿Cuánto
queremos lograr y para cuando?

Teniendo en cuenta que el proceso de
planificación estratégica comienza con la
fijación clara, exacta y precisa de la misión de la
empresa u organización, resulta imprescindible que los
planificadores (entre los que se encuentran, empresarios,
ejecutivos y mercadólogos) conozcan antes, cuál es
la definición de misión, con la finalidad que
tengan el fundamento básico para iniciar la
elaboración de una misión que sea capaz de mover a
las personas a ser parte activa de lo que será la
razón de ser de la empresa u organización. La
misión es lo que pretende hacer la empresa y para
quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da
sentido y orientación a las actividades de la empresa; es
lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de
los clientes cautivos, de los clientes potenciales, del personal,
de la competencia y de la comunidad en general. La misión
es el propósito de una organización; el cual, es
una función de cinco elementos: (1) la historia de la
organización; (2) las preferencias actuales de la gerencia
y/o de los dueños; (3) las consideraciones ambientales;
(4) los recursos de la organización; y (5) sus capacidades
distintivas". Asimismo, la misión es la finalidad
pretendida por una empresa o definición del papel que
desea cumplir en su entorno o en el sistema social en el que
actúa, y que real o pretendidamente, supone su
razón de ser.

La misión es el motivo, propósito, fin o
razón de ser de la existencia de una empresa u
organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en
su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que
pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es
influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organización, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Lo que una universidad privada trata de hacer en la actualidad
por sus estudiantes a menudo se califica como la misión.
Una exposición de la misma a menudo es útil para
ponderar la actividad en el cual se encuentra la entidad y las
necesidades de quienes trata de servir.

VISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN POR
RESULTADOS:

Según Johnson y Scholes
(2013)[25], la visión de la
administración por resultados se refiere al futuro que
deberá diseñarse para una escuela, facultad,
universidad. En ese sentido, la visión es el camino al
cual se dirige la universidad privada a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
El simple hecho de establecer con claridad lo que está
haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la
compañía, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un
imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar
qué deberá hacer la compañía para
satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios el
día de mañana y cómo deberá
evolucionar la configuración de negocios para que pueda
crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores
están obligados a ver más allá de la
actividad actual y pensar estratégicamente en el impacto
de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición
de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben
hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia
dónde quieren llevar a la entidad y desarrollar una
visión de la clase de organización en la cual creen
que se debe convertir.

En síntesis, la visión es una
exposición clara que indica hacia dónde se dirige
la entidad a largo plazo y en qué se deberá
convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes
de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado, etc.

• ACREDITACIÓN UNIVERSITARIA

Según Hernández (2014)[26],
la acreditación universitaria es el procedimiento mediante
el cual se reconoce formalmente que una carrera profesional
universitaria cumple con los estándares de calidad
previamente establecidos, como consecuencia del informe de
evaluación satisfactorio presentado por la entidad
evaluadora, debidamente verificado a la fecha por el
CONEAU[27]La acreditación es el
reconocimiento formal de la calidad demostrada por una carrera
profesional universitaria, otorgado por el Estado, a
través del órgano operador correspondiente,
según el informe de evaluación externa emitido por
una entidad evaluadora, debidamente autorizada, de acuerdo con
las normas vigentes.

Para lograr la acreditación, que tiene una
duración de tres años, la carrera demuestra en su
informe final de autoevaluación, debidamente verificado
por la entidad evaluadora y el CONEAU, que ha alcanzado los
estándares del Modelo de Calidad que el CONEAU ha
establecido.

Para que una carrera profesional universitaria pueda
iniciar el proceso de acreditación deberá cumplir
los siguientes requisitos: 1) La Universidad que oficialmente
presenta la carrera debe estar registrada en la Asamblea Nacional
de Rectores (ANR) y tener la autorización de
funcionamiento definitivo vigente. 2) La carrera profesional debe
tener la autorización de funcionamiento oficial de la
Universidad a la que pertenece. 3) La carrera profesional tiene
que tener por lo menos una promoción de egresados con 02
años de antigüedad.

El proceso de acreditación consta de las
siguientes etapas: a) Etapa previa al proceso de
Acreditación. La etapa previa al proceso de
Acreditación contiene información sobre las
actividades preliminares de autoevaluación, que realiza la
carrera profesional, como informar al CONEAU del inicio de sus
actividades y de la designación de su comité
interno a fi n que este Órgano Operador, brinde
capacitación sobre la metodología de
autoevaluación de su modelo, establecido con fines de
acreditación; b) Autoevaluación: La
autoevaluación con fines de acreditación, es el
proceso mediante el cual la universidad, o sus carreras,
reúnen y analizan información sobre sí
misma, la contrasta con sus propósitos declarados y el
Modelo de Calidad que contiene los estándares aprobados
por el CONEAU. Como parte de la mejora continua, la
autoevaluación es un proceso cíclico, internamente
participativo, externamente validado, con criterios y
procedimientos de evaluación pertinentes,
explícitos y aceptados, con los que se facilita la
identificación de acciones correctivas para alcanzar,
mantener y mejorar niveles de calidad.

La preocupación por la calidad de la
enseñanza en general y de la enseñanza de la
medicina en particular cumplió un siglo, nace en 1904
cuando la Asociación Médica Americana (AMA)
creó su Concejo y estableció los criterios para la
acreditación de facultades de medicina, convenciendo a la
Fundación Carnegie para que encargara al profesor e
investigador Abraham Flexner un estudio sobre la situación
de la enseñanza de la medicina en Estados Unidos y
Canadá. Flexner, realizó el estudio, comparando los
elementos constitutivos de una Escuela o Facultad de Medicina,
evaluando a 155 de ellas en los Estados Unidos y Canadá.
Evaluó los aspectos relacionados a: Currículo,
Estudiantes, Cuerpo Docente, Infraestructura, Organización
Administrativa y Académica, equipamiento, Compromiso con
la Institución, Metodología y otros aspectos que
hoy son los elementos de toda Acreditación. El Informe
Flexner demostró, que gran parte de las escuelas de
Medicina evaluadas eran un fiasco, algunas hasta otorgaban
títulos por correo. El resultado de la aplicación
de las sugerencias del informe fue la reducción
drástica de escuelas de medicina en un lapso de 12
años, las que quedaron cambiaron completamente, mejorando.
A partir de ahí, comenzaron las Juntas de
Certificación para Médicos Especialistas, que
dieron origen en 1981 al The Accreditation Council for Graduate
Medical Education (ACGME) responsable por la acreditación
de los programas de entrenamiento para los post –
títulos (CGME), cuya misión es mejorar la Calidad
de la Salud Pública en los Estados Unidos y Liaison
Committeeon Medical Education (LCME) que es un órgano de
acreditación de programas educativos en las Escuelas de
Medicina en los Estados Unidos y el Canadá. En
Latinoamérica, la acreditación lleva poco tiempo,
alrededor de veinticinco años, existiendo organismos
nacionales encargados de establecer los estándares o
indicadores paramétricos en casi todos los países.
Definiremos algunos términos en su momento como paso
previo al tema que nos compete: "La Calidad es la
adecuación del ser y del quehacer de la educación
superior, a su debe ser". Autoevaluación (selfassessment).
"Es un proceso participativo interno de análisis
estructurado y reflexivo que busca mejorar la calidad. Da lugar a
un informe escrito sobre el funcionamiento, los procesos,
recursos, y resultados, de una institución o programa de
educación superior". Cuando la autoevaluación se
realiza con miras a la acreditación, debe ajustarse a
criterios y estándares establecidos por la agencia u
organismo acreditador.

La evaluación es un componente esencial de
cualquier esfuerzo que se haga para producir algo de valor,
así como para poder adoptar una buena decisión. Las
funciones principales de la evaluación1- están
dirigidas, fundamentalmente, a: Validar y hacer explícitos
unos valores; Examinar planes, acciones y logros; Comprobar e
interpretar los logros de un programa o tarea; Perfeccionar un
programa o curso de acción; Guiar el aprendizaje de los
educandos; Mejorar los procesos educacionales; Establecer
procesos de certificación; Obtener información
válida para tomar mejores decisiones; Proteger a la
población.

Los aspectos a evaluar están incluidos en tres
grandes niveles estructurales: Supra estructura: Conjunto de
intencionalidades, visión, misión, concepciones y
modelos educativos, perfiles de egreso, académicos y
resultados; Estructura: Organización de la
Investigación, de la Docencia, la Difusión y la
Vinculación y de los sujetos que realizan dichas
actividades, e Infraestructura: Recursos, mobiliarios,
materiales, de equipos, de servicios, financieros y condiciones
de trabajo. En estos niveles, están incluidos todos los
aspectos constitutivos y los procesos de las instituciones y de
los programas, que deben ser evaluados en razón del
concepto de calidad, el cual sale a la luz mediante la
acreditación. Acreditación (quality assurance y
validation). Proceso complejo multifactorial de aseguramiento de
la calidad de una institución o de un programa educativo
que se basa en una evaluación previa de los mismos. El
proceso es llevado a cabo por una agencia externa a las
instituciones de educación superior. La
acreditación reconoce la calidad de los programas o de la
institución acreditada. Da fe pública de la
calidad. Tanto el proceso de autoevaluación con el
consiguiente de mejora continua de la calidad, son proceso
complejos, que involucran a todos los miembros de la comunidad
universitaria, sus procesos y a la comunidad a la que servimos,
¿Porque los realizamos, porque Acreditamos? Porque: Las
instituciones formadoras de recursos humanos, universidades,
tienen el compromiso con la sociedad de entregarles profesionales
de la más alta calidad humana,
científico-técnica y ética. Cuál es
su razón de ser. La medicina tiene como objeto de trabajo
al ser humano. La Sociedad a través del Estado, derivan
gran parte de sus recursos para mantener a las universidades
estatales y a los servicios de salud, los cuales incrementan sus
costos en alrededor del 30% por la presencia de los alumnos y
docentes; Los padres de familia o los propios alumnos invierten
grandes sumas de dinero para su formación; Las
universidades ofrecen programas con determinada
característica que hacen que unos se diferencien de los
otros, así lo expresan e inducen a los postulantes a una u
otra institución.

Según Hernández (2014)[28],
el actual Sistema Nacional de Evaluación,
Acreditación y Certificación de la Calidad
Educativa –SINEACE, fue introducido en el marco legal
peruano a través de los artículos 14, 15 y 16 de la
Ley General de Educación – 28044, pero su
regulación específica se ha dado a través de
la Ley 28740 publicada el 23 de mayo de 2006. Esta última
Ley establece los principios, finalidad y, funciones del Sistema,
así como los aspectos generales de su organización
interna. Del contenido de la norma se desprende que el SINEACE es
un organismo público descentralizado cuyo adecuado
funcionamiento permitirá desencadenar procesos
fundamentales para la mejora de la calidad del Sistema Educativo
Peruano.

El SINEACE tiene la finalidad de garantizar a la
sociedad que las instituciones educativas públicas y
públicas ofrezcan un servicio de calidad. Esta finalidad
se cumple a través de las diversas funciones que le han
sido asignadas al organismo, muchas de las cuales descansan en
procesos voluntarios, tercerizados o funciones que son ejercidas
por otras instancias públicas (como es la
autorización de funcionamiento de las instituciones
educativas). De todo ello podemos deducir, que la finalidad
máxima del SINEACE será cumplida en la medida en
que este nuevo organismo público descentralizado realice
con eficacia una labor fundamentalmente articuladora de las
funciones que ejerce directamente, con las que ejercen otras
instancias públicas y, esté alerta a los resultados
de otras funciones que sean ejercidas por actores privados,
emitiendo opinión cuando guarden vinculación con la
calidad de las instituciones educativas o la formación
profesional.