La planeacion estrategica y la eficiencia gerencial en las cooperativas peruanas

Antecedentes de la
investigación

Se ha determinado la existencia de los siguientes
antecedentes bibliográficos:

Ochoa (2005)[1], pone especial
énfasis en los tipos de control a utilizar en el plan de
negocios de la cooperativa de ahorro y crédito la
Hormiguita. El 90% de los encuestados apoya el tipo de
gestión cooperativa. El 92% acepta la gestión, pero
exige un mayor control a través de auditorias internas y
externas. El 85% manifiesta que no dejaría la cooperativa
para a otra entidad similar. El 93% apoya que la
planeación estratégica es un instrumento valioso
para la gestión institucional. El 89% indica que la
eficiencia de los gerentes de la cooperativa contribuye a su
crecimiento. Se puede apreciar que pese al surgimiento del
neoliberalismo continúan vigentes modelos sociales de
solidaridad como las cooperativas en países como
España considerado un país del primer mundo.
Coincidimos con el autor en que el modelo cooperativo es una
alternativa de inversión y endeudamiento para los que
tienen menos recursos. Los resultados presentados son
aceptables,

Soto (2006)[2], el autor indica que el
trabajo se realizo en el departamento de San Martín
Provincia de Tocache en el año 2005, tomando 129 datos en
una encuesta. Se formuló un modelo, donde la morosidad
está en función del ahorro familiar, de donde a
nivel global estas variables explican en un 90.62% el
comportamiento de la Morosidad en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Tocache Ltda. A nivel individual el ahorro
familiar tiene significancia estadística en el
comportamiento de la morosidad, lo que demuestra que la morosidad
en la provincia de Tocache está explicada por el nivel de
ahorro familiar que tienen las familias. La morosidad es un
problema en cualquier entidad que facilite créditos;
así es en las cooperativas como en los bancos. El autor no
presenta el resultado en forma precisa. Debería haber
precisado si el socio de la cooperativa al no pagar sus deudas
ahorra para otras obligaciones y no paga por pura mala fe; o si
el socio no paga sus deudas porque no tiene ahorros, porque los
mismos los consume en sus necesidades cotidianas. Coincidimos
cuando el autor demanda un mayor apoyo del Estado para las
cooperativas en cuanto a promoción, compras del estado y
otros.

Romero (2007)[3], trata la
localización, administración, historia e impacto
social de una experiencia de organización solidaria,
expresada en la cooperativa de ahorro y crédito
"Serviconal", la cual tiene incidencia, desde hace 35
años, en la generación de ingresos en familias
urbanas y rurales que habitan el municipio de Puente Nacional,
ubicado en la Provincia Veleña al sur del Departamento de
Santander. Esta investigación tiene como propósito
contribuir a los estudios relacionados con los estilos de
gestión en organizaciones locales dedicadas a promover el
desarrollo. El 96% de los encuestados por el autor señala
que la gestión administrativa es la base para la
obtención de resultados positivos en las cooperativas. El
92% señala que la eficiencia de la gestión
administrativa contribuye a racionalizar los recursos y a
sacarles el máximo provecho. Estamos de acuerdo en parte
con los resultados de este trabajo; por cuanto una cooperativa es
un todo, es gestión administrativa y gestión
operativa; ambas tienen que operar positivamente para generar
sinergias y llevar a la entidad a su desarrollo.

Cadima (2007)[4], presenta el modelo de
financiamiento de una cooperativa de ahorro y crédito
basado solo en el aporte de sus socios y en la generación
de intereses por los préstamos que realiza. No
coincidimos. Una empresa, aun siendo cooperativa, tiene que
agotar todas las fuentes de financiamiento como prestamos de
otras entidades financieras y no financieras; créditos de
proveedores; capitalización de remanentes; etc.
Según el autor el 87% de los encuestados está de
acuerdo que no deben recurrir a obtener créditos de otras
entidades por que pagarán altos intereses. Esto es
relativo, por cuanto mas que los intereses está el sacarle
el máximo provecho al crédito obtenido obteniendo
una mayor rentabilidad que el costo asumido y también
utilizando el gasto financiero como escudo fiscal para efectos
del impuesto a la renta.

Salazar (1990)[5], este trabajo de
investigación se desarrolló tomando como modelo la
Cooperativa de Ahorro y Crédito San Nicolás Tumbes;
el objetivo principal fue estudiar profundamente el principio y
elementos básicos de un buen sistema de control interno en
la cooperativa en estudio, debido principalmente a los problemas
que atraviesa. En consecuencia se concluye que el cooperativismo
por los principios que se sustenta y los fines que persigue, es
uno de los medios más adecuados para propiciar y lograr
cambios estructurales en el desarrollo económico y social
del país. Las cooperativas vienen funcionando con
deficiencia en sus aspectos organizativo, administrativo y
contable, por lo que el control interno es vital para la buena
marcha en la administración y organización de esta
institución. Asimismo, existe falta de capacitación
y adiestramiento a los miembros de la dirección. El 91% de
los encuestados contesta que la entidad tiene un sistema de
control interno deficiente. El 96% estiman que debe mejorarse el
sistema de control con acciones administrativas. El 100% apoya la
retroalimentación de las actividades como salida para
tener mejores resultados. Estamos de acuerdo en que un buen
sistema de control interno es facilitador de la gestión
eficiente de los recursos de las cooperativas como de otras
empresas.

Monrroy (2004)[6], presenta un modelo que
contiene el diagnóstico, perspectivas a mediano y largo
plazo, objetivos estratégicos, acciones, indicadores y
recursos necesarios para la gestión óptima de las
cooperativas. El 97% de los encuestados en este trabajo contesta
que el planeamiento estratégico es la base para el
desarrollo de las cooperativas. El 93% apoya que un buen
planeamiento prevé los recursos y actividades a mediano y
largo plazo lo que facilita la continuidad de la
institución. Estamos de acuerdo con los resultados,
coinciden con los determinados en el trabajo de
investigación.

Yalado (2005)[7], establece que el
diagnóstico de acuerdo a un enfoque de planeación
estratégica para las cooperativas es una herramienta
valiosa de gestión institucional. De acuerdo con el autor,
el diagnóstico nos ayuda a ver que es lo que hemos
realizado y cual es nuestra situación para que sobre esa
base dar un salto cualitativo a través de la
planeación estratégica. Sobre una muestra de 500
personas, el 80% considera conocer las bondades del
diagnóstico. El 87% dice que estaría dispuesto a
realizarlo o utilizarlo en la entidad. El 88% señala que
el diagnóstico facilita la planeación
estratégica y con ello establecer los objetivos y
misión institucional. Estamos de acuerdo con los
resultados obtenidos; toda vez que en igual sentido consideramos
que la planeación estratégica y la eficiencia
gerencia instrumentos para el desarrollo de las cooperativas de
ahorro y crédito

Hernández (2004)[8], concluye que
la administración financiera está orientada a
viabilizar la gestión de los fondos, conforme al plan
estratégico y las disposiciones de ordenamiento
jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus
sistemas conformantes como el presupuesto, tesorería,
endeudamiento y contabilidad, sobre la base de principios que
enmarcan la administración financiera como transparencia,
legalidad, eficiencia y eficacia. Según los resultados del
trabajo el 75% de lo 300 encuestados apoya que la
administración financiera es el instrumento para facilitar
los objetivos y misión de las cooperativas de ahorro y
crédito. El 77% señala que la eficiencia, eficacia
y transparencia son los pilares para gestionar en forma
óptima una cooperativa. No coincidimos con estos
resultados, son muy bajos considerando la gran importancia de la
administración financiera.

Suarez (2005)[9], propone un modelo de
plan estratégico que contiene la visión,
misión, objetivos generales, objetivos específicos,
acciones permanentes e indicadores de impacto, resultado y
producto. El proceso de planificación estratégica
está encaminado a la construcción de una
visión compartida de futuro y al establecimiento de
objetivos estratégicos institucionales. Coincidimos con la
propuesta de modelo de planeación estratégica
aún cuando debe considerarse dentro de este marco las
políticas como base para todo el quehacer institucional.
El modelo de planeación estratégica tiene el apoyo
del 88% de los encuestados. Se considera que es un resultado
aceptable considerando que todos no tenemos porque pensar o
valorara las cosas de igual manera.

Peña (2008)[10], realizó un
estudio detallado de la situación de los recursos humanos,
materiales y financieros y sobre esa base propone la
aplicación del benchmarking para alcanzar una
gestión corporativa eficaz y competitiva. La
gestión corporativa eficaz y competitiva es
sinónimo de gerencia efectiva, variable que será
descrita en este trabajo. La gerencia efectiva procura llevar a
cabo las actividades con economía y eficiencia; buscando
en todo momento alcanzar las metas y objetivos institucionales.
El 96% de los 450 encuestados contesta que está de acuerdo
con lo propuesto por la autora. Se apoya lo establecido por la
autora, aunque expresamos nuestras reservas por el benchmarking,
toda vez que todo lo que pueden hacer otras entidades
líderes no necesariamente es aplicable en cualquier
entidad y especialmente del tipo cooperativas que tiene un marco
diferente a cualquier otro tipo de empresa.

Vega (2007)[11], propone a la
administración corporativa y la forma como puede ser
aplicada para alcanzar la gerencia eficaz de las empresas
cooperativas. No estamos de acuerdo del todo, por cuanto en una
cooperativa convocar a todos los socios para tomar decisiones
antes que estas sean oportunas y efectivas de seguro terminan no
siéndolo. En este caso los socios ya están
representados por la junta directiva, junta de vigilancia y
comités especializados que son gestionados por socios
cooperativistas. El 92% señala que la
administración corporativa ayuda a la consecución
de los objetivos. El 93% señala que las cooperativas
tienen que administrarse con modelos mixtos. De acuerdo con estos
resultados.

Carmona (2009)[12], presenta el proceso
de la gerencia estratégica, las políticas,
estrategias y tácticas para administrar eficiente y
económicamente los recursos humanos, hasta alcanzar las
metas, objetivos y misión. Sin una gerencia efectiva no se
puede hablar de eficiencia, mejora continua ni competitividad.
Incluso algunos autores dicen que se puede sacrificar la
eficiencia por la efectividad. Es necesario lograr lo que se ha
propuesto una institución, de lo contrario no tiene
sentido seguir en el mercado, así de importante es la
gerencia efectiva. De acuerdo con las conclusiones del
trabajo.

García (2009)[13], desarrolla la
filosofía, principios, doctrina, proceso y otros elementos
del gobierno corporativo, el mismo que propone para ser aplicado
en las empresas cooperativas, como forma de mejorar el uso de los
recursos humanos, materiales y financieros; así como los
productos y servicios para la población; todo esto en un
marco de gerencia efectiva, que alcanza las metas y objetivos
propuestos. Estamos de acuerdo con la proposición; aunque
los socios encuestados no apoyan totalmente cuando responde en un
79% solamente.

Fernández (2009)[14], dice que la
aplicación de los instrumentos de la dirección
estratégica, apoyada en una cultura de valores y con
liderazgo eficaz, facilita la gestión eficaz y la
competitividad de las cooperativas. De acuerdo con el autor, la
dirección estratégica es parte del trabajo que hace
la gerencia efectiva; porque es una adecuada estrategia orientar
todos los tiempos y movimientos al logro de las metas y
objetivos, así lo apoyan un 98% de los 380 encuestados por
el autor. Se considera que la cultura de valores esta por encima
de cualquier objetivo comercial, financiero, administrativo u
operativo. Una cultura de valores representa la garantía
para los buenos resultados y continuidad de la empresa,
así lo aceptan el 96% de los encuestados por el autor, con
los cuales compartimos la respuesta.

Descripción de
la problemática

De acuerdo con el modelo de investigación, el
problema se encuentra en la falta de desarrollo de las
cooperativas de ahorro y crédito, pese a que algunas han
avanzado mucho, pero no es suficiente ante la gran competencia
del sector financiero.

SINTOMAS:

Se ha determinado a partir del año 1990 un
estancamiento de las cooperativas de ahorro y crédito,
según el Informe No. 0070-2008-FRENACREP. A la fecha no
existen grandes y poderosas cooperativas como si lo había
antes de esa fecha por el modelo económico neoliberal
impuesto por el ex Presidente Alberto Fujimori Fujimori. Las
cooperativas existentes no han tenido un crecimiento sostenido en
cuanto a la captación masiva de socios según
estudio realizado por la COOPAC San Hilarión el año
2009, no han incrementado vertiginosamente su patrimonio, por el
contrario han reducido sus reservas en un 15% en promedio
según la información financiera de la COOPAC San
Hilarión de los años 2007-2008-2009; no han
incrementado un crecimiento en cuanto a sucursales para efectos
de descentralizarse y poder copar un mayor mercado, según
estudio de la COOPAC San Hilarión del año
2010.

Según Informe del Consejo de Vigilancia de la
COOPAC San Hilarión, un 65% de los 25,000 socios que tiene
se quejan de la falta de economía que existe en esta
entidad al haber muchos gastos en remuneraciones y cargas
diversas de gestión; tal como se demuestran en los estados
de ganancias y pérdidas de los años
2007-2008-2009.

También los socios se quejan de la falta de
eficiencia, por cuanto los escasos recursos no son utilizados de
la mejor manera, dando como resultado servicios de calidad
cuestionable; esto está sustentado en la auditoria
operativa realizada el año 2008 en la COOPAC San
Hilarión y también en la Memoria del Consejo de
vigilancia correspondiente al año 2008

En este mismo contexto la preocupación por la
falta de cumplimiento de metas y objetivos institucionales viene
de directivos del consejo de Vigilancia e incluso de los Comites,
lo cual es evidenciado en las memorias de los Consejos de
Vigilancia de los años 2007-2008-2009 de la COOPAC San
Hilarión.

CAUSAS:

• La aplicación en el Perú del modelo
  neoliberal que privilegia otros tipos de entidades como los
  bancos, financieras, Administradoras de fondos de pensiones,
  Cajas Municipales, Cajas rurales, etc. y mantiene en
  constante zozobra a las entidades cooperativas.

• Falta de políticas estatales para promover el
  desarrollo cooperativo en general y en particular el de
  ahorro y crédito, pese a formar parte del sistema
  financiero nacional.

• Falta de dirección y gestión
  institucional capacitada, entrenada y perfeccionada para
  desarrollar este tipo de entidades.

• Falta de economía, eficiencia, efectividad,
  mejora continua y competitividad institucional

PRONOSTICO:

De continuar la problemática existente
podría originar las siguientes situaciones:

• Retiro de socios al no ver perspectivas positivas en
  estas entidades

• Reducción de sucursales y
  dependencias

• Venta de activos

• Reducción del mercado de cada entidad
  cooperativa

• Despedida de personal

• Entrar en proceso de
  reestructuración

• Insolvencia institucional

• Quiebre de la entidad

• Desaparición del mercado.

CONTROL DE PRONÓSTICO:

El modelo de investigación propone dos grandes
soluciones para la problemática institucional: la
planeación estratégica y la eficiencia
gerencial.

Antes que estas entidades entren en problemas
irreversibles, es necesario nacer un esfuerzo y concretar un plan
estratégico, para el efecto, se debe concretar un
diagnóstico y sobre esa base realizar el pronóstico
del caso, definiendo nuevas metas, objetivos, misión y
visión.

La gerencia institucional no puede seguir siendo una
figura decorativa de representación institucional, tiene
que trabajar en equipo con la junta directiva, el consejo de
vigilancia, los comités y otros órganos y
dependencias. La gerencia es el órgano técnico, el
mismo que no puede dejar hacer y dejar pasar tantas situaciones
inadecuadas que llevan a cabo los directivos por su falta de
capacitación y entrenamiento en aspectos gerenciales. La
eficiencia gerencial parte de los recursos disponibles, los pone
a trabajar y obtiene los mejores resultados. El directivo solo
tiene que ser una especie de supervisor, es la gerencia la que
tiene que trabajar técnicamente para lograr
economía, eficiencia, eficacia, mejora continua,
competitividad, llegando hasta el desarrollo
institucional.

Justificación
del trabajo realizado

Este trabajo utiliza la metodología de la
investigación científica generalmente aceptada.
Parte de la identificación de la problemática,
sobre esa base formula propuestas de solución e
instrumentos a través de los cuales va a ser factible
dicha solución. La metodología generalmente
aceptada, también ha permitido definir el tipo de
investigación, nivel de investigación
métodos aplicados, diseño de la
investigación, la utilización de la
población y muestra; la aplicación de
técnicas e instrumentos de aceptación general.
Todos estos elementos harán factible la obtención
de un producto final en las mejores condiciones.

La planeación estratégica abarca la
definición de las metas de la organización, el
establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y la
preparación de una jerarquía completa de planes
para integrar y coordinar las actividades de ahorro y
crédito.

La planeación estratégica de una
cooperativa de ahorro y crédito, debe desarrollar la
convicción y las acciones tendientes a lograr la
misión, superando las normas y los estándares
fijados, así como las expectativas de los socios, dentro
de los valores establecidos sin desperdicios y con la
máxima repercusión, para la calidad de vida de las
personas, los grupos y la sociedad en general; y todo esto
acompañado de la eficiencia gerencial. Es la eficiencia
gerencial la que permite alcanzar un alto desempeño y por
tanto propicia la competitividad de las cooperativas.

La eficiencia gerencial es aquella proporción
entre el logro de resultados y los insumos requeridos para
conseguirlos. También es la medida del desempeño
que abarca la consecución de las metas (eficacia) y la
proporción entre el logro de resultados y los insumos
requeridos para conseguirlos (eficiencia).

La eficiencia gerencial se manifestará en ejercer
la representación administrativa y judicial de la
cooperativa, con las facultades que, según la ley,
corresponden al gerente, factor de comercio y empleador;
suscribir, conjuntamente con el dirigente o el funcionario que
determinen las normas internas de retiro de fondos de bancos y
otras instituciones; contratos y demás actos
jurídicos en los que la cooperativa fuere parte;
títulos-valores y demás instrumentos por los que se
obligue a la cooperativa. La gerencia representa a la cooperativa
en cualesquier otros actos, salvo cuando se trate, por
disposición de la ley o del estatuto de atribuciones
privativas del presidente del consejo de administración;
ejecuta los programas de conformidad con los planes aprobados por
el consejo de administración; ejecutar los acuerdos de la
asamblea general y del consejo de administración; nombra a
los trabajadores y demás colaboradores de la cooperativa y
removerlos con arreglo a ley; coordinar las actividades de los
comités con el funcionamiento del consejo de
administración y de la propia gerencia, de acuerdo con la
presidencia; asesora a la asamblea general, al consejo de
administración y a los comités y participar en las
sesiones de ellos, excepto en las del comité electoral,
con derecho a voz y sin voto; realizar los demás actos de
su competencia según la ley y las normas
internas.

Con estos atributos de la planeación estratega y
la eficiencia gerencial se está seguro de facilitar el
desarrollo de las cooperativas de ahorro y
crédito.

Este trabajo, se justifica porque el planeamiento
estratégico y la eficiencia gerencial facilitarán
que las entidades cooperativas de ahorro y crédito puedan
lograr sus metas, objetivos y misión; asimismo lograr
tener el financiamiento para las inversiones en capital de
trabajo y bienes de capital que necesitan para prestar sus
servicios. Este trabajo podrá ser utilizado por las
cooperativas de ahorro y crédito para lograr el desarrollo
institucional.

Este trabajo es importante porque permite describir el
modelo de gerencia que aplican las cooperativas en general y en
particular la COOPAC San Hilarión. Es importante
también porque permite utilizar las teorías de la
planeación estratégica y eficiencia gerencial para
lograr el desarrollo institucional de las cooperativas de ahorro
y crédito. La importancia de las cooperativas esta dado
porque los cuerpos dirigenciales presentan una alta independencia
de grupos de presión, ya sea estos políticos
partidarios, religiosos o gremiales. La política
partidaria no ha visualizado en las cooperativas un centro de
militancia y conquista de espacios de poder. Se percibe una alta
identificación de las estructuras de directivos con su
comunidad (distritos, barrios, trabajadores de empresas,
trabajadores del Estado, etc.). El auge de las cooperativas en la
última década lleva a que haya una importante
participación de los socios en las instancias electivas y
en los órganos de gobierno. Los socios de lo cuerpos
dirigenciales han adquirido experiencia en el funcionamiento de
la cooperativa. Tienen una intensa actividad de
representación y defensa gremial. En la mayoría de
los casos los socios tienen participación en el
co-gerenciamiento de la cooperativa, a través de los
directivos de los órganos de gobierno como así de
la presencia de comités de gestión para temas
específicos (créditos, comunicación,
planificación, solidaridad, etc.). Se evidencia mucho celo
de los dirigentes en evitar la gerontocracia en las
cooperativas.

En las cooperativas, se aplica la cooperación,
como categoría económica, la que está ligada
al desarrollo de la actividad humana. Ha sido un elemento
constitutivo y esencial del conocimiento y las practicas sociales
del mundo entero, a través de diferentes modalidades de
sistemas socio-económicos.

La cooperación es inherente al carácter de
ser social que identifica al hombre y por ende a las
cooperativas.

En la misma orientación está la
solidaridad. Al ser las cooperativas organizaciones financieras
sin ánimo de lucro involucra entonces en primera
instancia, la interrelación de cooperación y
solidaridad con los conceptos de crecimiento y desarrollo
organizacional. Lo anterior, obviamente complementado con lo
definido en la legislación cooperativa. En segunda
instancia, en la generación de excedentes se debe observar
que éstos no son el objetivo máximo de la
cooperación, en tanto que la satisfacción de las
necesidades de los asociados sacrifica el logro de excedentes
altos, pero está cumpliendo con los propósitos de
la cooperación y de la solidaridad: el asociado y su base
social.

Teorías
generales relacionadas con el tema

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Según Chiavenato (2004)[15],
Teoría clásica o Escuela de la
administración se desarrolló en EE.UU. durante los
gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este
contexto nace la escuela de la teoría clásica. Esta
Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas
distintas escuelas tratan de establecer principios de
aplicación universal, analizando la naturaleza y
estructura de la Administración: i) Escuela de
administración científica: Alrededor del 1900
encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías
una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of
management" de Henry Towne de 1890, "La Administración
científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El
estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth
(1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en
Japón y se convirtió en el primer consultor en
administración de empresas en crear el "estilo
Japonés de Administración". Su hijo Ichiro Ueno fue
un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la
década de 1930 hace su aparición el fordismo,
siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor
Company; ii) Escuela de administración clásica: Las
primeras teorías comprensivas de la Administración
aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es
reconocido como el fundador de la escuela clásica de la
administración, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de
la administración en su libro "Administración
Industrial y General": Subordinación de intereses
particulares, Unidad de Mando, Unidad de Dirección,
Centralización, Jerarquía, División del
trabajo, Autoridad y responsabilidad, Disciplina,
Remuneración personal, Orden, Equidad, Estabilidad y
duración del personal en un cargo, Iniciativa,
Espíritu de equipo; iii) La Escuela Empirológica de
Ernest Dale, plantea que la Administración no debe basarse
solo en la experiencia práctica que enunciaron los
iniciadores de la Administración, sino que se deben
realizar investigaciones para cada caso en particular y en un
determinado momento; también plantean la enseñanza
por medio de casos reales; iv) La Escuela burocrática, en
la cual el sociólogo alemán Max Weber (1864 –
1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar
metas, y compuesta por miles de individuos, requería un
estrecho control de sus actividades, desarrolló una
teoría de la administración de burocracias que
subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en
términos muy estrictos y regida por reglamentos y
líneas de autoridad definidos con toda claridad.
Consideraba que la organización ideal era una burocracia
con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento
profundo y con una división del trabajo detallada
explícitamente. Weber también pensaba que la
competencia técnica tenía gran importancia y que la
evaluación de los resultados debería estar
totalmente fundamentada en los méritos. Se piensa que las
burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que
conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a
las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de
la administración científica, pretendía
mejorar los resultados de organizaciones importantes para la
sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y
productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las
innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la
administración de burocracias de Weber se adelantó,
claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber
pensaba que el patrón particular de relaciones que
presentaba la burocracia era muy promisorio.

Según Chiavenato (2004)[16], la
escuela de relaciones humanas, surgió, en parte, debido a
que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia
productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo
que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a
manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus
organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la
teoría clásica de la organización con
elementos de la sociología y la psicología. La
línea de investigación en esta escuela es la de
Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz
J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie
de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los
cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de
Hawthorne", porque muchos de ellos fueron realizados en la
fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
En estos estudios se investigó la relación entre la
cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajarían con
más tesón si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atención
especial. Este fenómeno se conoció, más
adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores
también llegaron a la conclusión de que los grupos
informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen
una influencia positiva en la productividad. Muchos de los
empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era
aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un
antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto
significado a su vida laboral y les ofrecían cierta
protección contra la gerencia. Por tal motivo, la
presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor
influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que
las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la
opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el
trabajo y más sensibles a las presiones del grupo de
trabajo que al control administrativo) era complemento necesario
del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades económicas personales. Al poner de relieve las
necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejoró la perspectiva clásica que consideraba la
productividad casi exclusivamente como un problema de
ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el
antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino
interés por los trabajadores, las "máquinas
vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría
dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la
importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la
formación de los administradores. La atención fue
centrándose cada vez más en enseñar las
destrezas administrativas, en oposición a las habilidades
técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el
interés por la dinámica de grupos. Los
administradores empezaron a pensar en función de los
procesos y premios del grupo para complementar su enfoque
anterior en el individuo.

Según Chiavenato (2004)[17], la
Escuela Estructuralista, analiza las relaciones que tienen las
organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los
intercambios y las influencias del contexto en la
organización; también estudia los grupos formales e
informales dentro de las organizaciones y como influye el
contexto en estos. Como principales protagonistas de esta escuela
tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai
Etzioni.

La Escuela Conductista de la Administración, que
comprende: i) Escuela psicológica o Teoría
Conductista, cuyos mentores: Abraham Maslow, Douglas McGregor y
Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación
personal de los individuos. Su obra engendró nuevos
conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones
para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron
que las personas pretendían obtener algo más que
recompensas o placer al instante. Dado que las personas
tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones
en la organización deberían sustentar dicha
complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren
satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las
necesidades materiales y de seguridad están en la base de
la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la
necesidad de respeto) y las necesidades de
autorrealización (como la necesidad de crecimiento
personal y de significado) están en la cúspide.
McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona
compleja. Distinguió dos hipótesis básicas
alternativas sobre las personas y su posición ante el
trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la
Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg
planteó distintos elementos y factores que motivan,
desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la
organización. Él explicó que todo lo que
ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de
sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que
imponga reglas, políticas de la organización,
salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo
podrán desmotivar; ii) La Teoría Desarrollo
organizacional.

La Escuela Sistemática de la
Administración, que comprende: i) Escuela
Matemática: Esta escuela manifiesta que la toma de
decisión es un proceso y por lo tanto este puede ser
traducido a formulas matemáticas; realiza modelos
matemáticos aplicados a la solución de los
problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas:
-La Cibernética donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo
Rosenblueth; – Los investigadores Operacionales, donde se aplican
modelos matemáticos de Programación lineal,
Teoría de colas, etc.; ii) Escuela Situacional O
Contingencial: Este enfoque plantea que el administrador
está influenciado por la situación y circunstancias
que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en
esta situaciones por medio de la decisión administrativa
que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich;
iii) Teoría de los sistemas: El contexto en el que se
desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra
Fría. La teoría general de sistemas o teoría
de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario
que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los
sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad,
pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas
académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al
biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien
acuñó la denominación a mediados del siglo
XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es
un sistema socio-técnico incluido en otro más
amplio que es la sociedad con la que interactúa
influyéndose mutuamente. También puede ser definida
como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes; iv) Escuela
de Toma de Decisiones. Esta escuela manifiesta que la
ejecución administrativa se lleva a cabo por medio de una
decisión; afirman que los administradores necesitan saber
como tomar decisiones, y necesitan saber con exactitud como tomar
decisiones mediante procesos lógicos. Cuenta entre sus
principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard.

Según Chiavenato (2004)[18], la
Escuela de Administración Estratégica, surge en la
década de 1980 y según Henry Mintzberg tiene dos
enfoques: el normativo, que recomienda un método para
elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y
después los trabajadores lo llevan a la práctica;
por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o
forman las estrategias y supone que las fases de
formulación y ejecución interactúan y se
recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma
deliberada sino que surgen de sus actividades.[2] Los pioneros en
esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifestó el
pensamiento estratégico mediante unas simples preguntas,
Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?,
por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde
se quiere llegar (visión) y definir los caminos para poder
llegar (como).El otro pionero fue Igor_Ansoff quien desarrollo
una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados
(Matriz de Ansoff). Otro importantísimo autor es Michael
Porter quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias
genéricas de Porter) y una serie de matrices de
análisis industrial, Análisis Porter de las cinco
fuerzas, La Cadena de valor, etc.

TEORIAS FINANCIERAS

Según Van Horne (2002)[19], la
teoría financiera vigente se puede descomponer en una
serie de principios que proporcionan la base para comprender las
transacciones financieras y la toma de decisiones en el ambiente
financiero. Dichos principios están basados en la
deducción lógica y en la observación
empírica. Los cuatro primeros principios atañen al
ambiente económico competitivo, los cuatro siguientes se
refieren al valor y la eficiencia económica, y los cuatro
restantes a las transacciones financieras.

Según Flores (2006)[20], el
financiamiento empresarial puede definirse como la
obtención de recursos o medios de pago, que se destinan a
la adquisición de los bienes de capital que la empresa
necesita para el cumplimiento de sus fines. Según su
origen, las fuentes financieras suelen agruparse en
financiación interna y financiación externa;
también conocidas como fuentes de financiamiento propias y
ajenas.

Financiación interna o autofinanciación:
proviene de la parte no repartida (entre socios) de los ingresos
que toman forma de reservas. También constituyen fuentes
internas de financiamiento las amortizaciones, las provisiones y
las previsiones. Reservas: son una prolongación del
capital permanente de la empresa, tienen objetivos
genéricos e inclusive específicos frente a
incertidumbre o ante riesgos posibles pero aún no
conocidos, y se dotan con cargo a los beneficios del
período. Las reservas aseguran la expansión sobre
todo cuando resulta de gran dificultad la financiación
ajena para empresas pequeñas y medianas con escasas
posibilidades de acceso a los mercados de capital, o en otros
casos en que el riesgo de la inversión es muy grande para
confiarlo a la financiación ajena, generadora de un
elevado coste. Previsiones: son también una
prolongación del capital pero a título provisional,
con objetivos concretos y que pueden requerir una
materialización de los fondos. Se constituyen para hacer
frente a riesgos determinados aún no conocidos o
pérdidas eventuales y también se dotan con cargo al
beneficio del período. Depreciación: es la
constatación contable de la pérdida experimentada
sobre el valor del activo de los inmovilizados que se deprecian
con el tiempo. Las cuotas de depreciación pueden ser
constantes o variables, bien crecientes o bien decrecientes. La
amortización se incluye contablemente en los costos pero
para la mayoría de las empresas en el mundo no representa
una salida de efectivo que haya que aportarle a alguien y por lo
tanto es dinero del que la empresa puede disponer. Por
último, existen criterios diversos en cuanto a la
consideración o no como una fuente de financiación
propia de la llamada ampliación del capital, que consiste
en el aumento del capital social. Una ventaja importante de la
autofinanciación es que no implica costo alguno, pero
resulta insuficiente cuando se trata de grandes
inversiones.