La planeacion estrategica y la eficiencia gerencial en las cooperativas peruanas (página 3)
El CrediDiario, es el crédito para tu negocio,
creado especialmente para los socios comerciantes de mercado, el
cual recibe la visita de nuestro cobrador, para la
amortización diaria de su cuota. Los intereses de este
crédito están por debajo del promedio del mercado
crediticio. Son requisitos, son los siguientes: Negocio con 6
meses de funcionamiento; Edad mínima 21 años y
máxima 65 años; Copia del DNI del socio y del
cónyuge; Copia de los recibos: luz, agua (Cancelados);
Constancia de mercado y/o asociación.
El préstamo más rápido, financia
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activos fijos relacionados directamente con el resultado de la
producción del negocio, comercio o servicio.
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diferentes plazos, de acuerdo a tu posibilidad, mensual,
quincenal o semanal. Son requisitos: Negocio con 6 meses de
funcionamiento; Edad mínima 21 años y máximo
65 años; Copia de los recibos: luz o agua (Cancelados);
Documentos que sustenten sus ingresos: Boletas de compra,
facturas, contratos de servicios, etc.
Los créditos a sola firma están dirigidos
a los socios dependientes e independientes; donde el destino del
dinero es de exclusividad del socio. Tiene como garantía
sus ahorros por un monto de hasta el 100% de ellos. Sólo
es necesario la presentación de su DNI y recibos de agua y
luz. Son requisitos: Original y copia del DNI (Titular y
cónyuge); Constancia de mercado; Documentos del
domicilio.
Estos son los beneficios de nuestra cooperativa que
reinvierte sus excedentes, con clara orientación social,
para elevar la calidad de vida de nuestros socios.
Marco conceptual de
planeación estratégica
Misión:
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza
una determinada Entidad para perseguir sus fines.
Visión:
Es la imagen futura que una Entidad desarrolla sobre
sí misma, situándola en una perspectiva de mediano
plazo.
Objetivo Estratégico:
Es la expresión de un logro que quiere alcanzar
una Entidad a fin de realizar la Visión
Institucional.
Meta Estratégica:
Son los resultados estratégicos que se desea
alcanzar. Constituyen la expresión objetiva de la realidad
de un Objetivo Estratégico por la Entidad programado por
la Entidad, cuyo diseño se efectúa a partir de
variables y datos estadísticos proporcionados por
Entidades acreditadas.
Indicador de Desempeño
Estratégico:
Es un dato estadístico o relación de
variables qué informa sobre el estado de
implementación del Plan Estratégico Institucional
en un momento dado, permitiendo su Control y Evaluación
así como la información necesaria para ajustar los
elementos que lo componen (Misión, Visión,
Objetivos Estratégicos y Metas
Estratégicas).
Estrategia:
Es una línea maestra de acción de mediano
o largo plazo, a través de la cual un determinado
entidad-a partir de su Misión (Imagen Actual)- trata de
alcanzar su Visión (Imagen Futura), mediante el logro de
los Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas
contemplados en el Plan Estratégico
Institucional.
Planeamiento Estratégico:
El Planeamiento Estratégico es un proceso y un
instrumento. Constituye un conjunto de acciones que comprometen
al personal de una Entidad en la búsqueda de claridades
respecto a las estrategias a adoptar para llegar a la
Visión de la Organización teniendo en cuenta el
potencial institucional actual y futuro. Constituye un marco
conceptual que orienta a la Gestión Institucional con el
objeto de llegar a realizar la Visión (Imagen Futuro) de
la Entidad, el cual se plasma en el Plan Estratégico
Institucional.
Gestión Institucional:
Es la capacidad de la entidad para implementar su Plan
Estratégico, a través de los Presupuestos que
abarque el mismo, desagregando consistentemente los Resultados de
éstos últimos mediante los Planes Operativos
Institucionales.
Gestión Estratégica:
Es la capacidad de la entidad para perfeccionar su Plan
Estratégico Institucional a fin de enfocar con mayor
nitidez su Gestión Institucional para la
realización de la Visión.
Fortaleza:
Son las capacidades con las que cuenta la Entidad para
adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece
el Entorno y enfrentar con mayores posibilidades las Amenazas que
éste presenta.
Debilidades:
Son las limitaciones o carencias que padece la Entidad
que no le permiten el aprovechamiento de las Oportunidades que se
consideran ventajosas en el Entorno, impidiéndole
defenderse de las amenazas.
Oportunidades:
Son situaciones y/o factores externos, no controlables
por la Entidad, que son factibles de ser aprovechados si se
cumplen determinadas condiciones a nivel de la
Entidad.
Amenazas:
Son situaciones y/o factores externos, no controlables
por la Entidad, que podrían perjudicar y/o limitar el
desarrollo de la misma.
Análisis FODA:
Proceso mediante el cual se analizan las fortalezas y
debilidades internas de un programa u organización,
así como las oportunidades y amenazas que existen fuera
del programa. Una forma práctica de identificar la
problemática de una organización o
institución, así como evaluar las condiciones
favorables y adversas por la que está pasando una entidad
es el Analisis FODA. El análisis FODA, es una
técnica que permite analizar los cambios del medio externo
en términos de amenazas y oportunidades así como el
medio interno en términos de fortalezas y
debilidades.
Contexto Externo:
Se refiere a las condiciones que prevalecen en el
país o región que afectan el desarrollo del
programa de planificación familiar, tales como: cultura,
política, economía, salud, mercado, fuentes de
financiamiento y suministros y demografía.
Efectividad:
Grado en que un programa ha realizado los cambios
deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de
servicios.
Eficiencia:
Grado en que un programa ha utilizado recursos
apropiadamente y ha completado las actividades de manera
oportuna.
Estructura Organizacional:
Sistema formal de las relaciones laborales dentro de una
organización, señala las relaciones de
subordinación entre diferentes funciones y posiciones
dentro de la administración y el equipo técnico.
Por lo general se representa a través de un
organigrama.
Lluvia de Ideas:
Consiste en una actividad de grupo que permite a los
participantes generar ideas, hacer preguntas, proponer soluciones
y llegar a acuerdos comunes.
Objetivos Específicos:
Resultados esperados o expectativas de un programa;
representan cambios en el conocimiento, actitudes o conductas de
los usuarios del programa; describen en términos medibles
e indican un período específico dentro del cual se
obtendrán.
Objetivos Generales:
Beneficios a largo plazo del programa para una
determinada población, definidos en los principios
generales.
Planeación:
Proceso continuo de análisis de datos, tomas de
decisiones y formulación de planes para el futuro, con
miras a lograr los objetivos del programa. Esta etapa comprende
la fijación de objetivos y la determinación de las
actividades que van a llevar a cabo para lograrlos. Al mismo
tiempo se establecen los patrones de medidas que van a servir
para evaluar los resultados, algunas veces formulando un esquema
de plan, otras veces ayudando a hacerlo al gerente. Es mejor lo
segundo.
Planeación Estratégica:
Proceso para planear a largo plazo, en un período
de tres a cinco años. Este proceso incluye la
fijación de objetivos generales, estrategias y objetivos
específicos para el programa.
MARCO CONCEPTUAL DEL DESARROLLO DE LAS COOPERATIVAS
DE AHORRO Y CREDITO:
Régimen Administrativo
La dirección, administración y control de
la cooperativa estará a cargo de la asamblea general, el
consejo de administración y el consejo de vigilancia,
respectivamente. Determinadas funciones específicas
podrán ser encomendadas a los comités que
establezcan el Reglamento, o el estatuto de la cooperativa. El
Reglamento permitirá que, en las cooperativas que por su
naturaleza puedan operar con muy reducido número de
socios, las funciones de administración y vigilancia sean
desempeñadas por órganos unipersonales.
Asamblea general:
La asamblea o junta general es la autoridad suprema de
la organización cooperativa. Sus acuerdos obligan a todos
los socios presentes y ausentes, siempre que se hubieren tomado
en conformidad con esta Ley y el estatuto. Compete a la asamblea
general muchas atribuciones.
Consejo de Administración.
El consejo de administración es el órgano
responsable del funcionamiento administrativo de la cooperativa,
y, como tal, ejerce las siguientes atribuciones: 1. Cumplir y
hacer cumplir la ley, el estatuto, las decisiones de la asamblea
general, los reglamentos internos y sus propios acuerdos; 2.
Elegir, de su seno, a su presidente, vice-presidente y
secretario, con cargo de que los demás consejeros ejerzan
las funciones de vocales; 3. Aceptar la dimisión de sus
miembros y la de los integrantes de los comités salvo la
de los miembros del Comité Electoral; 4. Dirigir la
administración de la cooperativa y supervigilar el
funcionamiento de la gerencia; 5. Elegir y remover al gerente y,
a propuesta de éste, nombrar y promover a los demás
funcionarios y otros trabajadores cuya designación no sea
atribución legal o estatutaria de aquél; 6.
Designar a un integrante del propio consejo o a otra persona que
debe ejercer la gerencia de la cooperativa cuando en ésta
no exista plaza de gerente rentado o fuere necesario
reemplazarlo; 7. Autorizar el otorgamiento de poderes, con
determinación de las atribuciones delegables
correspondientes; 8. Aprobar, reformar e interpretar los
reglamentos internos, excepto los del consejo de vigilancia y del
comité electoral; 9. Aprobar los planes y presupuestos
anuales de la cooperativa; 10. Controlar y evaluar
periódicamente la ejecución de las medidas que
apruebe según el inciso anterior; 11. Apoyar las medidas
necesarias y convenientes que la gerencia adopte para la
óptima utilización de los recursos de la
cooperativa y la eficaz realización de los fines de
ésta; 12. Aceptar los actos de liberalidad que se
constituyan a favor de la cooperativa; 13. Fijar, a propuesta del
Gerente, los límites máximos de los gastos para las
remuneraciones fijas y eventuales; 14. Acordar la
integración de la cooperativa en organizaciones
cooperativas de grado superior con arreglo a la presente Ley y
con cargo de dar cuenta a la asamblea general; 15. Aprobar, en
primera instancia, la memoria y los estados financieros
preparados por la presidencia y/o gerencia y someterlos la
asamblea general; 16. Convocar a asamblea general, con
determinación de su agenda, y a elecciones anuales; 17.
Denunciar, ante la asamblea general, los casos de negligencia o
de exceso de funciones en que incurrieren el consejo de
vigilancia y/o el comité electoral; 18. Ejercer las
demás funciones que, según la ley o el estatuto, no
sean privativas de la asamblea general o de la gerencia; 19.
Ejercer las demás atribuciones de su competencia
según la Ley y el estatuto.
Consejo de Vigilancia:
El consejo de vigilancia es el órgano
fiscalizador de la cooperativa y actuará sin interferir ni
suspender el ejercicio de las funciones ni actividades de los
órganos fiscalizados y con las atribuciones determinadas a
continuación, las cuales no podrán ser ampliadas
por el estatuto ni la asamblea general: 1. Elegir, de su seno, a
su presidente, vice-presidente y secretario, con cargo de que los
demás consejeros ejerzan las funciones de vocales; 2.
Aceptar la dimisión de sus miembros; 3. Aprobar, reformar
e interpretar su reglamento; 4. Solicitar al consejo de
administración y/o gerencia, informes sobre el
cumplimiento de los acuerdos de aquél y de la asamblea
general y de las disposiciones de la ley, el estatuto y los
reglamentos internos, así como sobre los actos
administrativos realizados; 5. Vigilar que los fondos en caja, en
bancos y los valores y títulos de la cooperativa, o los
que ésta tenga en custodia o en garantía
estén debidamente salvaguardados; 6. Verificar la
existencia y valorización de los demás bienes de la
cooperativa y particularmente de los que ella reciba de los
socios en calidad de pago de sus aportaciones; 7. Disponer,
cuando lo estime conveniente, la realización de arqueos de
caja y auditorías; 8. Velar por que la contabilidad sea
llevada con estricta sujeción a la Ley; 9. Verificar la
veracidad de las informaciones contables; 10. Inspeccionar los
libros de actas del consejo de administración y de los
comités y los demás instrumentos a que se refiere
el Artículo 37 de la presente ley; 11. Verificar la
constitución y subsistencia de las garantías y/o
seguros de fianza que el gerente y otros funcionarios estuvieren
obligados a prestar, por disposición del estatuto, la
asamblea general o los reglamentos internos; 12. Comunicar al
consejo de administración y/o a la asamblea general su
opinión u observaciones sobre las reclamaciones de los
miembros de la cooperativa contra los órganos de
ésta; 13. Proponer a la asamblea general, la
adopción de las medidas previstas en el Artículo;
14. Vigilar el curso de los juicios en que la cooperativa fuere
parte; 15. Disponer que en el orden del día de las
sesiones de asamblea general se inserten los asuntos que estime
necesarios; 16. Convocar a asamblea general cuando el consejo de
administración requerido por el propio consejo de
vigilancia no lo hiciere en cualquiera de los siguientes casos:
16.1 En los plazos y para los fines imperativamente establecidos
por el estatuto; 16.2 Cuando se trata de graves infracciones de
la ley, del estatuto y/o de los acuerdos de la asamblea general
en que incurrieren los órganos fiscalizados; 17. Denunciar
las infracciones, de la presente Ley, ante el Gobierno Regional
que corresponda, sin perjuicio del inciso anterior; 18. Hacer
constar, en las sesiones de asamblea general, las infracciones de
la ley o el estatuto en que incurrieren ella o sus miembros; 19.
Proponer al consejo de administración las ternas de
auditores externos contratables por la cooperativa; 20. Exigir a
los órganos fiscalizados, la adopción oportuna de
las medidas correctivas recomendadas por los auditores; 21.
Objetar los acuerdos de los órganos fiscalizados en cuanto
fueren incompatibles con la ley, el estatuto, los reglamentos
internos o las decisiones de la asamblea general; 22. Someter a
la decisión definitiva de la asamblea general, las
observaciones oportunamente comunicadas a los órganos
fiscalizados y no aceptados por éstas; 23. Vigilar y
fiscalizar las operaciones de liquidación de la
cooperativa, cuando fuere el caso; 24. Fiscalizar las actividades
de los órganos de la cooperativa, en todos los casos,
sólo para asegurar que sean veraces y guarden conformidad
con la ley, el estatuto, los acuerdos de asambleas y los
reglamentos internos, con prescindencia de observaciones o
pronunciamientos sobre su eficacia; 25. Presentar a la asamblea
general, el informe de sus actividades y proponer las medidas
necesarias para asegurar el correcto funcionamiento de la
cooperativa; 26. Ejercer las demás atribuciones de su
competencia por disposición expresa de la ley.
Comités y Comisiones
Los comités y comisiones de la cooperativa se
regirán por las siguientes normas básicas: 1. Toda
cooperativa tendrá, obligatoriamente, un comité de
educación y un comité electoral. 2. Rigen para el
comité electoral los incisos 1 a 3 del Artículo 31
de la presente Ley, en cuanto le corresponda; 3. La asamblea
general y el consejo de administración podrán
designar las comisiones que crean convenientes.
Gerente:
El gerente es el funcionario ejecutivo del más
alto nivel de la cooperativa y, como a tal, le competen con
responsabilidad inmediata ante el consejo de
administración, las siguientes atribuciones
básicas: 1. Ejercer la representación
administrativa y judicial de la cooperativa, con las facultades
que, según la ley, corresponden al gerente, factor de
comercio y empleador; 2. Suscribir, conjuntamente con el
dirigente o el funcionario que determinen las normas internas:
2.1. Las órdenes de retiro de fondos de bancos y otras
instituciones; 2.2.Los contratos y demás actos
jurídicos en los que la cooperativa fuere parte; 2.3. Los
títulos-valores y demás instrumentos por los que se
obligue a la cooperativa; 3. Representar a la cooperativa en
cualesquier otros actos, salvo cuando se trate, por
disposición de la ley o del estatuto de atribuciones
privativas del presidente del consejo de administración;
4. Ejecutar los programas de conformidad con los planes aprobados
por el consejo de administración; 5. Ejecutar los acuerdos
de la asamblea general y del consejo de administración; 6.
Nombrar a los trabajadores y demás colaboradores de la
cooperativa y removerlos con arreglo a ley; 7. Coordinar las
actividades de los comités con el funcionamiento del
consejo de administración y de la propia gerencia, de
acuerdo con la presidencia; 8. Asesorar a la asamblea general, al
consejo de administración y a los comités y
participar en las sesiones de ellos, excepto en las del
comité electoral, con derecho a voz y sin voto; 9.
Realizar los demás actos de su competencia según la
ley y las normas internas. El gerente responderá ante la
cooperativa, por: 1. Los daños y perjuicios que ocasionare
a la propia cooperativa por el incumplimiento de sus
obligaciones, negligencia grave, dolo o abuso de facultades o
ejercicio de actividades similares a las de ella, y por las
mismas causas, ante los socios o ante terceros, cuando fuere el
caso; 2. La existencia, regularidad y veracidad de los libros y
demás documentos que la cooperativa debe llevar por
imperio de la ley, excepto por los que sean de responsabilidad de
los dirigentes; 3. La veracidad de las informaciones que
proporcione a la asamblea general, al consejo de
administración, al consejo de vigilancia y a la
presidencia; 4. La existencia de los bienes consignados en los
inventarios; 5. El ocultamiento de las irregularidades que
observare en las actividades de la cooperativa; 6. La
conservación de los fondos sociales en caja, en bancos o
en otras instituciones y en cuentas a nombre de la cooperativa;
7. El empleo de los recursos sociales en actividades distintas
del objeto de la cooperativa; 8. El uso indebido del nombre y/o
de los bienes sociales; 9. El incumplimiento de la ley y las
normas internas.
Régimen Económico
El capital social de la Cooperativa se
constituirá con las aportaciones de los socios. El
estatuto señalará el capital inicial de la
cooperativa y la suma mínima que un socio debe pagar a
cuenta de las aportaciones que suscriba, como requisito para ser
admitido con la calidad de tal, de acuerdo con lo que establezca
el Reglamento. La reducción del capital no podrá
exceder del diez por ciento anual de éste. Las
aportaciones se sujetarán a las siguientes normas: 1. Las
aportaciones podrán ser pagadas en dinero, bienes muebles
o inmuebles o servicios, de acuerdo con lo que disponga el
estatuto de la cooperativa, según el tipo de ésta,
sin perjuicio de las limitaciones legales correspondientes a las
centrales cooperativas a que se contrae el Artículo 106 de
la presente ley. 2. La valorización de los bienes y
servicios con que se paguen las aportaciones se efectuará
de acuerdo con el procedimiento que señale el Reglamento
de la presente ley; no podrá ser valorizado como
aportación el trabajo personal de los promotores de la
cooperativa; 3. Las aportaciones serán de igual valor
representados mediante certificados de aportación, los que
deberán ser nominativos, indivisibles y transferibles en
las condiciones determinadas por el Reglamento y por el estatuto
de la cooperativa; 4. Las aportaciones no podrán adquirir
mayor valor que el nominal fijado por el estatuto de la
cooperativa, ni ser objeto de negociación en el mercado;
5. Cada certificado de aportación podrá representar
una o más aportaciones en las condiciones que determine el
estatuto. Las aportaciones totalmente pagadas y no retiradas
antes del cierre del ejercicio anual podrán percibir un
interés limitado, abonable siempre que la cooperativa
obtenga remanentes. El interés de las aportaciones, que
será determinado por la asamblea general, no podrá
exceder, en caso alguno, del máximo legal que se autorice
pagar por los depósitos bancarios de ahorros. Una
cooperativa, podrá celebrar contratos de asociación
en participación con entidades de los sectores
público y/o privado, siempre que sean necesarios o
convenientes para la realización de sus fines, en las
condiciones que al efecto establezca la asamblea general, a
propuesta del consejo de administración y con
opinión favorable del consejo de vigilancia, y, en todo
caso, con autorización previa del gobierno regional que
corresponda.
Remanentes
Rigen para la determinación y distribución
de remanentes las siguientes reglas: 1. Para determinar los
remanentes de toda cooperativa ésta deducirá de sus
ingresos brutos, como gastos: 1.1 Los costos, los intereses de
depósitos y los demás cargos que, según la
legislación tributaria común, son deducibles de las
rentas de tercera categoría, en cuanto le sean aplicables,
según su naturaleza y actividades; 1.2 Las sumas que
señale el estatuto, o la asamblea general, como
provisiones para la reserva cooperativa y/o para desarrollar
programas de educación cooperativa, previsión
social y promoción de otras organizaciones cooperativas,
comprendidas en los incisos 2.1 y 2.3 del presente
Artículo; 2. Los remanentes se destinarán, por
acuerdo de la asamblea general, para los fines y en el orden que
siguen: 2.1. No menos del veinte por ciento para la reserva
cooperativa sin perjuicio de que el Reglamento señale
porcentajes mayores o diferenciales según los tipos de
cooperativas; 2.2. El porcentaje necesario para el pago de los
intereses de las aportaciones que correspondan a los socios, en
proporción a la parte pagada de ellas; 2.3. Las sumas
correspondientes a fines específicos, como
provisión para gastos y/o abono a la reserva cooperativa,
y/o incremento del capital social, según decisión
expresa de la propia asamblea general; 2.4. Finalmente, los
excedentes para los socios, en proporción a las
operaciones que hubieren efectuado con la cooperativa, si
ésta fuere de usuarios, o a su participación en el
trabajo común, cuando se trate de cooperativa de
trabajadores.
Reserva cooperativa
La reserva cooperativa será
automáticamente integrada con los siguientes recursos:
1.1. Los beneficios que la cooperativa obtenga como ganancia del
capital o como ingresos por operaciones diferentes a las de su
objeto estatutario; 1.2. La parte del producto de las
revalorizaciones que le corresponda según el
Artículo 49 de la Ley; 1.3. En las cooperativas de
usuarios: los beneficios generados por operaciones con no socios;
1.4. El producto de las donaciones, legados y subsidios que
reciba la cooperativa, salvo que ellos sean expresamente
otorgados para gastos específicos; 1.5. Otros recursos
destinados a esta reserva, por acuerdo de la asamblea general; 2.
La reserva cooperativa será destinada exclusivamente a
cubrir pérdidas u otras contingencias imprevistas de la
cooperativa; la reserva utilizada deberá ser repuesta por
ella en cuanto sus resultados anuales arrojen remanentes, en el
número de ejercicios que determine el estatuto, o la
asamblea general. La reserva cooperativa es irrepartible, y, por
tanto, no tienen derecho a reclamar ni a recibir parte alguna de
ella, los socios, los que hubieren renunciado, los excluidos ni
cuando se trate de personas naturales, los herederos de unos ni
otros. En el caso de que una cooperativa se transformare en
persona jurídica que no sea cooperativa, o se fusionare
con otra organización que tampoco lo fuere, su reserva
cooperativa deberá ser íntegramente transferida a
la entidad que corresponda según el Artículo 55,
(inciso 3) de la presente Ley, como requisito previo para la
validez de la transformación o la fusión y bajo
responsabilidad personal y solidaria de los miembros de los
respectivos consejos de administración y
vigilancia.
Conclusiones
El 84% de los encuestados acepta que la
planeación en general puede considerarse como la
previsión de recursos y acciones que deben llevar a
cabo las cooperativas de ahorro y crédito. Las
empresas tienen que prever los recursos humanos, materiales y
financieros; así como las políticas,
estrategias, tácticas y acciones en particular para
poder cumplir su misión institucional.El 85% de los encuestados acepta que la
planeación estratégica abarca la
realización de un diagnóstico de las
cooperativas de ahorro y crédito. El
diagnóstico es un examen del aspecto interno y el
entorno de las cooperativas. Esto generalmente se lleva a
cabo mediante la aplicación del análisis de las
fortalezas y debilidades; así como de las
oportunidades y amenazas.El 98% de los encuestados acepta que la
planeación estratégica incluye la
determinación de la visión, misión y
objetivos de las cooperativas de ahorro y crédito.
Sobre la base del diagnóstico se llevan a cabo las
proyecciones necesarias para definir el plan
estratégico de la cooperativa, el mismo que contiene
entre otros aspectos a donde quiere llegar la
institución, la razón de ser institucional y
los propósitos que se deben lograr para sacarle el
máximo provecho a las políticas y
estrategias.El 98% de encuestados acepta que la
planeación estratégica incluye la
definición de políticas de las cooperativas de
ahorro y crédito. Las políticas son los grandes
lineamientos de la institución. Dichas
políticas están referidas a la
organización, dirección, coordinación y
control; así como al aspecto financiero, tributario,
laboral y otros que resulten necesarios.El 98% de los encuestados acepta que la
planeación estratégica incluye la
aplicación de estrategias y tácticas en el
desarrollo del giro de las cooperativas de ahorro y
crédito. La planeación estratégica se
concreta en el plan estratégico institucional. Este
documento contiene las formas como concretar las
políticas, tanto en el mediano y largo plazo, como el
corto plazo.El 97% de los encuestados acepta que la eficiencia
gerencial incluye el mejor aprovechamiento de los recursos de
las cooperativas de ahorro y crédito. Los recursos que
necesitan las cooperativas deben ser obtenidas a los menores
costos y en la calidad y cantidad que permita dar los
servicios correspondientes a los socios.
El 98% de los encuestados acepta que la eficiencia
gerencial es lograr las metas, objetivos y misión con
los recursos disponibles de las cooperativas de ahorro y
crédito.El 97% de los encuestados considera que la
eficiencia gerencial es lograr altos niveles de productividad
del personal y el resto de recursos de las cooperativas de
ahorro y crédito.El 98% de los encuestados, acepta que la eficiencia
gerencial es entrar en un proceso de mejora continua de los
procesos y procedimientos de las cooperativas de ahorro y
crédito.El 97% de los encuestados acepta que la eficiencia
gerencial es un proceso que incluye la toma de decisiones
más adecuada para alcanzar mejores niveles de
liquidez, actividad, solvencia y rentabilidad.El 90% de los encuestados acepta que el desarrollo
cooperativo tiene como base la planificación
estratégica de los recursos de las cooperativas de
ahorro y crédito.El 88% de los encuestados acepta que el desarrollo
cooperativo tiene como base la eficiencia gerencial de las
cooperativas de ahorro y crédito.El 95% de los encuestados acepta que la
obtención de los bienes y servicios a menores costos
para sacarle el máximo beneficio es parte del
desarrollo de las cooperativas de ahorro y
crédito.El 98% de los encuestados considera estima que la
racionalización de los recursos es parte del
desarrollo de las cooperativas de ahorro y
crédito.El 100% de los encuestados acepta que el incremento
del número de socios se puede considerar como parte
del desarrollo de las cooperativas de ahorro y
crédito.El 96% de los encuestados acepta que la
constitución e incremento de sucursales se puede
considerar parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro
y crédito.El 90% de los encuestados acepta que el logro de
indicadores financieros por encima del promedio puede
considerarse parte del desarrollo de las cooperativas de
ahorro y crédito.El 100% de los encuestados, contesta que la
aplicación del control administrativo efectivo ayuda
al desarrollo de las cooperativas de ahorro y
crédito.El 96% de los encuestados acepta que el hecho de
competir con los bancos y alcanzar un nivel competitivo de
gestión es parte del desarrollo de las cooperativas de
ahorro y crédito.El 90% de los encuestados acepta que el hecho de
mantenerse como alternativa financiera en el marco del modelo
neoliberal imperante en el país, se puede considerar
como desarrollo de las cooperativas de ahorro y
crédito
Recomendaciones
Se recomienda considerar a la planeación en
general como la previsión de recursos y acciones que
deben llevar a cabo las cooperativas de ahorro y
crédito. Sin planeación no se tienen
instrumentos de medición de las acciones de los
directivos y resto del personal. Referencia conclusión
No. 1.Se recomienda considerar a la planeación
estratégica como la realización de un
diagnóstico de las cooperativas de ahorro y
crédito. La previsión de los recursos y
actividades para el mediano y largo plazo se asegura el
cumplimiento de la misión y los objetivos
institucionales. Referencia conclusión No.
2.Se recomienda considerar que la planeación
estratégica incluye la determinación de la
visión, misión y objetivos de las cooperativas
de ahorro y crédito. Las cooperativas tienen que saber
a donde van, cual es su razón de ser y que
propósitos deben alcanzar para mantenerse vigente y en
constante mejora continua. Referencia conclusión No.
3.Se recomienda considerar que la planeación
estratégica incluye la definición de
políticas de las cooperativas de ahorro y
crédito. Los grandes lineamientos facilitan la
aplicación de estrategias y tácticas.
Referencia conclusión No. 4.Se recomienda considerar que la planeación
estratégica incluye la aplicación de
estrategias y tácticas en el desarrollo del giro de
las cooperativas de ahorro y crédito. Las estrategias
y tácticas son acciones tomadas para el mediano y
largo plazo, así como para el corto plazo. Referencia
conclusión No. 5.Se recomienda considerar que la eficiencia gerencial
incluye el mejor aprovechamiento de los recursos de las
cooperativas de ahorro y crédito. La gerencia debe
abocarse a lograr menores costos y máximos beneficios
en provecho de la institución y especialmente de sus
socios. Referencia conclusión No. 6.Se recomienda considerar que la eficiencia gerencial
es lograr las metas, objetivos y misión con los
recursos disponibles de las cooperativas de ahorro y
crédito. Referencia conclusión No.
7.Se recomienda considerar que la eficiencia gerencial
es lograr altos niveles de productividad del personal y el
resto de recursos de las cooperativas de ahorro y
crédito. Referencia conclusión No.
8.Se recomienda considerar que la eficiencia gerencial
es entrar en un proceso de mejora continua de los procesos y
procedimientos de las cooperativas de ahorro y
crédito. Referencia conclusión No.
9.Se recomienda considerar que la eficiencia gerencial
es un proceso que incluye la toma de decisiones más
adecuada para alcanzar mejores niveles de liquidez,
actividad, solvencia y rentabilidad. Referencia
conclusión No. 10.Se recomienda considerar que el desarrollo
cooperativo tiene como base la planificación
estratégica de los recursos de las cooperativas de
ahorro y crédito. Referencia conclusión No.
11.Se recomienda considerar que el desarrollo
cooperativo tiene como base la eficiencia gerencial de las
cooperativas de ahorro y crédito. Referencia
conclusión No. 12.Se recomienda considerar que la obtención de
los bienes y servicios a menores costos para sacarle el
máximo beneficio es parte del desarrollo de las
cooperativas de ahorro y crédito. Referencia
conclusión No. 13.Se recomienda considerar que la
racionalización de los recursos es parte del
desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito.
Referencia conclusión No. 14.Se recomienda considerar que el incremento del
número de socios se puede considerar como parte del
desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito.
Referencia conclusión No. 15.Se recomienda considerar que la constitución
e incremento de sucursales se puede considerar parte del
desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito.
Referencia conclusión No. 16.Se recomienda considerar que el logro de indicadores
financieros por encima del promedio puede considerarse parte
del desarrollo de las cooperativas de ahorro y
crédito. Referencia conclusión No.
17.Se recomienda considerar que la aplicación
del control administrativo efectivo ayuda al desarrollo de
las cooperativas de ahorro y crédito. La
aplicación del control interno y externo; en su forma
previa, simultánea y posterior ayuda al desarrollo
institucional. El control es parte del proceso administrativo
y por tanto debe considerarse su aplicación en todo
momento. Referencia conclusión No. 18.Se recomienda considerar que el hecho de competir
con los bancos y alcanzar un nivel competitivo de
gestión es parte del desarrollo de las cooperativas de
ahorro y crédito. Las leyes están hechas para
favorecer a los bancos. El hecho que las cooperativas se
mantengan y tengan proyección resultad muy positivo
para estas instituciones. Referencia conclusión No.
19.Se recomienda considerar que el hecho de mantenerse
como alternativa financiera en el marco del modelo neoliberal
imperante en el país, se puede considerar como
desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito.
Tener socios en un número mayor a los veinte mil
denota confianza. Referencia conclusión No.
20.
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mención en Finanzas en la Escuela de Post Grado de la
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una Cooperativa de Ahorro y Crédito, presentada para
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Planteamiento de un sistema de control interno para
cooperativas de ahorro y crédito, presentada para
optar el Título de Licenciado en Administración
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Autor:
Domingo Hernández
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