Planeación financiera estratégica para la gestión óptima en empresas de servicios financieros (página 3)
32. Aceptar y cumplir las comisiones de confianza que se
detalla en el artículo 275º;
33. Recibir valores, documentos y objetos en custodia,
así como dar en alquiler cajas de seguridad;
34. Expedir y administrar tarjetas de crédito y
de débito;
35. Realizar operaciones de arrendamiento
financiero;
36. Promover operaciones de comercio exterior así
como prestar asesoría integral en esa materia;
37. Suscribir transitoriamente primeras emisiones de
valores con garantías parcial o total de su
colocación;
38. Prestar servicios de asesoría financiera sin
que ello implique manejo de dinero de sus clientes o de
portafolios de inversiones por cuenta de éstos;
39. Actuar como fiduciarios en fideicomisos;
40. Comprar, mantener y vender oro;
41. Otorgar créditos pignoraticios con alhajas u
otros objetos de oro y plata;
42. Actuar como originadores en procesos de
titulización mediante la transferencia de bienes muebles,
inmuebles, créditos y/o dinero, estando facultadas a
constituir sociedades de propósito especial;
43. Todas las demás operaciones y servicios,
siempre que cumplan con los requisitos establecidos por la
Superintendencia mediante normas de carácter general, con
opinión previa del Banco Central. Para el efecto, la
empresa comunicará a la Superintendencia las
características del nuevo instrumento, producto o servicio
financiero. La Superintendencia emitirá su pronunciamiento
dentro de los treinta (30) días de presentada la solicitud
por la empresa.
Con relación a las operaciones que integran la
cartera crediticia, deberá tenerse presente que para su
evaluación se tomará en cuenta los flujos de caja
del deudor, sus ingresos y capacidad de servicio de la deuda,
situación financiera, patrimonio neto, proyectos futuros y
otros factores relevantes para determinar la capacidad del
servicio y pago de deuda del deudor. El criterio básico es
la capacidad de pago del deudor. Las garantías tienen
carácter subsidiario.
Para actuar como fiduciarios en fideicomisos, conforme
el numeral 39 del artículo 221°, las empresas deben
constituir un departamento separado, claramente diferenciado.
Esta operación será llevada en registros contables
claramente diferenciados, de acuerdo con las normas que dicte la
Superintendencia.
Para que las empresas del sistema financiero realicen
las siguientes operaciones, deben constituir
subsidiarias:
1. Establecer empresas de capitalización
inmobiliaria;
2. Operar como almacenes generales de
depósito;
3. Actuar como sociedades agentes de bolsa,
sujetándose a la Ley del Mercado de Valores;
4. Establecer y administrar programas de fondos mutuos y
de fondos de inversión, sujetándose a la Ley del
Mercado de Valores;
5. Operar como Empresas de Custodia, Transporte y
Administración de Numerario y Valores, siempre que cuente
con autorización de la Superintendencia y del Ministerio
del Interior; y
6. Actuar como fiduciarios en fideicomisos de
titulización, sujetándose a lo dispuesto en la Ley
del Mercado de Valores.
Una misma subsidiaria no puede desarrollar más de
una de las operaciones o actividades reseñadas en los
numerales 1 a 6 que anteceden.
También pueden constituir subsidiarias para
realizar las demás operaciones indicadas en el
artículo 221, así como constituir como subsidiarias
a las Empresas Administradoras Hipotecarias, según lo
establecido en la ley que rige a estas últimas.
De acuerdo a la Ley 26702; en su Artículo
217º, operaciones y actividades prohibidas, se establece que
sin perjuicio de las demás prohibiciones contenidas en la
Ley, las empresas del sistema financiero no
podrán:
1. Otorgar créditos con garantía de sus
propias acciones;
2. Conceder créditos con el objeto de que su
producto se destine, directa o indirectamente, a la
adquisición de acciones de la propia empresa;
3. Conceder créditos para financiar actividades
políticas;
4. Dar fianzas, o de algún otro modo respaldar
obligaciones de terceros, por monto o plazo
indeterminado;
5. Garantizar las operaciones de mutuo dinerario que se
celebre entre terceros, a no ser que uno de ellos sea otra
empresa del sistema financiero, o un banco o una financiera del
exterior;
6. Dar en garantía los bienes de su activo fijo,
con exclusión de los que se afecten en respaldo de las
operaciones de arrendamiento financiero, y de las cédulas
hipotecarias que emitan las empresas de capitalización
inmobiliaria;
7. Aceptar el aval, la fianza o la garantía de
sus directores y trabajadores en respaldo de operaciones de
crédito otorgadas a personas vinculadas a
ellos;
8. Adquirir acciones de sociedades ajenas al sistema
financiero que, directa o indirectamente, sean accionistas de la
propia empresa, salvo que estén cotizadas en
bolsa;
9. Negociar los certificados de depósito que se
menciona en el numeral 9 del artículo 221º con sus
subsidiarias y asumir compromisos que originen la
obligación de recomprar tales certificados;
10. Captar depósitos por cuenta de instituciones
financieras no autorizadas a operar en el territorio
nacional;
11. Usar información no divulgada al mercado, de
personas naturales o jurídicas, sean o no clientes, con el
objeto de propiciar negocios en beneficio propio o de terceros,
siendo de aplicación lo dispuesto en la Ley del Mercado de
Valores.
El sector financiero peruano ha experimentado durante
los últimos años un fuerte impulso a su negocio
gracias a las tecnologías de la información y la
comunicación. Bancos, cajas y aseguradoras han visto en
aquéllas la mejor fórmula para aumentar su
relación con los clientes, captar otros nuevos y mejorar
el funcionamiento de la operativa diaria. En el Perú, el
BCP anunció en junio de 2012 su Plan de Innovación
y Transformación, el reto de mejorar hasta 2014 sus ratios
que le han colocado entre los primeros bancos del mundo,
apoyándose, entre otras palancas, en el uso de las nuevas
tecnologías. Mientras que el Grupo Interbank
también ha realizado grandes esfuerzos para situarse en la
vanguardia, en similar nivel están los otros bancos. Sus
plataformas tecnológicas estratégicas
(Partenón y Altair), presentes ya en el país y
varios otros países, le permiten tener una visión
integral del cliente y anticiparse a las necesidades financieras
de particulares y empresas. Otro de los bancos que está
siendo muy activo es el Scotiabank. La entidad pretende mejorar
la eficiencia operativa utilizando las palancas que ofrecen la
digitalización, la potenciación de canales remotos
y el incremento de la automatización de procesos. Aspira a
incrementar la productividad comercial, mediante la
industrialización de esta actividad, desde la
generación de campañas hasta la
sistematización de su seguimiento, así como
potenciar la aplicación que ofrece la tecnología
móvil en las herramientas de sopor-te a la actividad
comercial. En el sector asegurador, destacan Pacífico, la
Positiva y Rímac. La primera ha llevado a cabo dos grandes
actuaciones relacionadas con el uso y la aplicación de las
TIC. Se trata de un proyecto de prestaciones y de otro denominado
Infocenter. Mientras que Rímac inició hace tres
años un importante y fundamental reto: la migración
de sistemas propietarios a entornos abiertos. Ésta se
realizó en un tiempo récord (un año y medio)
y significó un hito fundamental en su objetivo de
innovación tecnológica. Entre las cajas de ahorros,
La Caja Metropolitana, Piura, Huancayo y otras son entidades
más activas en el uso de las nuevas tecnologías en
beneficio de sus clientes y de su funcionamiento diario. Un
ejemplo de ello es el portal de varias Cajas, que se han renovado
por completo recientemente, para hacerlo más útil a
sus usuarios, teniendo en cuenta su manera de navegar.
Además, estas entidades son líderes en servicios
financieros a través del móvil, tanto por el
abanico de posibilidades como por los miles de clientes que las
utilizan. Caja Trujillo tampoco se queda atrás.
Una de las iniciativas fundamentales para mejora de las
empresas bancarias peruanas es "el desarrollo de la nueva
Plataforma Grupo, que promueve la incorporación de las
tecnologías emergentes en un rediseño arquitectural
evolutivo y modular, que sea aplicable en las diferentes
franquicias que forman de cada banco a lo largo del país y
del mundo, aplicando aquellas partes que más valor aporten
allá donde convenga. Otro de los pilares a la hora de
mejorar todavía más los ratios de eficiencia es el
de potenciar tecnológicamente la posibilidad de
deslocalizar las operaciones de backoffice, para conseguir dos
objetivos complementarios: el más obvio es el de la
reducción de costes, pero quizá el más
interesante es, gracias a la digitalización total de
documentos, el de conseguir una eficacia extra que redunde en la
calidad de servicio, así como en el time to market. El
proyecto Plataforma Grupo es un proyecto de gran envergadura, con
más de 45 grandes proyectos en su arranque (ahora son
más), que conlleva la implicación de gran parte de
los equipos de tecnología de cada Banco, así como
el refuerzo por parte de multitud de consultoras. Una muestra
enunciativa es la siguiente: "Clientes, Productos,
Analíticas e Inteligencia de Mercado, Analíticas y
gestión de Campañas, Canales, Gestión
Multicanal, Pre-venta, Contratación, Servicio al Cliente,
Evaluación y Sanción, Con-trol extremo a extremo,
Soporte Operacional, Medios de pago, Comex/Internacional,
Gestión de Saldos y Movimientos, Gestión de
Inversiones, Seguros, Financiación especializada,
Gestión de vencimientos, Tesorería y Gestión
de Activos, Información de Riesgos, Prevención de
Blanqueo, Auditoría, RR.HH., Compras, Arquitectura de
Ejecución, Arquitectura de Desarrollo, Arquitectura de
Convivencia, Arquitectura Bancaria y Migración de
programas. El alcance "es enormemente ambicioso, pero el enfoque
modular y progresivo del proyecto nos permitirá incorporar
gradualmente los beneficios en eficacia que plantea, normalizando
a nivel corporativo los componentes tecnológicos y
funcionales que aportan indiscutiblemente valor, evitando una
uniformización dogmática que pudiera aportar
más dolor que beneficio.
El uso intensivo de las TIC debe formar parte del ADN de
cada Banco. La banca peruana debe ser reconocida en el mundo
entero como uno de los más claros exponentes del uso
adecuado de la tecnología para potenciar la competitividad
y conseguir satisfacer con el mínimo gasto posible las
necesidades de las áreas de negocio. No obstante, en los
últimos años estamos viviendo un cambio de las TIC
en el que empezamos a pasar de proveedor de soluciones a
proveedor de ideas y nuevos modelos que permiten aportar, como
auténticos socios de negocio (business partners), nuevas
fuentes de ingreso. Un ejemplo claro puede ser la recientemente
anunciada Tu Cuentas. Se trata de una propuesta innovadora de
gestión de finanzas personales, que facilita la
creación de una red social en la web para el
análisis personalizado de las finanzas, comparativa,
presupuestos, agregación de cuentas o sugerencias. El
sistema se apoya en tecnologías de la
compañía Strands Inc, una compañía
norteamericana líder en la propuesta social a
través de internet. Uno de los primeros frutos ha sido la
implantación de OpPlus, un centro de operaciones de alto
valor que centralizará las operaciones de alto valor del
grupo bancario, mientras que las tareas menos complejas
seguirán un modelo de externalización similar al
usado hasta ahora por cada banco. El modelo de funcionamiento se
apoya altamente en la tecnología de digitalización
de documentos mediante la cual se consigue desligar la actividad
de operaciones del lugar físico donde se realizan la
manipulación, almacenaje, grabación y, sobre todo,
las consultas. Esto ya ha empezado a producir sus beneficios en
la velocidad con la que se accede a los documentos, lo cual es
crucial a la hora de presentar ofertas antes que la competencia o
a la hora de compro-bar las credenciales de los clientes. En el
otro extremo, encontramos Actibcp, un portal financiero
participativo en el que la comunicación con los clientes y
no clientes deja de ser unidireccional, y en el que cualquier
opinión cuenta, construyendo un tejido de conocimiento
colectivo al más estilo Web 2.0. Sistemas distribuidos El
experto del BCP recuerda que el banco se ha caracterizado siempre
por la introducción de las tecnologías más
avanzadas en el momento preciso y en los contextos de criticidad
donde más aportan. Más allá de la
tecnología legacy (mainframe, DB2, Cobol), que sigue dando
unos rendimientos excelentes en la gestión básica
de datos, la entidad lleva muchos años haciendo una fuerte
apuesta por el mundo de los sistemas distribuidos (Unix,Linux,
Java, Web) y su integración seamless con los entornos
ofimáticos más populares (Microsoft yopen source).
En el diseño de la nueva Plataforma Grupo la apuesta ha
sido a largo plazo, por lo que el enfoque ha recabado en las
tecnologías del state of the art que más visos
tienen de aportar valor de manera perdurable, entre las que
destacan un decidido empuje a la arquitectura SOA como fuerte
espaldarazo al histórico enfoque funcional de los
diseños, incorporando la potencia de los ESB (Enterprise
Service Bus) para la comunicación síncrona y
asíncrona entre servicios, extendiendo la
comunicación Publish-Subscribe de su tradicional uso en el
mundo del Trading a cualquier aplicación que requiera
gestión de eventos en tiempo real. EBBCP desarrolla la
nueva Plataforma Grupo Promueve la incorporación de las
tecnologías emergentes en un rediseño
arquitectural.
La gestión de la Lógica de Negocio de las
aplicaciones está migrando del enfoque programático
habitual a su ejecución en herramientas de Workflow y Rule
Engines, lo que facilita la síntesis y
estructuración del conocimiento operacional, la
reutilización de componentes, el mantenimiento, la mejora
de rendimiento conforme cambien de versión los runtimes en
los que se apoya y, sobre todo, la agilidad en las modificaciones
que requiera la evolución natural de los negocios a los
que da soporte. El tratamiento avanzado de datos se apoya en
tecnologías más potentes como los Data Grid (Oracle
RAC, Teradata), para el almacenamiento y acceso; y, en los casos
donde la capacidad de cálculo comercial no llega
(multiprocesadores por encima de la centena), ya dispone en
producción de sistemas de Grid Computing con cientos de
equipos, fundamentalmente para el cálculo de riesgos. En
el aspecto más visible de los sistemas, los Front End
están evolucionando hacia un Mashup de aplicaciones RIA
(Rich Internet Applications) basado en Widgets AJAX (en
producción en oficinas) o bien Portlets RSJ-168 (futura
intranet). En cuanto a proveedores, es más fácil
decir cuáles no están ya que, dada la envergadura
del proyecto, participan prácticamente todos los grandes
players en esta actividad, habiéndose reforzado en los
últimos años la capacidad de desarrollo con la
inclusión de Factorías SW, que ofrecen sus
servicios de manera deslocalizada.
La tecnología de l información ofrece a
las entidades financieras la oportunidad de ahorrar costes, al
tiempo que aumentan la rentabilidad de sus operaciones e impulsan
la fidelización de sus clientes, facilitando la puesta en
marcha de nuevos canales más eficientes y
rentables.
Marco conceptual
de la investigación
Planeación:
Involucra la necesidad de cambiar la situación
actual por otra supuestamente mejor, y para ello se
generarán "n" alternativas de solución, estas se
evaluarán entre si para conocer sus ventajas y desventaja,
posteriormente se escogerá la mejor.
Plan:
Es el conjunto coherente de políticas,
estrategias y metas. El plan constituye el marco general y
reformable de acción, deberá definir las
prácticas a seguir y el marco en el que se
desarrollarán las actividades.
Programa:
Es la ordenación en el tiempo y el espacio de los
acontecimientos.
Ideal:
Son resultados y estados que nunca pueden ser
alcanzados, pero podemos aproximarnos.
Objetivo:
Es el resultado deseado hacía el cual se orienta
un acto intencionado, no necesariamente se alcanza dentro del
período de planeación.
Meta:
Se refiere a un resultado preferido, un objetivo a corto
plazo que puede ser alcanzado dentro del período de
planeación, usualmente son muy concretas. En otras
palabras son compromisos específicos que la
organización intenta cumplir en un tiempo
determinado.
Estrategia:
Es el proceso por el cual se determina la
asignación de recursos para lograr los mejores objetivos
de la empresa u organización. Este concepto incluye
propósitos, misiones, objetivos, programas y
métodos clave para implantarla.
Táctica:
Es un esquema específico para el empleo de los
recursos asignados. Toda empresa funciona dentro de un medio
competidor y tiene que proceder a una adaptación
competidora respecto a sus oportunidades. Los objetivos de la
empresa indican en que posición quiere estar; la
estrategia se ocupa de un plan general para alcanzar los
objetivos, el camino que se propone seguir; la táctica
precisa los movimientos específicos, indica los medios
determinados que habrá de utilizar, dicho en otras
palabras, la táctica tiene que quedar establecida,
presupuestada y programada.
Políticas:
Son los lineamientos o guías para llevar a cabo
una acción con el fin de alcanzar un objetivo o una meta.
Pueden pensarse como un código que define la
dirección en la cual se debe desarrollar una
acción.
Diagnóstico:
El sistema de planeación comienza por un intento
por parte de la empresa, de apreciar su situación actual
en el mercado y los factores determinantes de la
misma.
Pronóstico:
Además de diagnosticar correctamente su actual
posición, la empresa tiene que apreciar también
cual será esta si no cambian sus políticas actuales
y las tendencias del mercado. Si una empresa no le gusta el
cuadro de hacia dónde va avanzando, tiene que definir de
nuevo a dónde quiere ir y cómo habrá de
llegar a ello.
Control:
Se basa en un detallado conjunto de supuestos y
esperanzas cuya validez sólo quedará puesta en
claro con el correr del tiempo.
Planes Estratégicos Institucionales –
PEI:
Los PEI son Planes Estratégicos similares a los
PESEM, difieren de éstos por tener un alcance
institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario. La suma de
los PEI reflejará con mayor detalle los objetivos
estratégicos contemplados en los PESEM y responden a la
manera como el pliego presupuestario aporta en alcanzar las metas
que se ha fijado el sector al cual pertenece. La
elaboración del PEI es liderada por el responsable de la
Oficina de Planeamiento y Presupuesto, o Programación, o
la que haga sus veces e involucra a las Unidades Ejecutoras que
conforman el pliego presupuestario. Para la elaboración
del PEI, se debe convocar a reuniones de trabajo del Pliego con
sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan, son
actores fundamentales en el desempeño de la
Institución, estando todos los convocados obligados a
participar en dichas reuniones. La elaboración de los PEI
y sus PMIP incluye la definición de objetivos y
lineamientos, en concordancia con las atribuciones y
responsabilidades del Pliego Presupuestario y Unidades Ejecutoras
que lo integran para, según su Misión
institucional, alcanzar la Visión que se propone lograr
como Institución integrante de un determinado
Sector.
En esta etapa, los Pliegos Presupuestarios y sus
Unidades Ejecutoras cuantifican sus objetivos y acciones en
términos físicos y monetarios y la estrategia y
cursos de acción que adoptarán para alcanzarlos. Es
necesario establecer un orden de prelación entre cada uno
de los objetivos y acciones que cada Pliego se fije. El PEI
será por definición, una relación priorizada
(de mayor a menor importancia) de objetivos y acciones
cuantificados.
Programación Multianual de Inversión
Pública:
Es un proceso mediante el cual cada Pliego
Presupuestario determina el conjunto de Proyectos de
Inversión Pública que se encuentran en la etapa de
pre inversión e inversión, a ser evaluados o
ejecutados, dentro del marco de las políticas y
prioridades establecidas por el Sector al cual pertenece y que se
encuentran expresadas en el PESEM. Las Oficinas de
Programación e Inversiones (OPI) o quienes hagan sus
veces, elaboran los PMIP como parte integrante de los PEI. Cabe
recordar que Proyecto de Inversión Pública es toda
intervención limitada en el tiempo que implique la
aplicación de recursos públicos con el fin de
ampliar, mejorar y modernizar la capacidad productora de bienes o
prestadora de servicios, cuyos beneficios son independientes de
los de otros proyectos; y que la Oficina de Programación e
Inversiones, o quien haga sus veces, tiene la responsabilidad de
elaborar el Programa Multianual de Inversiones y velar por el
cumplimiento del Sistema Nacional de Inversión
Pública. Los PMIP que se consideren en la
formulación de los PEI, debe comprender adicionalmente lo
siguiente: i) Debe abarcar el periodo para el cual se hace el
PEI, independientemente del plazo de ejecución de los
proyectos de inversión; ii) Debe considerar no sólo
los proyectos de inversión que se encuentren en etapa de
ejecución o preinversión, si no también
aquellos proyectos de inversión a nivel de perfil con una
estimación de los recursos necesarios.
Estructura de los Planes Estratégicos
Multianuales:
Los PEI son el resultado del proceso de reflexión
estratégica y aportan a las Instituciones una serie de
objetivos y ventajas como, identificar problemas y riesgos que, a
corto, mediano y largo plazo, pueden tener gran
repercusión en ella. Asimismo, ayudan a la búsqueda
y detección sistemática de nuevas estrategias de
desarrollo, impulsando la participación del conjunto de
Unidades Ejecutoras que conforman los Pliegos Presupuestarios.
Los Planes Estratégicos Institucionales tendrán la
siguiente estructura:
Diagnóstico: Caracterización general;
Identificación de la situación sectorial e
institucional. Análisis de hechos y
tendenciasPerspectivas a Mediano y Largo Plazo: Visión
y Misión Institucional; Prioridades institucionales;
Lineamientos de Política InstitucionalIndicadores para la medición del
desempeño a nivel de Impacto al final del periodo del
Plan.
El Análisis Estratégico:
Está conformado por la formulación de la
Visión, la Misión, el Diagnóstico, los
lineamientos de política y la determinación de los
Objetivos Estratégicos.
Implementación
Estratégica:
Toma como punto de partida los Objetivos
Estratégicos y avanza hasta comprender políticas,
diseño organizacional y sistema de seguimiento y
evaluación. Son las líneas directrices que permiten
orientar el desarrollo de las acciones temporales o permanentes a
ser desarrollados en el corto, mediano y largo plazo. Son las
medidas concretas que se proponen ejecutar para el cumplimiento
de los objetivos, siguiendo los lineamientos de política
general preestablecidos.
Prioridades:
Son los objetivos a atenderse en primer lugar, los
cuáles deben ser consistentes con los criterios y
prioridades institucionales.
El Diagnóstico: Es el análisis de la
situación respecto al entorno en el que se sitúa y
al análisis de sus características internas. El
diagnóstico debe comprender una mirada a la
situación actual y a la evolución que ha tenido en
los últimos cinco años, sobre la base de una Matriz
de Diagnóstico que refleje: i) Situación
encontrada, ii) Acciones emprendidas, iii) Resultados esperados y
iv) Resultados obtenidos. Para la elaboración de la Matriz
de Diagnóstico debe considerarse el análisis del
entorno general y específico. El Entorno General
incluirá el análisis de los factores que le
correspondan en: i) lo económico, ii) lo
geográfico, iii) lo demográfico, iv) lo
político, v) lo legal, vi) lo social, vii) lo cultural,
viii) lo tecnológico y ix) cualquier otro factor que se
considere pertinente. El Entorno Específico
incluirá la definición de: i) Quiénes son
sus usuarios/beneficiarios, ii) Cuáles son los principales
colaboradores, iii) Otras entidades públicas o privadas
que prestan servicios similares.
Análisis FODA:
Una forma práctica de identificar la
problemática así como de evaluar las condiciones
favorables y adversas por las que se está pasando, es el
análisis FODA, el cual permite identificar y evaluar los
factores favorables o adversos del entorno y del ambiente
interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del
medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades
así como del medio interno en términos de
Fortalezas y Debilidades. Una vez lograda la
identificación de las debilidades y fortalezas, junto con
las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el
análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz,
puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual
determinar los objetivos estratégicos.
Oportunidades:
Son situaciones o factores socioeconómicos,
políticos o culturales que están fuera de nuestro
control, cuya particularidad es que son factibles de ser
aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.
Amenazas:
Son aquellos factores externos que están fuera de
nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el
desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos
ocurridos en el entorno que representan riesgos.
Fortalezas:
Son las capacidades humanas y materiales con las que se
cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas
que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores
posibilidades de éxito las posibles amenazas.
Debilidades:
Son las limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, información y tecnología que se
padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que
ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las
amenazas.
Las Perspectivas a Mediano y Largo Plazo – La
Visión y la Misión:
La Visión es una representación de lo que
se debe ser en el futuro en el marco de la temática que le
compete al Pliego Presupuestario. Por lo general la visión
incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la
población objetivo y en la imagen objetivo de la propia
institución. Para su definición se recomienda
responder a las siguientes interrogantes: i) Cómo se
contribuye al bienestar nacional, ii) Cuál es la
situación futura deseada para nuestros usuarios o
beneficiarios; iii) Qué queremos ser en el futuro y, iv)
Cómo se puede lograr ese futuro.
Bibliografía
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documento)
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México. Litográfica Ingramex S.A.33) Koontz & O"Donnell (2012) Curso de
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México. Litográfica Ingramex S.A.39) Robbins Stephen & Coulter Mary (2012)
Administración. México. Prentice Hall
Hispanoamericana, SA.40) Koontz / O"Donnell (2012) Curso de
Administración Moderna- Un análisis de sistemas
y contingencias de las funciones administrativas.
México. Litográfica Ingramex S.A.41) Robbins Stephen & Coulter Mary (2012)
Administración. México. Prentice Hall
Hispanoamericana, SA.42) Sallenave, Jean Paul (2011) Gerencia y
planeación estratégica. Bogotá.
Editorial: Norma43) Sallenave, Jean Paul (2011) Gerencia y
planeación estratégica. Bogotá.
Editorial: Norma
Autor:
Domingo Hernández
Celis
LIMA- PERÚ-2015
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Ciencias Financieras y Contables de la Universidad Nacional
Federico Villarreal. Lima. Edición a cargo del
autor.
[4] La más utilizada por la muestra
internacional de directivos que utiliza esta empresa de
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[5] Monrroy Juárez, Rossmery (2012)
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[6] Rodríguez Flores Mario Guillermo
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Responsabilidad Limitada”. Presentada para optar el Grado
de Doctor en la Universidad de San Carlos de Guatemala-Facultad
de Ciencias Económicas-Escuela de Estudios de
Postgrado-Doctorado.
[7] Gómez García-Herreros
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institucional. Presentada para optar el Grado de doctor en
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Santa fe de Bogotá- Colombia.
[8] Barreiros Carrera Adriana Elizabeth
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Doctor en Administración en la Universidad Central del
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[31] Sallenave, Jean Paul (2011) Gerencia y
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[32] Sallenave, Jean Paul (2011) Gerencia y
planeación estratégica. Bogotá. Editorial:
Norma
[33] Sallenave, Jean Paul (2011) Gerencia y
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[35] Robbins Stephen & Coulter Mary
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Norma
[39] Sallenave, Jean Paul (2011) Gerencia y
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Norma
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