Principales Fundamentos a tomar en cuenta de las Negociaciones
- Naturaleza diversa y
aspectos multifacéticos de las
negociaciones - Los argumentos deben
tener en cuenta las necesidades de cada
parte - La capacidad de
negociación - Bibliografía
La negociación es la mejor opción
frente a diferentes conflictos de intereses, creando un nuevo
valor que se plasma en un acuerdo entre las partes.
La negociación es también un
método civilizado de resolución de disputas,
donde ambas partes deben percibir los beneficios de la
negociación, y en donde se tiene la necesidad de una
satisfacción mutua.
Supone la predisposición de llegar a un acuerdo
de "cesión recíproca". Requiere ser firmes y claros
respecto de nuestros objetivos y metas, pero flexibles en el modo
de alcanzarlos.
La negociación identifica necesidades mutuas e
intenta satisfacerlas, independientemente del valor relativo de
las mismas para las partes.
La negociación comercial es el instrumento que ha
transformado las relaciones comerciales en el mundo actual,
habiendo pasado de la postura tradicional de querer ganar a toda
costa a los planteos cooperativos tipo ganar/ ganar (o, como se
dice en inglés, «win win»).
La negociación permite, por lo tanto, acercar a
las partes buscando satisfacer adecuadamente los intereses de
cada una. La búsqueda mencionada anteriormente se debe
hacer en forma equilibrada.
Todo acto de compra – venta, es un intercambio que
realizan dos o más partes, durante el cual cada una aporta
recursos a la otra esperando satisfacer sus propias necesidades o
deseos.
Así, un comerciante, a través de su
oferta, coloca frente a su cliente bienes y servicios con los que
aspira a concretar una venta y con ello alcanzar determinados
resultados (tales como realizar stocks, disponer de caja,
aumentar clientela, etc.); por su parte, el cliente tiene
necesidades (alimentarse, abrigarse, diferenciarse socialmente,
etc.) y para ello dispone de efectivo –u otro medio de
pago- con el cual cancelar la operación.
Si la operación de compra – venta se
concreta y el resultado es satisfactorio para las dos partes, la
probabilidad de que ambas se reúnan nuevamente para
concretar otras negociaciones es muy elevada.
Si no hubiera satisfacción mutua,
estaríamos en presencia de una tensión o conflicto
–sería el caso en que una de las partes no
alcanzó los resultados buscados o no satisfizo sus
necesidades-.
La negociación, como fenómeno social, se
manifiesta crecientemente en cualquier tipo de relaciones
humanas, desde el simple contacto cotidiano, informal entre las
personas, hasta situaciones de extrema importancia en la vida de
la comunidad, como es: la necesidad de concretar acuerdos
económicos, financieros, políticos, laborales,
militares y diplomáticos, tanto entre empresas como
países.
La creciente preocupación de las sociedades por
la paz y la justicia ha valorizado aún más la
negociación como medio pacífico y potencialmente
justo, para la solución de conflictos y el mecanismo
idóneo para el logro del éxito en los negocios al
posibilitar mejores acuerdos entre las partes.
El uso de la fuerza (en forma abierta o de amenaza) como
alternativa de solución de disputas, está cediendo
lugar en todo el mundo a la negociación, por ser la misma
un mecanismo que logra mejores resultados para ambas
partes.
La fuerza ha pasado a ser un recurso extremo, cuyo
empleo es cada vez menos frecuente, y solo se utiliza
después de agotarse los esfuerzos de una solución
negociada
Naturaleza
diversa y aspectos multifacéticos de las
negociaciones
Existen diferentes tipos –de acuerdo a su
naturaleza– de negociaciones, que buscan resultados diversos y
exhiben rituales, ámbitos y procedimientos
específicos.
Las negociaciones diplomáticas, las
políticas y las laborales – sindicales, se
encuentran notoriamente caracterizadas y reciben frecuente
atención de parte de los medios masivos de
comunicación.
Menos conocidas son las de naturaleza administrativa,
que se suceden dentro de las organizaciones y las negociaciones
comerciales; que pueden practicarse entre empresas particulares y
entre éstas y el sector público –en su
carácter de demandante de bienes y servicios-.
Las negociaciones comerciales se caracterizan por
procurar obtener resultados económicos, donde tanto los
costos cuanto los beneficios puedan ser estimados.
En éste tipo de negociaciones el lenguaje de los
números reemplaza la retórica –tan presente
en las negociaciones diplomáticas y políticas- y es
de carácter informal, siendo precedidas o concluidas por
rituales gastronómicos.
Desde el punto de vista estratégico –
táctico, las maniobras que realizan las partes tratan
de desarrollar y ampliar las alternativas disponibles y, en
mayor o menor medida, disminuir la capacidad de ejercer
influencia de la otra parte. Las condiciones de mercado
acostumbran a condicionar la negociación
comercial.
Las negociaciones pueden ser analizadas desde diversos
campos del conocimiento humano, revelando su carácter
multifacético. La faz comunicacional y la
psicológica es enfocada por la teoría de la
comunicación humana y enriquecida por los estudios sobre
percepciones, motivaciones, empatía y dinámica de
pequeños grupos, entre otros.
Los aspectos referidos a planeamiento,
organización, coordinación y toma de decisiones en
las negociaciones, así como los padrones de comportamiento
racional, son abordados por las teorías administrativas y
la ciencia económica.
Las escuelas sociológicas y
antropológicas, arrojan luz sobre aspectos como liderazgo,
cohesión grupal y estilos de negociaciones en diferentes
culturas y se suman recientes aportes de la teoría de los
juegos y la creatividad para ampliar, aún más, el
extenso campo de aplicación a las negociaciones
comerciales.
Las etapas o fases de una negociación y sus
componentes son los siguientes:
Las cuatro etapas indicadas se encadenan y el resultado
final dependerá, en cierta medida, de la capacidad y
eficiencia con que se realicen todas ellas. Cualquier diferencia
que surja podrá dificultar y hasta malograr los esfuerzos
de la misma.
Nos centraremos en la etapa de la negociación
en sí, es decir, la etapa de la negociación
formal, en la cual las partes exponen la transacción o el
problema y se discute una solución.
La falta de una relación física directa,
modifica, sin duda, el tipo de comportamiento del negociador,
como cuando lo hacemos telefónicamente o por Internet, en
estos casos es mucho más difícil negociar y
requiere mayor habilidad negociadora.
Es en esta etapa es cuando se formalizan las relaciones
entre las partes.
Es muy importante también llegar a esta etapa
bien preparado, no improvisar, sino haber diseñado las
tácticas adecuadas como:
"Ceder para vencer"
"Dar para recibir"
"Otorgar algo frente a cada avance"
"Cooperar en lugar de confrontar"
Los procedimientos que se vayan a utilizar serán
muy diferentes dependiendo de la naturaleza de la
negociación. Debemos tratar de abrir tantas opciones como
sea posible para que, en función de un abanico mayor, sean
más las posibilidades de "dar" frente a las de
"recibir".
Los argumentos
deben tener en cuenta las necesidades de cada
parte
Debemos en todo momento tratar de "ponernos en el lugar
del otro, en la situación de la contraparte", y argumentar
de modo claro, sencillo, conciso, unas veces en forma directa,
otras por atajos, y si fuera necesario hasta por caminos
más largos; pero siempre teniendo en cuenta los objetivos
que nos hemos propuesto, que son básicamente el cooperar
para encontrar soluciones comunes satisfactorias para
ambos.
Argumentar es enunciar las razones que nosotros
encontramos válidas respecto a la cuestión de la
negociación; por lo que, para poder hacerlo efectivamente
lo más importante es escuchar, pues, sólo
escuchando podremos detectar los puntos comunes con la otra
parte.
Esta etapa, es aquella en la que se pone en
práctica el "proyecto" de negociación preparado
anteriormente, lo que implica la implementación de la
estrategia y tácticas diseñadas previamente.
Escuche, piense, luego argumente.
Según el tipo de negociación, pueden ser
necesarias una o varias rondas negociadoras, y en cada una de
ellas se puede reformular la estrategia, o modificar algo de lo
preparado anteriormente.
La fase de la negociación formal concluye cuando
las partes han alcanzado un "acuerdo básico", el cual
puede presentar diferentes grados de detalles y
especificidad.
Así puede ser que las partes negociadoras lleguen
básicamente a un acuerdo de "principios" o "marco", y los
detalles pasen a ser discutidos por equipos técnicos en
otro nivel o bien sean dejados para hacerlo
oportunamente.
En cuanto a la estrategia negociadora podemos
decir que hay que tener en cuenta:
– Analizar puntos fuertes y débiles de la
posición propia identificando:
a) Grado de necesidad de llegar a un acuerdo.
b) Alternativas disponibles.
c) Recursos a mano para intercambiar.
d) Posibilidad de esperar e inducir una
demora.
– Identificar, de la misma manera, puntos fuertes y
débiles de la otra parte.
– Determinar el poder de negociación,
identificando cual/es punto/s se encuentra/n más
fuerte/s.
– Identificar los aspectos principales y los secundarios
del objeto de negociación.
– Establecer los límites mínimos y
máximos y los resultados a ser considerados
satisfactorios.
– Determinar el grado de flexibilidad o rigidez que se
evidenciará en cada aspecto y en la negociación
como un todo.
– Determinar la propuesta inicial y su
justificativa.
– Definir lo que se puede conceder.
– Definir lo que se buscará obtener de las
concesiones.
– Definir el ritmo temporal de las
concesiones.
– Definir propuestas posteriores a la
inicial.
– Definir las informaciones que se pretende
brindar.
– Definir las informaciones que se pretende obtener en
forma directa o indirecta de la otra parte.
– Definir el orden de tópicos a abordar u
omitir.
– Prevenir alternativas probables de acción de la
otra parte y qué respuestas darles.
La capacidad de
negociación
La capacidad de negociación, es un concepto que
se encuentra centrado e integrado por la información
comercial, la mezcla comercial adecuada, la habilidad para
negociar y el poder negociador.
A seguir, se analiza cada uno de los conceptos que
figuran en el cuadro.
Habilidad negociadora
La habilidad negociadora, es el resultado de la
interactuación entre factores tales como la personalidad
del negociador, la experiencia previa, el apoyo de su propio
grupo y la información de soporte.
Información Comercial
Disponer de adecuada información conduce a
resultados favorables. Debe tomarse en cuenta su análisis,
su costo o precio que debe estar relacionado directamente con los
resultados que su aplicación a las decisiones permite
lograr.
Mezcla Comercial
La mezcla comercial es el producto del adecuado mix
(combinación) entre:
Poder Negociador
Por último, el poder negociador se compone de la
información disponible sobre la otra parte, lo
indispensable del producto, o servicio, la concentración y
el tamaño de la organización o empresa.
Variables, espacios y límites en la mesa de
negociación
Las negociaciones suponen un proceso de aproximaciones
sucesivas entre las partes que intervienen, utilizando
técnicas de regateo, concesiones mutuas, maniobras, etc;
hasta que, eventualmente, los intereses mutuos convergen en uno o
varios puntos de acuerdo.
El proceso de negociación se
«desliza» –opera- sobre diferentes
variables, tales como el precio, las características del
producto o servicio negociado, medios y plazos de pago, fechas de
entrega, requisitos de calidad, exclusividad de territorio,
inversiones en promoción, marca, entre otras.
Este aspecto de las negociaciones, su
multivariabilidad, es de la mayor importancia y uno de los
deberes a realizar por un negociador hábil, es la
identificación de las diferentes variables que
serán abordadas en la negociación y la
asignación de prioridades a las mismas, ya que no todas
son igualmente significativas para la empresa.
En principio, la conducta correcta en la mesa de
negociación sería la de tratar de obtener
concesiones en las variables de mayor gravitación para la
empresa y conceder en aquellas de menor relevancia. Este
mecanismo se denomina «trade off» o de
compensación entre variables, pero su utilización
plena exige del negociador un listado de variables, su
categorización y, como veremos a continuación, la
determinación de los espacios de concesión para
cada variable.
Las debilidades deben disimularse y compensarse con las
fortalezas, mientras se adquieran atributos para reforzarlas.
Nunca se debe ocultarlas y, menos aún, negarlas. Bien
manejada, la debilidad propia puede transformarse en un alegato
brillante.
Tal vez, la mayor habilidad de un negociador sea colocar
las fortalezas de la otra parte a favor de la posición
propia, al tiempo que se soslayan las debilidades…» con
los recursos de que dispone vuestra empresa, y el acceso a los
mercados financieros, realmente no necesitan acortarme los plazos
de pago…si me resuelven este tema, me comprometo a pedidos
más importantes en el futuro»…
El arte de conceder y regatear se escenifica sobre la
siguiente «pantalla» :
Espacio a ganar
A__________________E(A)___________________E(B)___________________
B
40 80
Espacio total de negociación de una
variable
Imaginemos que podemos representar una variable, por
ejemplo inventario o stocks disponibles, mediante una
línea que se desplaza desde A hasta B. Supongamos que A es
el «punto de origen del comprador» y E(A) su
esperanza de que le acepten un pedido de 40 unidades, monto
consistente con sus necesidades de inventario. Por su parte B
representa el «punto de llegada del vendedor», que
opera con pedidos mínimos –expectativa- E(B) de 80
unidades.
Entre las dos posiciones –en esa variable- hay un
espacio a ganar, mediante el regateo o las compensaciones
entre variables.
El comprador de nuestro ejemplo podría, mediante
el argumento de que paga contado, obtener descuentos en la
variable precio y, además, reducir la aspiración
del vendedor relativa al pedido mínimo de 80 unidades,
pudiendo, tal vez, comprar sólo 50 unidades.
Considerando otra variable, por tal caso, el precio,
podría encontrarse en una negociación un esquema
similar al siguiente:
Espacio a conceder
Oc_____________________Oc1__________________Ov1__________________Ov
0 $22 $30 $40
En el eje horizontal imaginemos
«posiciones», en términos de unidades
monetarias, de tal forma que la primera oferta del vendedor fuera
de $30 por unidad y el comprador –regateando- contraoferta
$22 por unidad.
Entre ambas ofertas se genera un espacio a
conceder, donde una de las partes debe ceder para que la
negociación arribe a un acuerdo.
La «función regateo» a
través del tiempo, va generando propuestas y
contrapropuestas, que se apoyan en argumentos, hasta llegar a un
punto, digamos $26, donde se produce un cierre.
Analicemos el tema de los
límites.
Dentro del espacio de negociación de una variable
podemos encontrar los siguientes nodos:
Espacio no Espacio Espacio de Negociación Espacio
Espacio no
Negociable improbable improbable Negociable
A___________Li(A)_______E(A)__________________E(B)________Li(B)_______B
5 8 10 11
El punto denominado Li(A) 5, representa el
límite inferior del Negociador A –vendedor-
para la variable precio y el mismo puede surgir de la suma
de los costos de producción y comercialización de
un determinado producto. Por debajo de ese valor hay un
espacio no negociable, pues vender sin cubrir costos
implicaría incurrir en pérdidas, lo que en
situaciones normales es inadmisible para cualquier
empresa.
A su vez, el punto en la línea denominado E(A)
8, sería la expectativa –esperanza- de
lograr, en términos de precio, un resultado que incorpore
una ganancia razonable. Difícilmente el Negociador A
admita que el acuerdo en esa variable se encuentre en un punto
intermedio entre su límite inferior y su expectativa,
configurándose así un espacio improbable de
negociación.
Por su parte, el Negociador B tiene un límite
inferior Li(B) 11, dado por diversos factores –precios
de otros proveedores para productos similares, valor que soporta
el mercado después de la remarcación acostumbrada
(recordemos que éste valor es su
«costo»)-,etc.
Por encima de éste valor –11- no
aceptaría, en principio, ninguna propuesta – espacio no
negociable-; salvo que existieran compensaciones con otras
variables –plazos de pago, exclusividad, etc.- pues a su
entender quedaría «fuera de mercado». El punto
E(B) 10 representaría para el comprador un buen arreglo y,
por encima de ese precio no se demostraría propicio a
negociar – espacio improbable-.
En el ejemplo que hemos tomado, el espacio entre E(A) 8
y E(B) 10 es el verdadero espacio de negociación para
la variable precio. Este espacio, por sus
características, es un espacio «a ganar» ya
que las dos partes, apoyándose en sus habilidades,
informaciones y poder negociador, pueden «avanzar»
con concesiones.
El del ejemplo es un escenario relativamente
cómodo para los negociadores, pues la situación
podría diferir en cuanto a la complejidad o exigencia de
la negociación, para lo cual imaginemos el mismo espacio
pero con ésta modalidad:
Espacio de regateo
A___________Li(A)___________E(B)_____________E(A)________Li(B)__________B
En un escenario de éste tipo, la
negociación sólo avanza, si una parte realiza
«sacrificios» frente a la otra.
Recuerde siempre, antes de una negociación,
identificar las variables que entran en juego, adjudicar
–hacer un ranking- prioridades a las variables, fijar los
límites propios en cada variable e imaginar los
límites de la otra parte. Luego, establecer las
concesiones que se pueden realizar y qué compensaciones
–concesiones- se reclamarán y basándose en
qué argumentos.
Negociación es el proceso de buscar la
aceptación de ideas, propósitos o intereses,
procurando el mejor resultado posible, de tal modo que las partes
involucradas terminen la negociación concientes de que
fueron atendidas, de que tuvieron oportunidades de presentar toda
su argumentación y que el producto final es mayor que la
suma de las contribuciones individuales.
Habilidades en Negociación
En los procesos de negociación, resaltan dos
tipos de habilidades:
Las primeras se vinculan con el conocimiento y las
capacidades de relacionamiento interpersonal de los
negociadores (descubrir cuál es el estilo de cada uno,
cuáles son sus fuerzas, necesidades, motivaciones,
etc.)
Las segundas se relacionan con el conocimiento de
técnicas y procesos para la negociación
(ejemplo: etapas para conducción de la
negociación).
Usualmente, las habilidades técnicas, han
recibido más atención que las habilidades
interpersonales.
Un tercer tipo de habilidad – conocimiento del
negocio – es específico de cada
negociación.
El proceso de negociación es vital en el
funcionamiento de la sociedad.
El especialista en negociación es
fundamentalmente el resultado de la "escuela de la vida",
y en particular, de una situación de trabajo donde debe
desarrollar, de manera real y permanente, roles de
negociador.
El estudio de la negociación, a pesar de su
importancia en todos los órdenes de la vida, ha sido
abordado por la comunidad científica de una manera
limitada y podría decirse reciente.
En los últimos veinte años, se han ido
formando grupos de interés en el tema, de donde han
surgido distintas Escuelas de Negociación, entre
las que podemos mencionar:
Escuela Clásica: negociación
competitiva o posicional.
Escuela Cooperativa: surge del Harvard
Negotiation Project y postula la innovadora premisa de ganar
– ganar. Se concentra en Personas – Intereses –
Opciones – Patrón objetivo.
Escuela del Pensamiento Lateral y Triangular:
propuesta por Edward de Bono. Incorpora los conceptos de
Planificador creativo, Enfoque "hacia arriba", Enfoque "hacia
abajo".
Ahora desarrollaremos las características
más distintivas de cada escuela:
El enfoque de la Escuela clásica es considerado
como un enfoque posicional o tradicional, y se basa en el
concepto de "torta fija" , "juego suma cero" o "gana / pierde",
es decir que encara una situación de negociación
como un conflicto de intereses entre dos o más partes que
deben dividirse el "objeto de negociación", que es algo
fijo, y donde cualquier progreso de una de las partes en el
proceso de negociación se produce a costa de la otra. En
los postulados de esta teoría hay una
representación más concreta de lo que ocurre en el
mundo real, ya que el lenguaje del conflicto es predominantemente
basado en el concepto de gana/ pierde. El negociador se prepara
para la confrontación y la protección de sus
intereses.
La esencia del enfoque sería fijar posiciones
y defenderlas, usando elementos de persuasión y
técnicas de debate, la aproximación hacia la
solución se daría por un proceso de regateo con
concesiones mutuas.
Esta Escuela podría considerarse como aquella
que interpreta a la negociación como una actividad
competitiva, donde necesariamente uno gana y el otro
pierde.
Un puente importante entre la escuela clásica y
la de principios o cooperativa, es trazado por el trabajo de
Raiffa.
Algunos estudiosos describirán una
negociación típica, como aquella en que las partes
inician la relación bajo un esquema cooperativo, pasando
posteriormente a un enfoque competitivo.
Williams describe la existencia de dos estilos de
negociación, y los caracteriza como competitivo y
cooperativo, concluyendo que ninguno de los dos tiene el
monopolio de la eficiencia.
Menkel sugiere que el estilo de
negociación a adoptar debería ser establecido en
función a las metas del negociador, en cada
situación.
La Escuela Clásica o competitiva concibe a la
negociación como un «campo de batalla»,
donde el objeto de la negociación es
«cerrado»; es decir no puede aumentarse o
mejorarse.
Desde esta perspectiva, las maniobras y tácticas
que implementan los negociadores, tienen como meta alcanzar
porciones mayores de «torta» -el objeto de la
negociación-, de manera que cualquier avance de una de las
partes conduce, irremediablemente, a una pérdida de la
otra parte -el «rival»-.
El siguiente ejemplo gráfico nos muestra
cómo, siendo el círculo cerrado, cualquier avance
de A o B, se produce en detrimento de la otra parte. La
superficie del círculo, puede «leerse» en
términos de beneficios a alcanzar, resultados concretos,
concesiones, etc.
Por lo anterior, a la Escuela Clásica se la
denomina «juego de suma cero» o «torta
fija», precisamente para mostrar cómo el
énfasis de los negociadores está centrado en ganar
o defender posiciones, presionar o forzar a la otra parte, para
que efectúe maniobras de «retroceso» en sus
aspiraciones y desista de cualquier avance sobre nuestras
«defensas», «fortificar» nuestros
territorios mediante el logro de concesiones -precio,
exclusividad, aporte para promoción, etc.-
En la práctica y desde la óptica de la
Escuela Clásica, el poder se exhibe, se aplica y se deja
claro en todo momento, que los recursos propios pueden ser
utilizados para «forzar», hacer desistir a la otra
parte de un determinado argumento o línea de
acción.
Cuando se encuentran, dos negociadores con éste
enfoque, el de menor poder relativo debe adoptar una
posición defensiva y extremar su habilidad y el uso de la
información para compensar su desventaja.
Por su parte, la Escuela Cooperativa insiste en que si
bien la perspectiva de la Escuela Clásica responde
adecuadamente a la descripción de lo que ocurre en el
mundo real, es ineficiente porque no logra el «mejor
resultado» en las negociaciones, ya que el
enfrentamiento impide centrar la atención en el
«agrandar la torta», o incrementar el objeto de la
negociación, mediante las alianzas y la búsqueda de
soluciones convenientes para las dos partes.
Escuela de De Bono
Según ésta Escuela habría tres
caminos básicos para resolver conflictos:
Luchar / litigar.
Negociar / regatear.
Proyectar una salida.
Los dos primeros estarían al alcance de los que
disputan. En tanto que el camino del proyecto exigiría la
presencia de una tercera parte, que actuaría como
planificador creativo, ello significaría la
introducción del "pensamiento triangular" como base
de esta propuesta ( la tercera persona, real o
virtual).
Por otro lado, cuestionando el lenguaje del conflicto,
propone el empleo del "pensamiento lateral".
Un tema esencial es el considerar a la percepción
como un elemento activo, y que las experiencias iniciales tienden
a crear patrones o estructuras que controlan la manera con que la
futura experiencia será tratada. Esto genera rigidez y
hábitos de pensamiento, por lo cual se necesitaría
desarrollar el "pensamiento lateral" que estaría
proyectado para cambiar moldes rígidos de
percepción y conductas.
El concepto de creatividad se ubica en el
epicentro de esta propuesta. Es importante crear nuevos enfoques
y tratar de escapar de la trampa que significa el lenguaje del
conflicto.
La mente y el pensamiento no estarían
acostumbrados a volver al patrón inicial y se
proyectarían "hacia delante" y el avance se
convertiría en la única salida.
Gracias al pensamiento lateral, el pensamiento
podría transcurrir por canales paralelos y eventualmente
se podría retroceder para retomar el camino común a
una solución en la negociación, ello
significaría que, si por casualidad se entra en un camino
paralelo por otro punto, luego se puede retornar
fácilmente a la ruta principal y proseguir con la
negociación.
En el enfoque del pensamiento lateral y triangular,
se apuntan dos limitaciones:
1. No hay ninguna prevención para
retroceder y deshacer un concepto que ya no sea relevante y que
esté bloqueado por el progreso.
2. El progreso sería muy lento si hay que
esperar la evolución.
La función más útil de la
creatividad sería la de establecer nuevos rumbos, para
poder avanzar y retroceder sin por ello perder la ruta
principal.
En toda disputa, las partes opositoras serían
lógicamente incapaces de proyectar una salida,
resultaría así fundamental el papel de un
tercero, lo que llevaría al concepto de
"pensamiento triangular" enunciado
anteriormente.
En la discusión, generalmente hay una propuesta
de una de las partes y una contrapropuesta de parte de la otra;
de lo cual se supone que debe surgir una respuesta que combine lo
mejor de ambas. En muy pocos casos, esto ocurriría, ya que
no es habitual extraer lo mejor de la visión opuesta, la
síntesis sería una posición reticente o el
abandono de la propuesta.
El resultado final sería la fuerza de un punto de
vista y no la excelencia del mismo. En la discusión las
partes se vuelven mucho más rígidas y
categóricas. Teóricamente es posible tener
discusiones muy civilizadas cuando ambas partes conocen las
reglas del juego.
La experiencia, sin embargo, parece revelar que
aún en estos casos las partes se dejan arrastrar por el
lenguaje de ganar o perder y olvidan la idea de la
discusión como medio para ponerse de acuerdo en una
solución del problema, donde ambos ganan.
Para la solución del conflicto, la propuesta de
éste enfoque de pensamiento lateral y de
triangulación, sería una mezcla de sueños y
cambios de percepción junto con la realización de
medios y métodos. Las partes en conflicto deben darse
cuenta que, cuando participan en el ejercicio de una salida
proyectada, la modalidad de la discusión queda
excluida.
Para asegurarse esto, la tercera parte asume el papel de
mediador y conductor.
Una diferencia fundamental con relación a las
otras escuelas de negociación es el papel
protagónico que se le asigna a la "tercera parte", que
sería la clave para mover una negociación. Su papel
sería alistar la escena y el ánimo, de forma que
las partes implicadas en el conflicto estén en condiciones
de interactuar en un clima agradable. Debe regular las etapas y
la agenda, debe cosechar todas las ideas creativas que se
produzcan, y usar su propia creatividad para proyectar
alternativas.
Este nuevo integrante de la negociación,
sería con sus particularidades, la figura del mediador,
actuaría como director de orquesta y eventualmente como
músico.
Edward De Bono desarrolló el concepto de
«pensamiento lateral», para caracterizar un
proceso diferente al pensamiento «normal»
–lineal y directo- que utilizamos usualmente, donde, al
razonar, progresamos lógicamente de un paso al
siguiente.
Complementario del pensamiento lógico, el
pensamiento lateral tiene los siguientes objetivos:
1. Concepción de alternativas en la forma de
valorar las cosas.
2. Revisión de supuestos.
3. Innovación.
De Bono define al Pensamiento Lateral como
el…
«Conjunto de procesos destinados al uso de
información, de modo de generar ideas creativas mediante
una reestructuración perspicaz de los conceptos ya
existentes en la mente»…
Emplear el «pensamiento lateral» requiere
dejar de lado inhibiciones y prejuicios e intentar resolver los
problemas desde diferentes perspectivas, algunas de ellas
improbables y otras que exigen ubicarse en «otra
posición».
Pero, para pensar desde «el otro
lado», es necesario superar la «trampa de la
inteligencia» y entender cómo razona el
otro:
…«Si Usted es inteligente, tal vez pueda
argumentar racionalmente que todo lo que expreso, no es verdad o
no tiene sentido, sin embargo, eso no cambia nada, si Usted niega
mis afirmaciones desde su pensamiento, es decir, Usted no ha
agregado nada a su forma de pensar, no ha descubierto nada nuevo.
Ahora bien, si Usted investiga y explora mis pensamientos desde
mi punto de vista, es posible que halle algo nuevo o que reafirme
su pensamiento desde mi punto de vista, y entonces habrá
aprendido algo nuevo»…
El pensamiento lateral se suele ejemplificar mediante
acertijos como el que sigue, mencionado por Paul Sloane, y
denominado «La única frase»:
…«Un explorador es capturado por una tribu en
cuyo jefe recae la decisión de ejecutarlo. El jefe era una
persona sumamente lógica y decide darle una oportunidad.
Le dice al explorador: debes pronunciar tu propia sentencia, si
es verdadera serás arrojado desde un precipicio, si es
falsa serás comido por los leones»…
El acertijo es: ¿Qué frase debiera
pronunciar el explorador para ser liberado?.
Como clave para la solución debe tomarse en
cuenta que la frase debe ser, al mismo tiempo, verdadera y
falsa.
Debe ser una frase que implique que cualquier otra
acción que ejecute el jefe, automáticamente, lo
coloque en la posición de haber actuado de manera no
consecuente con su palabra dada.
La solución es que el explorador pronuncie la
siguiente sentencia: …«seré comido por los
leones»… De tal manera, si el jefe lo entrega a los
leones, la frase habrá sido verdadera, por lo que el jefe
debería arrojarlo al precipicio; pero si lo arroja al
precipicio, la frase habrá sido falsa. El jefe debe
admitir que lo único justo es liberarlo.
Según De Bono, la dificultad principal para el
pensamiento es la confusión. Según el autor,
intentamos hacer demasiado al mismo tiempo y mezclamos emociones,
información, la lógica, la esperanza y la
creatividad.
Para evitar superposiciones entre las «formas
de pensar», el autor nos sugiere que imaginemos los
pensamientos como sombreros, a éstos como verdaderos, y
que los diferenciemos por colores.
Así, nos colocaríamos un sombrero
diferente para cada pensar, de manera alternativa, aclarando las
reglas del juego con otros participantes: …«escuchen
bien, ahora me coloco el sombrero verde, hagan Uds. lo
propio»…
Así, al utilizar el «sombrero
blanco» –color neutro-, deberíamos tratar
de analizar hechos comprobados, verificables, datos
cuantitativos, etc., empleando la lógica y la
objetividad.
Cuando nos colocamos el «sombrero
rojo» -color que representa la ira, la emoción-
entramos con el pensamiento en un campo opuesto a la
información neutral, objetiva y nos manejamos con
intuiciones, impresiones, presentimientos. Es un tipo de
pensamiento que no precisa justificación o «mostrar
pruebas», es algo así como una fuerza que se nos
impone …«no me pregunte porqué, simplemente no me
gusta –o me encanta- esa persona o ese
negocio»…
El sombrero rojo cubre dos tipos de
sentimientos:
En primer lugar las emociones comunes, que varían
desde las fuertes, como el miedo o disgusto a las más
suaves como la sospecha.
En segundo lugar, las intuiciones, sensaciones,
preferencias, sentimientos estéticos, no justificables de
forma perceptible.
El «sombrero negro» es triste y
negativo. Refleja el punto de vista pesimista, se dirige a algo
que creemos no funcionará, en parte por nuestras
experiencias, en parte por nuestras intuiciones.
El pensamiento de sombrero negro es lógico y
veraz, pero no tiene porqué ser justo. Según de
Bono, la tendencia de la mente a ser negativa es tan fuerte que
merece un sombrero propio. Un negociador debiera tener la
oportunidad de ser puramente negativo.
Por su parte, el «sombrero amarillo»,
representa el pensamiento positivo, el optimismo y la
concentración en el beneficio. Es un pensamiento dirigido
a hacer que las cosas ocurran.
La actitud del negociador con el sombrero amarillo es
totalmente distinta a la del que tiene colocado uno negro. Le da
esperanzas a la lógica, se centra en propuestas y
sugerencias, dando valor al «sí» y a la
construcción del futuro.
El pensamiento de «sombrero verde»
indica creatividad y nuevas ideas, conceptos y percepciones.
Trata de enfocar un nuevo planteo a los problemas.
Se relaciona con el pensamiento lateral y la
creatividad.
Se acostumbra relacionar la palabra creatividad con una
cualidad propia de pocas personas, y al acto creador con el arte
o las expresiones artísticas. Esto proviene de conceptos
tales como las «musas inspiradoras», que se
instalaban en el espíritu de los artistas, dando como
resultado productos creativos, siendo estos simples transmisores
«elegidos» que actuaban como un nexo entre los dioses
y los hombres. Desde la década de los años sesenta,
los científicos de las ciencias humanísticas y de
la medicina comienzan a poner en tela de juicio la idea de la
creatividad como un «don creador, patrimonio de unos
pocos».
Se entiende, entonces, la creatividad como una
capacidad latente en los individuos susceptible de ser aprendida,
entrenada y aplicada a todos los campos del conocimiento
humano.
La creatividad puede ser considerada como una forma de
solucionar problemas, mediante intuiciones o una
combinación de ideas de campos de muy diferentes
conocimientos.
Finalmente, el «sombrero azul» es
colocarse a pensar sobre el pensamiento, representa un
«software» o programa mental, la coreografía
de un ballet, el ordenamiento, el director de
orquesta.
Bibliografía
Beckman N; "Negociaciones", Lexington Books, Mass
1977.
Colaiacovo, J.l.; "Comercio Exterior y Negociaciones
Internacionales», Cabicieri Ed. Ltda., Río de
Janeiro, 1985, Brasil.
De Bono, Edward: «Seis sombreros para
pensar». Editorial Gránica. Colección
Management. Buenos Aires, Argentina, 1988.
Dunlop J.T.; «Dispute Resolution: Negotiation
and Consensus Building», Aubum House, Dover, Mass,
1984.
Fisher, Roger y William Ury; «Geting to yes:
Negotiating Agreement without giving in», Houghton
Miffini: Boston, 1981.
Goldberg S. B., E.d. Green y F.e. Sander:
«Dispute Resolution», Little, Brown, Boston,
1985.
Goleman, Daniel, Kaufman, Paul y Ray, Michael:
«El espíritu creativo». Javier Vergara
Editora. Buenos Aires. Argentina. Año 2000.
Nieremberg G.; «Principios Fundamentales de la
negociación", Ed. Sudamericana, Bs. As. Argentina,
1985.
Raifa, Howrd; «The Art And Science Of
Negotiation»; Harvard University Press; Cambridge,
Mass, 1982.
Sloane, Paul: «Ejercicios de Pensamiento
Lateral». Editora Zugarto, Madrid, España,
1992.
Zajdsznajder, L.: «Teoría e
Prática da Negociaçâo». Jose
Olympio Editora. Brasil. 1985.
Autor:
Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo
S.
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2014.