Procedimiento para diagnosticar la evolución estratégica empresarial
Resumen
La Dirección Estratégica se consolida en
el sector empresarial como una nueva forma de entender los
procesos sustantivos de la gestión, entendiendo la
dirección como una forma diferente que propicia factores
claves y va a la esencia del quehacer en un modelo de
misión-visión. Los diagnósticos
estratégicos desde una concepción interna-externa
son fundamentales como punto de partida donde se combinan la
empresa y su entorno en una fuerte interrelación y una
gestión del cambio como factor básico.
Los análisis estratégicos, a partir de
técnicas como la matriz DAFO se realizan en
períodos regulares de cuatro años, pero desde lo
procedimental no se mide la evolución de la empresa y su
entorno a partir de los resultados obtenidos en función
del tiempo en varios momentos de análisis diferentes. No
se aplican herramientas de análisis cuantitativo ni toma
de decisiones para mejorar dado lo obtenido y lo
sucedido.
La propuesta que se analiza está enfocada a
cubrir ese vacío y consiste en la mejora de los
procedimientos que sin dar una solución definitiva lo han
tratado bajo un enfoque mixto con técnicas cualitativas y
cuantitativas, que permita evaluar la evolución
estratégica de la empresa, a partir del análisis de
la información recogida en sus Diagnósticos
Estratégicos, y comprobar si las estrategias formuladas y
ejecutadas movieron a la organización hacia el
cumplimiento de su misión.
Palabras Claves: procedimiento, diagnóstico,
estrategias, técnicas
Method For Diagnosing Strategic Business
Evolution
ABSTRAT
Strategic Management consolidates the business sector as
a new way of understanding the substantive management processes,
understanding the direction as a different way that promotes key
factors and goes to the essence of the work on a model of
mission-vision. Strategic diagnostics are essential where the
company and its environment in a strong relationship and change
management how to combine basic factor.
The strategic analysis, using techniques such as SWOT
analysis are performed at regular intervals of four years, but
the evolution of the company is not measured starting from the
results obtained in function of time at various times in
different analyzes. No apply analytical tools and decision-making
to enhance the proceeds given what happened.
The proposal discussed is the application of a procedure
under a mixed approach with qualitative and quantitative
techniques to assess the strategic development of the company,
from the analysis of the information collected on its Strategic
Diagnostics, and check whether the strategies formulated and
executed moved the organization toward fulfilling its
mission.
Keywords: procedure, diagnosis, strategies,
techniques
Introducción
El investigar y convertir el conocimiento obtenido en
herramientas de trabajo signa el actual milenio. Cuando se tratan
como campo de acción las tecnologías blandas, y
entre ellas las enfocadas a la gestión y dirección
de entidades productivas como lo es el sector empresarial
entonces estamos apostando por logrosque nos llevan a obtener
superiores resultados productivos eficientes y
eficaces.
Dentro del sector empresarial la dirección de
entidades ha sufrido un cambio radical gracias a la
acumulación de conocimientos sobre estrategias, cultura y
valores corporativos, organización y control, sistemas de
planificación y el entorno más complejo que
poseemos en la actualidad. A través de numerosos estudios
y la aplicación práctica se ha llegado a una
expresión actual y realista en la dirección: el
enfoque de la Dirección Estratégica, debido a que
las empresas tienen que hacer un trabajo excelente si quieren
tener éxito en un mercado caracterizado por un
rápido crecimiento y una dura competencia. Se enfatiza la
necesidad de la determinación de objetivos para el
éxito de las empresas y en todos está presente la
realización de un Diagnóstico Estratégico.
La Dirección Estratégica es un enfoque diferente de
entender y practicar la administración, que reconoce o
privilegia aspectos críticos y dentro de la misma los
análisis cruzados de interrelación entre los
factores externos del entorno e internos de la empresa son
básicos; siendo una de las herramientas más
extendidas, confiable y usada la llamada Matriz DAFO, o sea, la
matriz de análisis de interrelaciones entre debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades a que está sometida
la empresa en un momento determinado.
Los análisis de la matriz DAFO se realizan en
períodos regulares de cuatro años con revisiones
cada dos años pero los resultados obtenidos se toman como
definitorios sin hacer un análisis de la validez de dichos
resultados en función del tiempo, lo que indica avances o
retrocesos empresariales. Se trabaja comúnmente en puntos
de partidas iniciales en cada ejercicio estratégico sin
utilizar la evolución estratégica como herramienta
de análisis y toma de decisiones.
La propuesta que se analiza es la aplicación de
un procedimiento que permita evaluar la evolución
estratégica de la empresa, a partir del análisis de
la información recogida en sus Diagnósticos
Estratégicos, y comprobar si las estrategias formuladas y
ejecutadas movieron a la organización hacia el
cumplimiento de su misión, basado en la hipótesis "
Si las técnicas de Dirección Estratégica
utilizadas permitieran evaluar la evolución
estratégica y medir la efectividad de las estrategias
lanzadas se lograrían mejores resultados empresariales
".
Basado en el procedimiento diseñado por
(Rodríguez Hernández, 2005) se proponen la
introducción de mejoras que conducen a un enfoque mixto
del problema donde se alternan técnicas cualitativas y
cuantitativas para el análisis de la evolución
estratégica de la empresa. Este procedimiento incluye
pasos a seguir para ejecutar correctamente la matriz DAFO y la
comparación de las matrices en diferentes momentos del
período de cumplimiento de la misión.
Desarrollo del
procedimiento
Al analizar el concepto de Procedimiento se encuentran
diferentes definiciones acorde al autor que lo emplea, de manera
más precisa, en Wikipedia, la enciclopedia libre de mayor
actualidad en internet, se pueden encontrar precisiones sobre la
definición de procedimiento que se empleará. Lo
definen como el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen
realizarse de la misma forma, con una serie común de pasos
claramente definidos, que permiten realizar un trabajo
correctamente y que pueden referirse a un procedimiento
administrativo, o también de gestión a juicio de
los autores. Y esto es exactamente lo que se busca, el desarrollo
de una propuesta de procedimiento para diagnosticar la
evolución estratégica empresarial desde enfoques
cuantitativos y cualitativos a partir de la Matriz
DAFO.
El procedimiento propuesto, incluye de manera
metódica, los pasos a seguir para ejecutar correctamente
los enfoques cuantitativo y cualitativoen el proceso de
análisis de la matriz DAFO y tomando comofundamento la
base para diseñar procedimientos, utilizada por [Garza
Ríos, 2001], [Marrero Delgado, 2001].
La propuesta de un nuevo procedimiento para procesar la
información recogida en la matriz DAFO como técnica
para realizar l Diagnóstico Estratégico posee como
antecedente el diseñado por (Rodríguez
Hernández, 2005), los autores proponen la
introducción de mejoras al enfoque mixto del problema
donde se alternan técnicas cualitativas y cuantitativas
para el análisis de la evolución estratégica
de la empresa así como la eficiencia de las
estrategias
Los pasos a seguir para ejecutar correctamente el
procedimiento son:
1. Recopilación, análisis y
mejora de la calidad de la información.
Elegir a los expertos que formulan la
matriz.
Se deben incluir algunos trabajadores de la entidad en
los que prime la experiencia conjuntamente con otros de
visión más innovadora, que formen parte o no del
consejo de dirección. Es muy importante la mezcla de los
expertos porque el que no haya participado en varios ejercicios
no tiene vivencia del tránsito y al mismo tiempo el que
sí ha participado puede estar viciado por ejercicios
anteriores.
Tomando como precedente investigaciones doctorales
realizadas (Artola Pimentel, 2002; Negrín Sosa, 2002;
Nogueira Rivera, 2002;) se reconoce la necesidad de evaluar el
grado de conocimiento y confiabilidad de los expertos, a partir
de la aplicación de la Metodología propuesta por
Oñate Ramos Díaz, 1988.
Esta metodología consiste en la aplicación
a los expertos, de una encuesta formada por dos tablas: una
basada en la opinión propia del experto acerca de su nivel
de conocimiento del problema y la otra basada en distintas
fuentes de argumentación.
Realizar un listado general de todas las variables
(fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)
utilizando la técnica de Brain-Storming.
Someter el listado del paso 2 por una técnica
de filtrado, puede ser a partir de ponderaciones dadas por
los propios expertos, para determinar las variables que van a
conformar la matriz. Si existe alguna duda en cuanto a su
clasificación es muy importante
extinguirla.
Escoger la escala correspondiente para el desarrollo
de la matriz. Como criterio global debe considerarse la
experticidad global del grupo de expertos participantes en el
ejercicio. Una escala más precisa requiere de una
mayor experticidad. Se propone las escalas que proporcionen a
los expertos un amplio margen de diferenciación en los
cruces que se van a realizar, como son la escala de 1 a 7 o
la escala de Saaty.
Realizar el cruce de las variables en los cuadrantes
correspondientes. Se propone, después de desarrollar
una profunda búsqueda en la bibliografía
(Jorge, 2002), (Macías, 2014), utilizar las preguntas
siguientes:
Primer cuadrante: ¿en qué grado permite
esta fortaleza aprovechar esta oportunidad?
Segundo cuadrante: ¿en qué grado permite
esta fortaleza atenuar esta amenaza?
Tercer cuadrante: ¿en qué grado impide
esta debilidad aprovechar esta oportunidad?
Cuarto cuadrante: ¿en qué grado aumenta
esta debilidad los efectos de esta amenaza?
Seleccionar el cuadrante de posicionamiento
estratégico de la empresa y las variables a incluir en
el Problema Estratégico General (PEG) y en la
Solución Estratégica General (SEG).
A la hora de elegir las variables más
sobresalientes que van a formar parte del PEG y la SEG, se debe
desarrollar una suma horizontal de las columnas de los cuadrantes
1 y 2, para obtener las fortalezas que más se destacan por
aprovechar las oportunidades y atenuar las amenazas
Se escogen las fortalezas que obtengan las mayores
puntuaciones que se corresponde con aquellas que permiten
aprovechar más las oportunidades y atenuar las
amenazas.
Es por ello que la selección se basa en los
valores máximos de la sumatoria, aquí la suma como
operación aritmética modela el sentido real de la
mejor fortaleza.
Del mismo mododesarrollar una suma horizontal de las
columnas de los cuadrantes 3 y 4, para obtener las debilidades
que más dañan a la organización debido a que
impiden aprovechar las oportunidades y atenuar las
amenaza
Se eligen las debilidades que alcanzaron valores
más elevados, el modelo compensatorio a partir de la suma
se selecciona de igual formaque el criterio expuesto para la
selección de las fortalezas.
En el momento de elegir las oportunidades, interesa
escoger las que más se pueden aprovechar y en el caso de
las amenazas, las que más se pueden atenuar. Para esto no
se puede realizar una suma vertical de los cuadrantes 1 y 2 con
los cuadrantes 3 y 4 respectivamente porque no tienen el mismo
significado
Para poder sumar los valores y recoger la
información antes expuesta hay que homogenizar la matriz,
es decir, invertir el significado de los valores de los
cuadrantes tercero y cuarto. Puesto que el significado de las
preguntas de cada cuadrante no es el mismo. En los cuadrantes
primero y segundo se evidencia lo positivo de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades y atenuar las amenazas, en el tercer
y cuarto cuadrante se evidencia lo que lo que me falta para
aprovechar las oportunidades y atenuar las amenazas. Luego
matemáticamente no se hace posible la suma de las columnas
en los cuadrantes uno y tres, dos y cuatro.
Se realiza una nueva matriz donde los cuadrantes 3 y 4
son llenados con los nuevos valores, que son el resultado de la
diferencia que existe entre el valor total que puede alcanzar la
casilla y los antiguos valores.
Posteriormente se puede realizar la suma vertical para
determinar las oportunidades que más se pueden aprovechar
y las amenazas contra las que se puede luchar porque las
fortalezas lo permiten y las debilidades no lo
impiden.
2. Medición de la evolución
estratégica.
La medición de la evolución
estratégica estará basada en tres pasos
fundamentales:
1. Comparación de los valores
porcentuales
Se van a comparar los porcentajes de cada uno de los
cuadrantes en los diferentes momentos. Los valores porcentuales
de los dos primeros cuadrantes tienen que aumentar en el tiempo
(tendencia ascendente), lo que significa que las fortalezas
están cada vez más relacionadas con el entorno.Los
valores porcentuales de los dos últimos cuadrantes tienen
que disminuir en el tiempo (tendencia descendente), esto
significa que las debilidades se están atenuando porque se
relacionan cada vez menos con el entorno.
Se denominará PCz a los porcientos de los
cuadrantes Z.
Xij:valor de las casillas del cuadrante.
T: total de casillas del cuadrante.
E: el valor máximo de la escala
utilizada.
Z: identificación del cuadrante Z= 1, 2, 3,
4
i= 1 hasta número de Fortalezas o
Debilidades
j= 1 hasta número de Oportunidades o
Amenazas
Nótese que el porciento que se calcula en los
cuadrantes no es lo que representa del valor total de la matriz
sino lo que representa de las potencialidades del cuadrante sobre
el ideal del cuadrante o el valor máximo
posible.
El comportamiento ideal de los cuadrantes lo podemos
considerar a partir de la siguiente tabla:
Fuente: Elaboración
propia
2. Cálculo y comparación de los
índices de calidad(Ic)
Claramente lo peor que puede suceder, que se torna
imposible en el quehacer empresarial, es que el valor de su
índice sea –100%. Lo que se traduce en que no posee
ninguna fortaleza relacionada con el entorno y que todas sus
debilidades se vinculan totalmente, situación realmente
dada como ideal negativo.
Lo mejor posicionada que puede estar una entidad,
también como ideal, es que el valor de su índice de
calidad sea 100%. Cuando se alcanza dicho valor significa que no
posee debilidades o que las que posee no se relacionan en lo
absoluto con el entorno; pero que además todas sus
fortalezas están relacionadas al máximo con el
entorno, sus potencialidades son del 100%. Nuevamente una
situación que no se da en la vida de una entidad
real.
El 
le
permite a cada organización precisar si las ventajas que
puede obtener, con el uso óptimo de sus fortalezas, priman
o no sobre las que va a perder en caso de mantener sus
debilidades. Esta actitud es para conocer cuán importante
es priorizar estas fortalezas para el futuro; pero la entidad
debe siempre pensar en cómo eliminar o al menos minimizar
al máximo todas sus debilidades. Entre mayor sea el valor
del índice mayores son las ventajas a obtener y menores
las que se van a perder.En este análisis se va ha
determinar cuáles son las potencialidades de la
organización frente a su entorno.Para considerar
evolución de la entidad, se debe realizar una
comparación de los Ic y comprobar si este valor
creció en el tiempo.
Este crecimiento se traduce en que en el transcurso del
período entre la ejecución de una matriz y otra,
las estrategias concebidas y ejecutadas lograron que la entidad
mejorara su posición estratégica y mejora la
adaptabilidad al entorno. Se verifica en el aumento de las
potencialidades que la empresa se adaptó
satisfactoriamente al medio y que de manera general su
posición actual es más fuerte que la
anterior.
Para una mejor visualización de la
evolución de la entidad se puede representar en un
gráfico de tendencia el comportamiento del Ic, lo cual es
posible ya que el dominio de definición de este
índice se encuentra en el intervalo de -100 a
100.
3. Análisis cualitativo de las
variables
A pesar de los resultados que se obtienen en las
comparaciones que se desarrollaron se hace necesariorealizar un
análisis cualitativo de las variables identificadas para
determinar con precisión su comportamiento,
independientemente si empeora o no la situación de los
cuadrantes en función del tiempo.
No podemos afirmar que la empresa tiene un
comportamiento positivo o negativo teniendo en cuenta solamente
la comparación de los valores porcentuales de los
cuadrantes de las matrices así como el cálculo y
comparación de los índices de calidad, sino que hay
que analizar utilizando técnicas de trabajo y consulta a
expertos como la empresa aprovecha las potencialidades de sus
variables dependientes (Fortalezas y Debilidades) para adaptarse
de una mejor forma con el medio (variables independientes,
Oportunidades y Amenazas), puesto que la empresatiene que
vincularse cada vez de forma más favorable con el entorno.
Si la empresa trabaja correctamente debe aumentar su capacidad de
adaptarse al medio que la rodea, a fin de cuentas, de él
depende su futura supervivencia.
Lo que permite considerar la gestión favorable o
no de la organización/empresa es precisamente su capacidad
de adaptar sus variables dependiente a las independientes, entre
mayor sea esta adaptabilidad y mayor sea el número de
variables dependientes que lo logren, ésta marchará
mejor.
En un segundo momento se deben determinar las variables
que más influyeron en el movimiento o no de la empresa de
un período a otro, o sea las variables dependientes que se
mantuvieron constantes y con mejores valores en cada matriz, no
se analizan las variables independientes, como son, oportunidades
y amenazas porque no pueden ser variadas por la entidad,
sencillamente vienen tal y como son del entorno y toca a la
entidad interactuar con ellas y lograr adaptabilidad.
Este análisis es fundamental cuando en el
transcurso del período se presenta un cambio brusco en la
cantidad de variables que pasan a formar parte de la matriz luego
del proceso de filtrado desarrollado por los expertos.
Los autores consideran que es muy importante que los
expertos valoren el porqué del cambio brusco en el
número de las variables dependientes. Las fortalezas que
se destacaban como las mejores se deben mantener en la matriz,
las debilidades que se destacaban como peores deben haber
desaparecido.
Una vez identificadas estas variables se propone el uso
de la Matriz MCPE donde se relacionan los factores de la entidad
(variables previamente identificadas) con las estrategias
lanzadas. En caso de que la empresa cuente con una sola
estrategia de trabajo solo se analiza si las estrategias lanzadas
movieron positivamente los indicadores de resultados de la
entidad.
3. Valoración general
Una vez concluido el paso 2, se realizará una
valoración general en cuanto a la evolución
estratégica de la entidad, pues no podemos analizar por
separado los valores porcentuales de cada cuadrante en cada una
de las matrices DAFO, ni se puede emitir criterio con
únicamente el cálculo y análisis del Ic.
Para esto se asumirá realizar una evaluación donde
se enmarque la entidad en tres aspectos fundamentales:
evoluciona, se mantiene estable o retrocede.
4. Cálculo de la eficiencia esperada
de la estrategia.
Para realizar este análisis se propone el uso de
la Matriz Cuantitativa de la Planificación
Estratégica (MCPE).
En términos conceptuales, la MCPE determina el
atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en
el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar
los factores clave críticos para el éxito, externos
e internos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de
series de estrategias alternativas y una serie puede estar
compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo,
sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son
evaluadas en una relación mutua.
Para la validación o comprobación final de
la validez del diagnóstico evolutivo y la efectividad de
las estrategias se busca el impacto, visto como la
transformación positiva y sostenida de los datos
históricos de los principales indicadores que miden el
desempeño y comprobara partir de que valores las empresas
obtienen resultados satisfactorios y si se cumplieron o no tales
indicadores propuestos
Los autoresde este artículo proponen un conjunto
de indicadores que pueden ser tomados como referencias para la
evaluación. Estos indicadores servirán para
comprobar si las estrategias lanzadas desplazaron a la empresa
hacia el cumplimiento de su misión.Cada entidad debe
reconocer por si sola los indicadores que realmente la
caractericen. Estos son:
Fuente: Fundamentos para el Control
de la Gestión Empresarial.
Una representación sintetizada del procedimiento
descrito se puede apreciar en el siguiente diagrama:
Conclusiones
1. El procedimiento desarrollado servirá
a los directivos para realizar una adecuada ejecución
del Diagnóstico Estratégico a partir de la
elaboración de la matriz DAFO.2. La Planificación Estratégica
queda fortalecida con el mejoramiento del Diagnóstico
Estratégico propuesto en el procedimiento.3. Las comparaciones que se proponen establecer
entre las matrices DAFOs, servirán para medir el
comportamiento estratégico de la organización
durante el período de cumplimiento de su
misión.4. El uso de técnicas Multicriterio y de
la Matriz MCPE servirán para determinar la efectividad
de la estrategia lanzada.5. Los distintos indicadores propuestos pueden
ser utilizados para validar los valores determinados por los
expertos; así como para comprobar si las estrategias
lanzadas desplazaron a la empresa hacia el cumplimiento de su
misión.
Referencias
1. Artola, M. L. (2000). Enfoque Multicriterio
al problema del posicionamiento competitivo, Tesis en
opción del título de Master en
Optimización y Teoría de la Decisión,
Instituto Superior Politécnico José Antonio
Echeverría, La Habana.2. Artola, M. L. (2002). Modelo de
evaluación del desempeño empresarial en
empresas perfeccionadas de servicios ingenieros que transitan
a estándares de clase, Tesis en opción del
título de Doctora en Ciencias Técnicas.
Matanzas.3. Bittel, Lester yJ. Ramsey. (1997).
Enciclopediadel Management. Editorial
Océano.4. Garza Ríos, R. (2001). Procedimiento
multicriterio para la planificación de rutas de
distribución, Tesis presentada para optar por el grado
de Doctor en Ciencias Técnicas, La Habana.5. Jorge Acosta, A. y Fernández, N.
(2002). Recursos Humanos en las Empresas de Turismo y
Hostelería. Editorial Prince Hall, Madrid.6. Macías Mesa, José A. (2003).
Dirección Estratégica. Universidad de
Matanzas.7. Macías Mesa, José A.
(2004).Posibilidades estratégicas que brinda la
inteligencia empresarial. Universidad de Matanzas.8. Macías Mesa, José A. (2014).
La Dirección Estratégica, elemento fundamental
de la gestión contemporánea. Curso de
Postgrado. UNAICC Matanzas.9. Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991). La
Dirección Estratégica de la Empresa. Editorial
Ariel. Barcelona.10. Mintzberg, H. (1999). El proceso
estratégico. Prentice Hall, Edición Europea.
Madrid.11. Porter, Michael E, (2006). Estrategia
competitiva. Editorial CECSA.México.12. Rodríguez Hernández, M.
(2005). Procedimiento para un nuevo enfoque del
diagnóstico estratégico a partir de la Matriz
DAFO. Tesis de Diploma, UMCC, Matanzas.13. Saaty, T.L. (2008). The Analytic Hierarchy
Process, McGraw Hill, New York.14. Saaty, T.L. (2006). Decision Making for
Leader: The Analytic Hierarchy Process for Decision. S.L: RWS
Publication15. Stoner. (1995). Administración,
Quinta Edición. Editorial Prince Hall,
México.
Síntesis Curricular de los
Autores
Moy Macías Gallardo. Ingeniera
Industrial, graduada en 2011 con Título de Oro en la
Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos". Ganadora del
Premio Relevante en el Fórum Nacional de Estudiantes
de Ciencias Técnicas en el 2011.Trabaja en el Dpto.
Técnico de la Empresa de Construcción y Montaje
de Matanzas, ECMM. Es profesora a tiempo parcial en la UMCC
impartiendo la asignatura de Investigación de
Operaciones. Ha participado en diferentes eventos nacionales
y tutorado tesis de grado de su especialidad.
María de Lourdes Artola Pimentel.
Licenciada en Matemática Cibernética, graduada
en el 1985 en la Universidad Central de las Villas "Marta
Abreu". Profesora Titular, Master en Optimización y
Teoría de la Decisión y Doctora en Ciencias
Técnicas. Ha participado en diferentes eventos
científico técnicos nacionales e
internacionales. Posee publicaciones en revistas de primer
nivel. Es profesora de diferentes asignaturas de las
especialidades que conforman la matemática aplicada.
Integra diferentes claustros de maestría.
José A. Macías Mesa. Ingeniero
Civil, graduado en el Instituto Superior Politécnico
"José A. Echeverría" en 1979. Profesor Titular
y Doctor en Ciencias Técnicas. Ha participado en
diferentes eventos técnicos nacionales e
internacionales. Posee publicaciones nacionales e
internacionales y ha escrito dos libros: Ciencia del Proyecto
e Historia de la Ingeniería Civil. Enfoque Cuba. Es
profesor de diferentes asignaturas en las especialidades de
ingeniería civil y gestión empresarial. Integra
diferentes claustros de maestría y doctorados
curriculares.
Autor:
Ing. Moy Macías Gallardo1
Dra. María de Lourdes Artola
Pimentel2
Dr. Ing. José Alfonso Macías
Mesa3
1 Dirección Técnica, Empresa de
Construcción y Montaje de Matanzas.
2 Vicerrectoría de Investigaciones y Postgrado,
Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos",
3 Unión Nacional de Arquitectos e Ingenieros de
la Construcción de Cuba, UNAICC, Matanzas,