Procesos de Planeación

Sun Tzu:

"Quien ocupa antes que nadie el terreno y
espera al adversario cuenta con la posición más
ventajosa, quien llega después y se precipita a la batalla
estará debilitado."

¿Cuáles son los elementos que
conforman los procesos de la administración
estratégica?

Los elementos que conforman el proceso de la
administración estratégica, se plasma en un plan
estratégico también conocido PLAN DE NEGOCIOS
(BUINESS PLAN). Estos se definen la alta dirección y
sirven como base para la elaboración de los planes
tácticos y operacionales.

Una vez que se efectuado el análisis del entorno
se procederá determinar cada uno de los elementos que a
continuación se mencionan y que conforman parte del plan
estratégico:

• Filosofía. Conjunto de valores,
  prácticas y creencias que son la razón de ser
  del empresa y representan el compromiso de la
  organización ante la sociedad. La filosofía
  incluye:

• Credo. Conjunto de postulados o creencias que
  orienta la conducta de la organización.

• Valores. Pautas de conducta o principios que
  definen la actuación de los individuos en la
  organización. Los valores deben convertirse en
  actitudes y conductas además, ser compartidos y
  practicados por todos los miembros de la empresa.

Compromiso. Responsabilidad de la
empresa ante la sociedad.

• Visión. Enunciado que describe el
  estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja
  el futuro de la organización estimulando acciones
  concretas en el presente.

• Misión. Definición amplia del
  propósito de la organización y la
  descripción del negocio al que se dedica la
  compañía.

• Objetivos estratégicos. Resultados
  específicos que se desean alcanzar, medibles y
  cuantificables a un tiempo, para lograr la
  misión.

• Estrategias. Alternativas o cursos de
  acción para lograr los objetivos y la misión
  organizacional. Muestran el uso y la asignación de los
  recursos.

• Políticas. Pautas que orientan la toma
  de decisiones.

• Programa. Conjunto de acciones,
  responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las
  estrategias.

• Presupuesto. Por elección de los
  recursos necesarios para lograr el plan.

Estos elementos responden de las preguntas
que aparecen a continuación:

• Filosofía: valores, credo,
  compromiso.

En que creemos y con qué principios
actuamos:

• Misión: ¿a qué nos dedicamos?
  ¿quiénes somos?

• Visión: ¿hacia dónde
  vamos?

• Objetivos ¿qué resultados podemos
  obtener?

• Políticas: ¿bajo qué criterios
  tomamos sesiones?

• Estrategias: ¿qué hacer para lograr
  los objetivos?

• Programas: ¿con qué consecuencia,
  cuando y como quien hace las actividades para lograr los
  objetivos?

• Presupuesto: ¿cuánto dinero
  requerimos?

Filosofía organizacional.

La filosofía organizacional es un conjunto de
postulados, valores, creencias y compromisos que rigen la vida de
todos los integrantes de la organización.

Esto se ha de ser difundidos, se convierten en
actitudes, y las actitudes, en conductas. Consecuentemente, las
conductas del personal influyen en los resultados de la
empresa.

Un ejemplo de la filosofía organizacional
es:

Filosofía y valores.

"La filosofía de FEMSA respaldar la calidad de
los productos y servicios que proporcionamos a nuestros clientes.
En ella se concentran los más altos valores que el
corporativo, promueve y defiende entre su gente: pasión
por el servicio, enfoque al cliente/consumidor, innovación
y creatividad, calidad y productividad, respecto, desarrollo
integral y excelencia del personal. Es por ello que nuestros
colaboradores son hombres y mujeres capacitados y motivados hacia
una mejora continua". (1)

Compromiso.

"Consideramos a nuestros consumidores y clientes la
parte más importante de la empresa y, por ello, aceptamos
con gusto el compromiso de ofrecerle los mejores marcas,
productos y servicios." (2)

Credo.

"En FEMSA creemos firmemente que el existencias
sólo da frutos cuando se confía en gente talentosa,
con energía y un alto compromiso con la calidad".
(3)

Misión.

La misión de la razón de ser de la
organización, su formulación es una etapa de las
más importantes en el proceso de
planeación.

La misión responde a las preguntas siguientes:
¿para qué y porque existe la organización?
¿Cuál es su propósito? ¿A
quién sirve? ¿A qué se dedica la
organización? ¿En qué negocios está?
¿Cuál es vuestro Valor agregado?
¿Cuáles son o deberían ser nuestros
productos principales, presentes y futuros? ¿Cuál
es nuestra ventaja competitiva?

REQUISITOS:

• Amplia.- Dentro de una línea de
  mejora.

• Motivadora.- Inspiradora y
  alcanzable.

• Permanente.- Representa la razón de ser de
  la organización.

• Congruente.- Consistente con lo que hacemos y con
  lo que deseamos.

Un ejemplo de la misión
es:

Femsa es la compañía de bebidas
más grande de México, cuya misión es
"satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas".
(4)

VISIÓN.

Es el estado deseado en el futuro para la
organización.

Características:

•Representa la aspiración básica del
negocio vista a futuro.

•Define el rumbo de la organización:
¿Hacia dónde quiere llegar la organización?
¿Cómo se ve la organización a
futuro?

•Debe ser general y ambiciosa.

•Define un estado de tiempo futuro a largo
plazo.

•Debe iniciar con un verbo.

OBJETIVOS.

Resultados específicos por lograr establecidos
cuantitativamente.

CARACTERÍSTICAS:

• INICIAR CON UN VERBO EN
  INFINITIVO.

• ESTABLECERSE A UN TIEMPO Y CANTIDAD
  DETERMINADA.

• FACTIBLES.

• DEBEN REPRESENTAR UN RETO.

• ORIENTARSE HACIA LA MISIÓN Y LA
  FILOSOFÍA DE LA EMPRESA.

EVALUARSE PERIODICAMENTE.

Clasificación de los
objetivos.

En función del haría que abarquen y del
tiempo en que se establezcan los objetivos, pueden
ser:

• Estratégicos o generales. Se refieren
  a toda la empresa y se establecen a largo plazo.

• Tácticos o departamentales. Se
  determinan para un área, gerencia o departamento de
  las empresas, se subordinan a los objetivos generales, y se
  establecen al corto o mediano plazos.

• Operacionales o específicos. Se
  establecen en niveles o secciones de la empresa, se refieren
  a actividades más detalladas, e invariablemente y son
  a corto plazo. Se determinan en función de los
  objetivos departamentales y, obviamente de los generales. Los
  objetivos operacionales pueden ser:

• Seccionales. Cuando se refieren a una
  sección o grupo.

• Individuales. Como su nombre lo indica son
  metas personales.

Lineamientos para establecer
objetivos.

Aparte de que los objetivos deben siempre reunir las
características ya comentadas, al establecer los es
imprescindible observar ciertos lineamientos:

• Definirlos por escrito.

• No confundirlos con las medias estrategias para
  alcanzarlos.

• Al determinar los, recordarlas es preguntas claves
  de la administración: ¿qué es, como,
  donde, quien, cuando y porque?

• Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y
  entendidos por todo los miembros de la
  organización.

• Deben ser estables; los cambios continuos en los
  objetivos originan conflictos y conclusiones.

• Deben ser medibles para su
  comparación.

Estrategias.

El término estrategia proviene del
griego strategas, que significa uso y asignación
de recursos.

Estas son alternativas o cursos de acción para
lograr los objetivos.

Sus características:

• MUESTRAN EL EMPLEO Y USO GENERAL DE LOS
  RECURSOS.

• ESPECIFICAN CLARAMENTE LOS MEDIOS Y ALTERNATIVAS
  PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.

• DEFINEN LAS ACTIVIDADES PARA OBTENER
  RESULTADOS.

Existen otro tipo de estrategias que normalmente se
utilizan en todas las empresas a nivel corporativo y que son
establecidas el alta dirección o por los accionistas, se
refieren a cuestiones del destino del empresa y no estrategias
específicas de las áreas funcionales; son cuatro
estrategias que definen el rumbo que puede tomar la empresa, son
de carácter General y trance dental, y se toman en cuenta
a la laborar el plan estratégico:

• 1. Estrategias de CRECIMIENTO: se
  plantean en empresas que han tenido un desempeño
  altamente Seattle satisfactorio en cuanto a utilidades,
  demanda, mercado y clientes, y que es, sin haber abarcado
  completamente la totalidad del mercado, sus recursos le
  permiten continuará creciendo. Las estrategias de
  crecimiento deben de fundamentarse en un estudio de
  factibilidad.

• 2. Estrategias de INTEGRACIÓN: su
  propósito es el incremento de la eficiencia y del
  control de todas las operaciones mediante la
  realización de actividades y procesos que normalmente
  llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa, y
  siempre y cuando esto le sean redituables.

• Hacia delante. Su finalidad es lograr un
  alto grado de dominio sobre los sistemas de
  distribución, para lo cual empresa que produce se
  dedicada también a distribuir, es decir, la empresa
  productora quédese estableciendo su centros es
  distribución, eliminando así a los
  intermediarios.

• Hacia atrás. Se realiza para obtener
  un mayor control sobre los sistemas de suministros, es decir,
  de los proveedores en empresas, para evitar problemas de
  adquisición de la materia prima, lo que se logra
  cuando la organización produce sus propios
  insumos.

• Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor
  control sobre los elementos de la competencia, mediante
  alianzas o fusiones estratégicas.

• 3. Estrategias INTENSIVAS: se utiliza
  con el fin de aprovechar las oportunidades que se presenten
  para intensificar la penetración, el desarrollo de
  productos, servicios y mercados existentes. Son una
  alternativa de crecimiento; de acuerdo con de quedado y tipo,
  las estrategias intensivas pueden ser:

• Desarrollo de producto. Se pretende
  incrementar las ventajas competitivas mediante el desarrollo
  de productos nuevos o la mejora de los actuales, de manera
  que estos se vuelvan más competitivos.

• Desarrollo de mercado. Su finalidad es
  lograr una expansión de los productos de la empresa a
  través de la penetración en nuevos mercados y/o
  nichos de mercado.

• 4. Estrategias de CONSOLIDACIÓN.
  Su propósito es lograr un equilibrio entre todas las
  arias de la organización, mediante el desarrollo
  económico y tecnológico integral de la empresa,
  con lo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo. Se
  refieren a continuar la mejora con los productos y mercados
  actuales pero en un proceso continuo de expansión,
  abarcando una mayor participación en el
  mercado.

• 5. Estrategias de
  DIVERSIFICACIÓN. Estas tienen sentido cuando la
  empresa no encuentran muchas oportunidades para el desarrollo
  futuro de sus actuales productos, o cuando las oportunidades
  entre otras ramas son superiores. Existen tres tipos de decir
  de diversificación:

• Concéntrica. La finalidad de esta es
  agregar un nuevo producto o servicio que sea compatible con
  la línea de productos que maneja la empresa,
  aprovechando la tecnología, el estilo de
  gestión y los recursos existentes.

• Horizontal. Su función básica
  es la de buscar la satisfacción de los clientes
  actuales del empresa, mediante una de productos sin que
  existe relación tecnológica con los productos
  actuales de la empresa, mediante una nueva línea de
  productos, sin que exista relación tecnológica
  con los productos actuales.

• Conglomerado. Se aplica cuando se busca una
  diversificación total de la empresa.

• 6. Estrategia de ESTABILIDAD
  organizacional. Se utiliza cuando no se deseada
  continuará creciendo, pero se mantiene la
  posición en el mercado; para ello se realiza un
  análisis que comprende la revisión de la
  misión y una evaluación de las oportunidades
  que se les presentan a la empresa, además de que se
  evalúan los riesgos, los escenarios y el rendimiento
  de inversión. Se determina la amplitud, la
  rentabilidad y la estabilidad del mercado en relación
  con el grado de certeza referente a la competencia y al
  entorno, y se evaluará la conveniencia de continuar
  con los mismos productos y mercados conservando la
  posición actual. De hecho, el mantener la
  participación en el mercado es un proceso
  difícil en un mundo tan competitivo.

• 7. Estrategia de
  CONTRACCIÓN. El concepto de
  contracción se refiere a una revisión
  y evaluación de los mercados existentes, con el objeto
  de determinar aquellos que son más rentables y los que
  no redituables.

La contracción se realiza cuando la empresa se ha
diversificado a tal grado que los costos de producción
aumentaban. Su finalidad es lograr que todos los productos sean
rentables. La ventaja de aplicar esta estrategia es que se
reducen los costos de producción al no tener que fabricar
una gran diversidad de productos. La posible desventaja es que se
corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar
el producto.

• 8. Estrategias COMBINADAS. Cuando los
  objetivos de rendimiento que busca la empresa no se alcanzan
  con las aplicaciones de una sola estrategia se recurre a la
  mezcla de dos o más estrategias, para lo que es
  necesario efectuar una evaluación cuidadosa, de tal
  forma que la empresa aplique dos o más estrategias con
  el fin de optimizar recursos. Los diferentes tipos de
  estrategias deben elegirse de acuerdo con la mis
  visión, la misión y con los objetivos de la
  organización, con un análisis exhaustivo del
  entorno.

Tipos de
estrategias

Fig. 1 Tipos de
Estrategias.

Políticas

La palabra política proviene del griego
politiké que significa "arte de gobernar una
nación", eleccionarios señala que la
política es el arte otras o con que se maneja un asunto. A
su vez, tras o significa "plan para realizar un fin".

Las políticas son guías para reorientar la
acción; son criterios, lineamientos generales que hay que
observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organización.

Clasificación de las
políticas.

Las políticas, de acuerdo con el nivel
jerárquico en que se formulen y con el aria que abarquen,
pueden ser:

• Estrategias o generales. Se formulan a nivel
  de alta gerencia y su función es establecer emitir
  lineamientos que quien al empresa como una unidad
  integrada.

• Tácticas o departamentales. Son
  lineamientos específicos que se refieren a cada
  departamento.

• Operativas. Se aplican principalmente en las
  decisiones que tienen que ejercerse en cada una de las
  unidades de las que consta un departamento.

Las políticas, no interesando su nivel, deben
estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr los objetivos
de la empresa. Asimismo, su redacción debe ser clara,
accesible y de su contenido realista, de tal forma que su
interpretación sea uniforme. En cuanto su origen, las
políticas pueden ser:

• Externas. Cuando se originan debido a
  factores externos a la empresa, por ejemplo, la competencia,
  el gobierno, sindicatos, asociaciones comerciales e
  industriales, asociaciones profesionales, proveedores,
  clientes.

• Consultadas. Normalmente, dentro de una
  empresa existe actos esporádicos que da lugar a que el
  personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder
  solucionar un problema, originándose, así,
  estas políticas.

• Explicitas. Son emitidas y formuladas por
  escrito o por diversos niveles superiores con el
  propósito de guiar la correcta acción y
  decisión.

• Implícitas. En las actividades diarias
  de una organización el personal se enfrenta
  situaciones en donde no existe una política
  formalmente establecida, lo que origina ciertos lineamientos
  que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la
  organización, por ejemplo: una empresa no ha
  determinado cuál será el límite de
  horario de entrada de su personal y a éste se le
  acepta hasta con quince minutos de retraso; esto puede
  originar una política implícita.

Programas

Una vez que se han determinado los anteriores elementos
de la planeación, es necesario elaborar un programa, el
cual se puede definir como: la secuencia de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar
los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para
efectuar las así como la asignación de los
responsables de su ejecución.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser
General cuando se refiere a programas de una guía, como
mercadotecnia, o programas específicos cuando son
detallados, por ejemplo, la promoción de un producto. La
elaboración de un programa debe apegarse al siguiente
procedimiento:

• Ordenar cronológicamente la
  realización de actividades.

• Interrelacionar las actividades. Es decir,
  determinar qué actividad debe realizarse antes de
  otra, qué actividades se pueden realizar
  simultáneamente y, por último, qué
  actividades deben efectuarse posteriormente.

• Asignar a cada actividad que la unidad de tiempo de
  su duración, así como los recursos necesarios e
  irresponsable.

Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar
un programa son múltiples, aunque la gráfica de
Gant y los métodos de PERT (Program Evaluation Review
Technique) y CPM (Critical Path Method), mejor conocido en
nuestro medio como el método de camino crítico, son
los más usuales.

Presupuestos

Los presupuestos, en esencia, son los recursos que se
requieren para llevar a cabo el plan. Se refieren
básicamente a flujos de dinero dentro de la
organización; implican una estimación del capital,
de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos
requeridos para lograr los objetivos.

El presupuesto es un documento expresado en
términos económicos financieros o no financieros,
que muestra la asignación de recursos para llevar a cabo
los planes y las actividades de la
organización.

Clasificación de los
presupuestos.

De acuerdo con la forma en que se calculen, los
presupuestos pueden ser:

• Fijos o rígidos. Cuando se estiman las
  diferentes operaciones con base en metas definidas se
  operación.

• Flexibles. En estos se hacen cálculos
  a distintos niveles de operación, lo que permite
  conocer los resultados de las diversas situaciones sin
  necesidad de hacer cálculos sobre la
  marcha.

• Por programas. Se calcula con base en
  programas de cada una de las áreas en la empresa, para
  que la distribución de los recursos se dirija las
  actividades que reditúen mayores
  beneficios.

Importancia.

• Convierten los aspectos de la ejecución de
  los planes en unidades de medidas comparables.

• Miren el desempeño de las unidades
  organizativas y proveen metas comparables en cada uno de los
  departamentos de la empresa.

• Sirven o patrón de ejecución en
  términos monetarios.

• Propiciar la coordinación de las actividades
  de los departamentos y secciones, en forma
  conjunta.

• Son un medio de control de las
  operaciones.

• Establecen una base para la acción correcta,
  ya que las desviaciones son fácilmente
  identificadas.

• Estipulado, por centros de responsabilidad, quienes
  son responsables de su uso y aplicación.

• Presentan por anticipado los gastos y recursos
  requeridos para el logro de los objetivos.

Conclusiones

En resumen, el directivo de una organización
tendrá que tener la habilidad de los siguientes
puntos.

• 1) Mantener abiertos múltiples
  canales de información. Esto le permitirá
  tomar las mejores decisiones y estrategias, combinando su
  intuición para un mejor desarrollo.

• 2) Concentrarse en un número
  limitado de asuntos importantes. Es importante mantener
  un liderazgo activo dentro de la organización del cual
  se verá reflejado con un alto nivel de involucramiento
  en el personal y consigo mismo dentro de la
  organización manteniendo el tiempo y energía lo
  que tendrá un mayor impacto en la toma de decisiones
  en las estrategias corporativas. Manteniendo así la
  lógica en su razonamiento en la ejecución de la
  toma de decisiones.

• 3) Identificar los corredores de
  indiferencia corporativa. En este punto que le permite
  al líder de la organización visualizar sus
  habilidades directivas, percibiendo su capacidad de
  mando.

• 4) Dar a la organización una
  noción de dirección con objetivos
  abiertos. La habilidad del líder,
  permitirá una comunicación adecuada con los
  altos niveles administrativos. Siendo que los niveles
  inferiores administrativos su comunicación
  tendrá que ser por escrito y de esta forma le
  permitirá al líder percibir sea su personal
  está consciente de las estrategias
  corporativas.

• 5) Vislumbrar relaciones oportunidades
  entre flujo de problemas operativos y de
  decisión. El buen administrador improvisada en
  mayor medida una planificación que le permitirá
  promover entre sus subordinados. El resultado que se
  obtendrá será la irritación de estos por
  la falta de visión. Para ellos, el poder de un plan
  maestro debería ser obvio para todos y su
  implantación debería ser automática.
  Pero el administrador General sabe que, si bien el plan se
  hará acertado e imaginativo, el trabajo apenas
  comienza. El largo y penoso camino del implantación
  dependerá de su habilidad y no del
  planeado.

Autor:

D. en C. Virginia del Rocío
Navarro Boullosa.