- Introducción
- El concepto de
negociación - El método de
Harvard. Elementos de la
negociación - Tácticas sucias
de negociación - Fases de la
negociación - Tipos de
negociaciones
Introducción
Este Taller de Negociación y Mediación
tiene por objeto contribuir a la evaluación de las
actuales destrezas de negociación de profesionales
interesados en aumentar su eficiencia al momento de planificar,
preparar, ejecutar y/o dar cumplimiento a los acuerdos adoptados
en un proceso negociador.
Desde el punto de vista metodológico, el taller
requiere de la "participación activa" de los alumnos,
quienes efectuarán ejercicios prácticos de
negociación, los que serán filmados y luego
revisados y comentados en los distintos módulos de
trabajo.
Los profesores, junto con facilitar la
realización de los ejercicios prácticos y de
promover la discusión en clases, compartirán
reflexiones desde su propia experiencia sobre destrezas y
habilidades de negociación que pueden ser especialmente
útiles tanto en la vida personal como
profesional.
El material de apoyo que a continuación se
acompaña debe ser considerado como una guía
práctica para la mejor comprensión y
asimilación de las materias que serán tratadas en
el taller. Los temas que se incorporan en este documento se
refieren a: el concepto de Negociación, el Método
de Negociación de Harvard, los Elementos de la
Negociación, las Tácticas (Sucias) de
Negociación, las Fases de la Negociación, los Tipos
de Negociaciones y la Bibliografía
Básica.
El concepto de
negociación
Proceso voluntario (in)formal, no adversarial, que las
partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente
aceptado.
Proceso encaminado a lograr un acuerdo entre dos o
más partes interdependientes, que desean maximizar sus
propios resultados, comprendiendo que se beneficiarán
más si trabajan juntos buscando una salida o
solución (en lugar de recurrir a algún otro
método).
Supuesto: muchos conflictos podrían ser
solucionados en forma más eficiente si los negociadores
fueran más habilidosos (Howard Haiffa).
Cuándo una negociación es
exitosa
¿Satisfacción de intereses
propios?¿Satisfacción de intereses de la otra
parte?¿Impongo mi voluntad?
¿Pongo término al
conflicto?¿Resuelvo el problema?
¿Mejora la relación?
Posibilidades: Negociación competitiva o
Negociación cooperativa
Por qué fracasan las
negociaciones
No hay interés de negociar.
Problemas de comunicación.
No queda claro el ámbito de la
negociación.No hay interés por lograr un
acuerdo.No se satisfacen los intereses.
El problema/conflicto aumenta.
Los acuerdos no son realizables, etc.
A qué se deben las
divergencias
Malos entendidos: el receptor del mensaje interpreta
de manera distinta la intención del emisor.Deshonestidad: mentiras, ocultamientos.
Negligencia: descuidos, incumplimientos.
Malas intenciones: causar daño, actitudes
vengativas, motivaciones ocultas.Intransigencia: defensa de opiniones o creencias, en
desmedro de otras opiniones.Falta de claridad sobre los
límites.Temor.
Ausencia de interés o habilidad para manejar
situaciones de conflicto (escalada de conflicto).Actitudes agresivas.
Escasez de recursos.
Categorías de conflictos
Leves diferencias.
Desacuerdos.
Disputas.
Campañas (expansión del conflicto para
involucrar a otras personas).Litigios.
El método
de Harvard. Elementos de la negociación
a) Intereses
Es el término que utilizamos para describir lo
que realmente buscan las partes. Detrás de las
"posiciones" de las partes están sus necesidades,
inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros
factores son iguales, el acuerdo es mejor en la medida en que
satisfaga los intereses de las partes.
Para reconocer los intereses, pregunte ¿por
qué?, ¿por qué no? ¿Las partes
entienden explícitamente sus propios intereses?
¿Cada parte entiende las prioridades y limitaciones de la
otra parte? (no confundir intereses con posiciones).
b) Relación
Una negociación habrá producido un mejor
resultado siempre que las partes hayan mejorado su capacidad para
trabajar en forma conjunta. Las negociaciones más
importantes se hacen con las personas o las instituciones con las
cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.
Entre los elementos de una relación, la capacidad
de resolver bien las diferencias es crucial.
En general, una buena relación de trabajo permite
a las partes manejar adecuadamente sus diferencias.
Sugerencia: Piense en el largo plazo. Reconozca los
intereses de la otra persona. ¿Cuál es la capacidad
de las partes para trabajar juntas? ¿Hay una
relación de trabajo entre los negociadores? ¿Las
partes están prestando atención al tipo de
relación que quieren tener en el futuro?
c) Comunicación
La negociación eficaz requiere de una efectiva
comunicación bilateral. Un resultado será mejor si
se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo.
Sugerencia: Escuche atentamente, sea efectivo en la
transmisión de los mensajes, claridad, precisión.
¿La manera en que se comunican las partes ayuda o
interfiere con su capacidad de manejar constructivamente el
conflicto? ¿Se han implementado mecanismos para confirmar
que lo que se entiende es realmente lo que se quiso
decir?
d) Criterios de legitimidad
Referencia externa, estándar, criterio o
principio de aceptación general que permite determinar los
términos de una negociación con un sentido de
justicia y equidad. Un acuerdo es mejor en la medida que a las
partes les parece justo. Sugerencia: Insista en que el resultado
se base en algún criterio objetivo, independiente de su
voluntad. ¿Se han considerado precedentes significativos y
otros valores externos de equidad? ¿Se puede encontrar
principios que sean plausibles para el otro? ¿y para
nosotros?
e) Opciones
Gama de posibilidades que tienen las partes para llegar
a un acuerdo (dentro del proceso de negociación). En
general, un buen acuerdo ocurre cuando las partes acogen la mejor
de las opciones posibles.
Recomendaciones: Genere una variedad de posibilidades
antes de decidir a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio.
Pregunte ¿qué tal si…? ¿Se
están generando suficientes opciones? ¿El proceso
de inventar está separado del proceso de hacer
compromisos?
f) MAAN
Es la mejor alternativa que una persona tiene en caso
que no logre acuerdo u opte por retirarse de la mesa de
negociación. Es lo que una parte puede hacer por cuenta
propia, en vez de negociar. Se supone que el acuerdo en la
negociación debe ser mejor al MAAN propio. Conozca su
mejor alternativa a un acuerdo negociado. ¿Entendemos el
Maan de cada parte? ¿Se están teniendo en cuenta
las consecuencias negativas que se darían de no llegar a
un acuerdo para acercar a las partes?
g) Compromiso
Planteamientos verbales o escritos que especifican lo
que cada parte hará o dejará de hacer. Para evitar
confusiones, se recomienda precisar los contenidos. Los
compromisos deben ser verificables. Si los compromisos no son
realizables, estamos frente una negociación
ineficiente.
Sugerencia: Verifique que los acuerdos sean realizables,
y las condiciones de cumplimiento. ¿Los compromisos
potenciales están bien diseñados? ¿Cada
parte entiende lo que se ha querido acordar?
Tácticas
sucias de negociación
¿Qué hacer cuando la otra persona o parte
no está interesada en negociar
cooperativamente?
En ese caso, lo primero que debemos hacer es evaluar si
nos conviene o no seguir negociando. ¿Cuál es
nuestro MAAN?
En caso que optemos por mantenernos en el proceso de
negociación, es bueno tener presente que debemos estar
atentos a numerosas tretas y malas artes con las que nos podemos
topar.
De hecho, el repertorio de trucos es tan amplio como la
imaginación lo permite.
a) Engaño sobre el poder de
decisión
Durante todo el proceso de negociación, dos
personas han ido avanzando en cada una de las etapas analizando
los puntos a tratar. Sin embargo, al llegar al minuto en el que
se deben sellar los compromisos por escrito, una de las partes le
comunica a la otra que debe consultar con otra persona los
términos definitivos del potencial acuerdo, puesto que
ésta tiene la última palabra.
b) Amenaza de retirarse de la mesa de
negociación
Cuando todo parecía estar listo para firmar el
acuerdo, una de las partes pretende obtener una última
"mascada" y alcanzar un beneficio no discutido previamente.
Normalmente esta petición va envuelta bajo la amenaza de
retirarse de la negociación, impidiendo cualquier
acuerdo.
c) Presión indebida para firmar un
acuerdo
Una de las partes le hace ver a la otra que se debe
alcanzar un acuerdo con rapidez o dentro de un plazo breve,
puesto que más tarde la negociación perdería
su razón de ser.
d) Mostrar el MAAN
Con la intención de debilitar las estrategias de
la contraparte, una de las partes explica las ventajas de su MAAN
(sin escatimar en exageraciones).
e) Incomodar innecesariamente
Una de las partes se esmera en hacer que la otra persona
se sienta incómoda o intimidada (v.gr., el lugar o
ambiente, el horario, el protocolo o las reglas de etiqueta, la
documentación, la situación, etc.).
f) Simular ignorancia
Obstaculizar una negociación señalando
desconocimiento de conceptos claves o términos de
referencia que no comprende, prolongando el tiempo para
reaccionar y tomar una decisión.
g) División de roles en el equipo de
negociación (vgr., roles sucios)
Al sentarse a negociar, una de las partes se divide las
tareas otorgando roles a sus integrante: uno se presenta como un
negociador duro que amenaza y agrede, mientras el otro se muestra
como más amigable y componedor.
h) Utilizar medios de
comunicación
¿Qué recomendaciones se pueden
hacer para paliar los efectos de las tácticas
sucias?
1°. Aprender a identificar las tácticas
sucias.
Quizás la colaboración de un "observador"
en el equipo de negociación resulte ser lo más
apropiado para detectar las tácticas sucias a
tiempo.
2°. Referirse a la táctica sucia
identificada.
Atreverse a mencionar a la contraparte la molestia -o
que no se comparte la forma en la que se está conduciendo
la negociación-, y hacerle ver que si se pretende negociar
en base a principios para satisfacer los intereses, lo mejor es
privilegiar la "relación" y la buena
"comunicación".
3°. No perder el control (evitar reacciones
temperamentales).
El reflejo instintivo reaccionar agresivamente, por lo
general produce una escalada en el conflicto que lo hace cada vez
más difícil de solucionar. Obviamente, cuando la
otra parte utiliza de manera deliberada una táctica,
está provocando una respuesta, de la que espera obtener
una ventaja comparativa que antes no tenía.
¿Qué hacer cuando alguien de
nuestro propio equipo de negociación ha utilizado una
táctica sucia?
1°. Lo más recomendable es disculparse con la
otra parte. Salvo que estemos dispuestos a abandonar la mesa de
negociación, asumiendo el costo que ello significa, lo
conveniente es templar los ánimos y reenfocar la
negociación sobre bases más
colaborativas.
2°. Dependiendo de la gravedad, tampoco debe
descartarse la posibilidad de sacar o de reemplazar a esa persona
del equipo negociador.
3°. En el evento que se haya obtenido alguna
ganancia injustificada a propósito de una táctica
sucia, y si se quiere recuperar la confianza, se sugiere ceder
generosamente en algún punto que era de especial
interés para la otra parte, y así reducir
gradualmente la tensión hasta lograr un nivel de
cooperación mutua.
Fases de la
negociación
1. Preparación de la
Negociación
La habilidad de los negociadores no consiste en tener
ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas
en la mesa de negociación, sino en llevar todo el proceso
de negociación bien preparado, articulado y
previsto desde el comienzo hasta el final, sin dejar
ningún aspecto al azar o a decidir en la mesa de
negociación (Lourdes Munduate y José
Martínez: Conflicto y Negociación, p.
73).
En la negociación, el plan
estratégico de cada una de las partes está
constituido por el conjunto de actividades coherentes e
integradas dirigidas a la consecución de sus objetivos en
la resolución de un conflicto (Ib.: 73). El conjunto de
actividades coherentes e integradas del plan estratégico
se orienta a la programación y diseño de todo
el proceso de negociación. El diseño preciso
de este proceso constituye la fase más relevante
del mismo. Más que cualquier otra fase, la
preparación de la negociación resulta la clave
del éxito en la consecución de los objetivos
planteados (Ib.: 74). Los negociadores expertos, quienes
acostumbran a decir que no llevan nada previsto para despistar y
sacar ventaja de sus contrincantes, son los que más
preparan y planifican sus actuaciones (Ib.: 75). La
preparación del plan estratégico requiere
considerar los siguientes aspectos: (1) tener información
y claridad sobre los intereses, aspiraciones, resistencias,
alternativas de las partes, (2) la finalidad de la
negociación es la creación de una nueva realidad
por medio del intercambio de información; (3) el
intercambio (controlado) de información se realiza
mediante el diálogo libre entre las partes,
excluyendo la utilización de la fuerza; (4) el objetivo
del plan estratégico en la consecución de la nueva
realidad reside en que la misma sea lo más ventajosa
posible para los propios intereses.
Preparar la negociación contribuye a evitar la
improvisación y a controlar la gestión del proceso.
No obstante, una estrategia excesivamente elaborada puede dar
ocasión a la inflexibilidad en los planteamientos y
movimientos de las partes, suscitando situaciones
difíciles de superar. El objetivo de una buena
preparación no reside por tanto en rigidizar el proceso
sino en prever e inducir los posibles causes por los que puede
fluir la negociación.
Definición del contenido y de los
límites de la negociación
Las partes manifiestan sus exigencias y los argumentos
centrales que dan sentido y coherencia global a las posiciones
que defienden. La mayor parte de los autores entiende esta fase
como fundamentalmente exploratoria, en la cual se
administran los primeros elementos de información, se
realizan previsiones sobre las perspectivas factibles y se
recogen elementos para discutir y valorar en el seno de las
propias organizaciones. Esta es la fase en la cual se comienzan a
plantear los dos grandes dilemas de la negociación: el
dilema de la confianza y el dilema de la
honestidad, pues uno de los elementos que mejor caracteriza
esta fase es la manifestación del fuerte antagonismo que
evidencian las partes entre sí.
Dependiendo del grado de complejidad del problema, puede
ser útil negociar el proceso de
negociación que se pretende llevar a cabo, fijando
las reglas metodológicas, interlocutores, plazos,
etc.
Fuente: Gonzalo Serrano y Dámaso
Rodríguez: Negociación en las
Organizaciones.
2. Proceso de Negociación propiamente
tal
Momento central de la negociación, en que ya de
manera sistemática se expresan las ofertas y
contraofertas, cesiones, intereses y/o presiones. Esta fase se
diferencia de la anterior por tener mayores niveles de
flexibilidad, pues se trata de un momento fundamentalmente
táctico y dinámico, que puede o
no caracterizarse por la existencia de concesiones
recíprocas, dependiendo si las partes han optado por una
negociación:
cooperativa o según principios.
Fuente: Fisher, Ury, Patton: Sí… ¡de
acuerdo! Cómo negociar sin ceder.competitiva o basada en
posiciones.
3. Término de la
Negociación
En esta fase se plasma y culmina el proceso de
negociación. Si los acuerdos son satisfactorios,
verificables y efectivos, puede resolverse el conflicto,
mejorarse el clima social y sentar bases positivas para futuras
negociaciones. Las dos técnicas de cierre que se pueden
recomendar son: el cierre con concesión (concluir mediante
concesiones relevantes para la otra parte) y el cierre con
resumen (relatando los acuerdos e intercambios habidos). Fuente:
Gonzalo Serrano y Dámaso Rodríguez:
Negociación en las Organizaciones.
Tipos de
negociaciones
1. Negociaciones simples o
bilaterales
Son aquellas en las que participan dos partes (cada
parte puede estar representada por una o más personas).
Hemos visto que en las negociaciones entre dos partes tenemos que
tomar una serie de decisiones:
Preparación y planificación
estratégica de la negociación.Dilema de la confianza.
Dilema de la honestidad.
Negociación cooperativa v/s
Negociación competitiva.Tácticas de negociación.
Cierre de la negociación, etc.
2. Negociaciones múltiples
Son aquellas en las que participan más de dos
partes (cada parte puede estar representada por una o más
personas). De acuerdo a Donald Gifford, en Legal
Negotiation (West, 1989), las negociaciones múltiples
son muy habituales (vgr., relaciones internacionales, relaciones
laborales, etc.). A medida que el número de partes
involucradas aumenta, la complejidad del proceso de
negociación varía sustancialmente (vgr. aumentan
los intereses, las alternativas, las opciones, etc.). En este
tipo de negociaciones destacan dos acercamientos básicos.
El primero de ellos consiste en buscar de manera intencional la
conformación de alianzas o coaliciones con algunas de las
otras partes, lo cual implica "negociaciones paralelas" entre las
partes. El segundo mecanismo privilegia la negociación
grupal donde estén presente todos los actores y busquen
lograr un acuerdo que satisfaga los intereses colectivos e
individuales (vgr. recordar escena de El Padrino en que
se logra un acuerdo entre todas las familias).
Formación de coaliciones
La coalición es la unión de poder o de
recursos de dos o más partes con la finalidad de influir
en el contenido de una negociación en la que participan
tres o más interesados. Se recomienda formar coaliciones
cuando una parte se da cuenta que no tiene capacidad de influir
en el contenido del acuerdo colectivo, lo mismo cuando se
aprecian intereses comunes entre dos o más partes, o bien
aplicación de estrategias similares. Por ejemplo, A, B, C
y D van a negociar. Siendo que A es el más poderoso de los
cuatro, B y C toman la decisión de formar una
coalición y mejorar su capacidad negociadora. No se
recomienda formar coaliciones cuando, a pesar que las partes se
unan, existe otra parte que tiene suficiente poder como para
imponer al resto su posición. Las negociaciones
múltiples requieren de bastante más
preparación y se recomienda diseñar una estructura
de negociación. Es útil acordar un procedimiento
para llevar a cabo la negociación, fijar una agenda de
trabajo, distinguiendo entre rondas de consultas y reuniones
deliberativas, etc. En ocasiones puede ocurrir que las partes no
se pongan de acuerdo en el procedimiento, para lo cual se
aconseja nombrar a un secretario técnico o, si es
necesario, a un mediador (tercero neutral).
Técnica del Texto Único
Una técnica utilizada para llevar a cabo
negociaciones múltiples es el texto único. Una
persona (que puede ser un facilitador) escribe una propuesta, la
que es enviada a todas las partes para que hagan comentarios. Una
vez enviados los comentarios al facilitador, él trata de
escribir un segundo borrador, reforzando los aspectos en los que
existe "consenso" y destacando los puntos de "desacuerdo",
incluso pudiendo agregar comentarios. Luego se formulan
comentarios y así sucesivamente, hasta el momento en que
el facilitador considera que es hora de aprobar o rechazar el
texto definitivo.
BIBLIOGRAFÍA
CAIVANO, Roque, GOBBI, Marcelo, PADILLA, Roberto:
Negociación y Mediación. Ad-Hoc,
Buenos Aires, 1997.FISHER, Roger, URY, William, PATTON, Bruce:
Sí… ¡De acuerdo! Cómo negociar
sin ceder. Ed. Norma, Colombia, 4ª
Reimpresión, 1996.URY, William: ¡Supere el No! Cómo
negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas.
Ed. Norma, Colombia, 7ª Reimpresión,
1996.FISHER, Roger, KOPELMAN, Elizabeth, KUPFER
SCHNEIDER, Andrea: Más allá de Maquiavelo.
Herramientas para afrontar conflictos. Ed. Granica,
Buenos Aires, 1999.
Autor:
Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo
S.
"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA
LIBERTAD DE INFORMACION"®
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2015.
"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH
– POR SIEMPRE"®