El presupuesto empresarial

Los
presupuestos

Los fundamentos teóricos y prácticos del
presupuesto, como herramienta de planificación y control,
tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo
XVIII cuando se presentaba al Parlamento Británico los
planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible
ejecución y control. Desde el punto de vista
técnico de la palabra se deriva del francés antiguo
bougette o bolsa. Dicha acepción intentó
perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el
término budget de conocimiento común y que recibe
en nuestro idioma la denominación de
presupuesto.

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que
expresa en términos financieros con respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un
periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados
por la alta gerencia.

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta
prevista, expresada en valores y términos financieros que,
debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organización.

La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer,
que significa "dar previamente por sentado una cosa". Se acepta
también que presuponer es formar anticipadamente el
cómputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un
negocio cualquiera.

  El presupuesto es un proyecto detallado de los
resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una
eficiencia razonable. Aunque el alcance de la "eficiencia
razonable" es indeterminado y depende de la interpretación
de la política directiva, debe precisarse que un proyecto
no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la
corrección de ciertas situaciones para obtener el ahorro
de desperdicios y costos excesivos.

Gerencia y
sistema presupuestario

El presupuesto facilita el equilibrio entre los ingresos
y gastos, y define a través del empleo de unos recursos la
posibilidad de obtención de unos objetivos
concretos.

 - recurso, gastos de producción,
tesorería, distribución, etc.

– objetivos, ventas, producción, etc.

El sistema utilizado descansa en una comparación
y análisis entre cifras presupuestadas y reales, y permite
comunicar al responsable oportuno, cuando la cuantía de la
desviación lo justifique, las diferencias detectadas. El
seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar los
objetivos básicos.

 El ejercicio de la actividad presupuestaria exige
una perfecta jerarquización de funciones y una completa
coordinación de todos los órganos empresariales, lo
que supone aplicar la denominada pirámide de la
información, que se describe a
continuación:

 1. Dirección

 Se encargará de fijar la política
general a seguir, los informes que periódicamente reciba
deberán ir depurados, a fin de que pueda ocuparse tan solo
de las desviaciones más significativas, consiguiendo
así un ahorro importante de tiempo dentro de la
función directiva.

 2. Mandos intermedios

 Su función es instrumentar los medios
necesarios para que el objetivo de la política general se
alcance. Su existencia permite, por medio de la delegación
de funciones, la adopción de rápidas soluciones
ante problemas concretos.

 3. Ejecutantes

 Constituyen el último eslabón, su
actividad descansa en el empleo de los instrumentos recibidos y
el cumplimiento de las órdenes recibidas.

Preparación e instalación de un
sistema presupuestario

La ejecución y administración del
presupuesto se inicia con la revisión de los recursos a
emplearse, se debe establecer la respetabilidad y compromiso de
cada miembro del equipo de gerencia respecto a la
contribución que se espera de la gestión, se
revisarán criterios básicos de
administración en general, resaltando el papel de la
planificación en la consecución de los objetivos,
se verá el proceso de planeamiento estratégico como
base del negocio para llegar al propósito del mismo en
mediano y corto plazo.

 Los aspectos que deben manejarse por quienes
tienen la responsabilidad de planificar en las instituciones
tanto públicas como privadas en general pueden
ser:

 a. La mecánica de la
presupuestacion

 El manejo operativo, numérico y
mecánico de los Presupuestos no puede ni debe fallar, pues
es la simple recolección, proceso y presentación de
los resultados que se esperan en el período presupuestado;
que consiste esencialmente en: 

·      Diseñar
los formatos e informes

·      Determinar los
datos necesarios

·      Estructurar los
métodos operativos para completar y desarrollar los
procesos 

b. Las técnicas de la
presupuestacion

  Son aquellos métodos de desarrollo de la
información para uso administrativo en el proceso de toma
de decisiones, relacionados con las estimaciones, y que nos sirve
para validar y respaldar las proyecciones. Entre estos
tenemos:   

·      Métodos
para pronosticar ventas

·      Análisis
de punto de equilibrio

·     
Determinación de costos estándar

·     
Presupuestación variable

·     
Investigación de operaciones (ventas, producción,
inventarios)

·     
Determinación de la capacidad de
producción

·      Presupuesto base
cero

 c. Fundamentos de la
presupuestación

 Son aspectos administrativos indispensables para
una óptima ejecución de un sistema presupuestario.
La participación y el compromiso permiten la viabilidad de
las estrategias y acciones que acercarán los objetivos.
Cuando se reciben cifras que no tienen el respaldo y sustento de
cómo y con qué recursos se lograrán,
difícilmente estos tendrán la validez que el
presupuesto exige.

 Entre los fundamentos que facilitan la
consecución de los presupuestos tenemos: 

·      Compromiso de la
administración

·      Sistema de
comunicación efectiva

·      Sistema
participativo

·      Estructura
organizacional definida

·      Expectativas
realistas (objetivos y metas)

·      Asignación
de recursos

·      Horizontes de los
presupuestos

·      Referencias
históricas (tendencias y comportamientos)

·      Flexibilidad de
los presupuestos

·      Seguimiento y
control

·      Contabilidad por
responsabilidades

 Los principales elementos del
presupuesto son:

Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo
que la administración tratará de
realizar.

Integrador. Indica que toma en cuenta todas las
áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de
las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo
global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica
con el objetivo total de la organización, a este proceso
se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes
áreas que lo integran.

Coordinador. Significa que los planes para varios
de los departamentos de la empresa deben ser preparados
conjuntamente y en armonía.

En términos monetarios: significa que debe ser
expresado en unidades monetarias.

Operaciones: uno de los objetivos primordiales
del presupuesto es el de la determinación de los ingresos
que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a
producir. Esta información debe elaborarse en la forma
más detallada posible.

Recursos: No es suficiente con conocer los
ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los
recursos necesarios para realizar sus planes de operación,
lo cual se logra, con la planeación financiera que
incluya:

• Presupuesto de Efectivo.

• Presupuesto de adiciones de
  activos. 

Dentro de un periodo futuro
determinado.

Importancia de los presupuestos

• Presupuestos: Son útiles en la mayoría
  de las organizaciones como: Utilitaristas
  (compañías de negocios), no-utilitaristas
  (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales,
  conglomerados) y pequeñas empresas

• Los presupuestos son importantes porque ayudan a
  minimizar el riesgo en las operaciones de la
  organización.

• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de
  operaciones de la empresa en unos límites
  razonables.

• Sirven como mecanismo para la revisión de
  políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas
  hacia lo que verdaderamente se busca.

• Cuantifican en términos financieros los
  diversos componentes de su plan total de
  acción.

• Las partidas del presupuesto sirven como
  guías durante la ejecución de programas de
  personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
  norma de comparación una vez que se hayan completado
  los planes y programas.

• Los procedimientos inducen a los especialistas de
  asesoría a pensar en las necesidades totales de las
  compañías, y a dedicarse a planear de modo que
  puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
  importancia necesaria

• Los presupuestos sirven como medios de
  comunicación entre unidades a determinado nivel y
  verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
  estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a
  través de niveles sucesivos para su ulterior
  análisis.

• Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden
  ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes
  observan su comportamiento en relación con el
  desenvolvimiento del presupuesto.

 Objetivos de los
presupuestos

• Planear integral y sistemáticamente todas las
  actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo
  determinado.

• Controlar y medir los resultados cuantitativos,
  cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes
  dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las
  metas previstas.

• Coordinar los diferentes centros de costo para que
  se asegure la marcha de la empresa en forma
  integral.

Finalidades de los presupuestos

• 1. Planear los resultados de la
  organización en dinero y volúmenes.

• 2. Controlar el manejo de ingresos y egresos de
  la empresa.

• 3. Coordinar y relacionar las actividades de la
  organización.

• 4. Lograr los resultados de las operaciones
  periódicas.

Clasificación de los
presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos
puntos de vista a saber: 1) Según la flexibilidad, 2)
Según el periodo de tiempo que cubren, 3) Según el
campo de aplicabilidad de la empresa, 4) Según el sector
en el cual se utilicen.

• 1) Según la
  flexibilidad

• Rígidos, estáticos, fijos o
  asignados

Son aquellos que se elaboran para un único nivel
de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la
variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el
entorno de la empresa (económico, político,
cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector público.

• Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de
actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del
entorno. Son de gran aceptación en el campo de la
presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos,
pero complicados y costosos. 

• 2) Según el periodo de
  tiempo

• A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeación
de la organización en el ciclo de operaciones de un
año. Este sistema se adapta a los países con
economías inflacionarias.

• A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de
desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes
empresas. En el caso de los gobiernos los planes
presupuéstales están bajo las normas
constitucionales de cada país. Los lineamientos generales
suelen sustentarse en consideraciones económicas, como
generación de empleo, creación de infraestructura,
lucha contra la inflación, difusión de los
servicios de seguridad social, fomento del ahorro,
etc.

Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando
emprenden proyectos de inversión en actualización
tecnológica, ampliación de la capacidad instalada,
integración de intereses accionarios y expansión de
los mercados. También ocurre cuando se utiliza el
método uno + cuatro es decir se planifica el primer
año y se les va sumando los restantes.

Ambos tipos de presupuestos son útiles; es
importante para los directivos tener de antemano una perspectiva
de los planes del negocio para una período suficientemente
largo, y no se concibe ésta sin la formulación de
presupuestos para períodos cortos, con programas
detallados para el periodo inmediato siguiente.

• 3) Según el campo de
  aplicación en la empresa

• De operación o
  económicos

Tienen en cuenta la planeación detallada de las
actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente
al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden
destacar:

Presupuesto de
ventas

La organización deberá determinar el
comportamiento de su demanda, es decir, conocer qué se
espera que haga el mercado, al concluir con esto, podrá
elaborar un presupuesto propio de producción.

Normalmente se realiza este procedimiento en la
mayoría de las empresas, ya que cuentan con una capacidad
ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad
instalada para producir.

Existen casos en que las empresas elaboran el
presupuesto de producción como primer paso.

También están las empresas del sector
público que presupuestan primeramente sus gastos o
necesidades y con base en ello determinan los ingresos que
habrán de recaudar por vía impositiva (impuestos,
derechos, etc.).

Para desarrollar el presupuesto de ventas es
recomendable la siguiente secuencia:

1. Determinar claramente el objetivo que desea
lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo
determinado, así como las estrategias que se
desarrollarán para lograrlo.

2. Realizar un estudio del futuro de la demanda,
apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad
de los datos, como análisis de regresión y
correlación, análisis de la industria,
análisis de la economía, etc.

3. Basándose en los datos deseados para el
futuro que generó el pronóstico y en el juicio
profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto
de éstas tratando de dividirlo por zonas, divisiones,
líneas, etcétera, de tal forma que se facilite su
ejecución.

Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe
comunicarse a todas las áreas de la organización
para que se planifique el presupuesto de insumos.

Son estimados que tienen como prioridad determinar el
nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar
limite de tiempo.

Componentes:

• Productos que comercializa la empresa.

• Servicios que prestará.

• Los ingresos que percibirá.

• Los precios unitarios de cada producto o
  servicio.

• El nivel de venta de cada producto.

• El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:La base sobre la cual descansa el
presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto
maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico a sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el
proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo:
Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar
los presupuestos de:

• Producción

• Compras

• Gastos de ventas

• Gastos administrativos

Él pronostico de venta empieza con la
preparación de los estimados de venta, realizado por cada
uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada
gerente de unidad.

Elaboración de un presupuesto de venta se inicia
con un básico que tiene líneas diversas de
productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico
de ventas por cada trimestre.

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del
cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de
pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha
incertidumbre Existe una multitud de factores que afectan las
ventas, como las políticas de precio, el grado de
competencia ínter e intraindustrial, el ingreso
disponible, la actitud de los compradores, la aparición de
nuevos productos, las condiciones económicas,
etc.

 Sin embargo, muchas compañías
grandes han desarrollado técnicas muy refinadas para
efectuar sus pronósticos y pueden lograr regularmente una
realización de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de
establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del
departamento de ventas.

 Tanto en este como en los demás
presupuestos, el análisis debe realizarse contemplando las
tres fases fundamentales: previsión, presupuesto y
control.

 Previsión de
ventas

 Es el primer punto a establecer dentro del
presupuesto integral, ya que constituye la definición del
nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La
determinación de que productos se van a vender, que
cantidades, y a que precios; son algunos de los objetivos
prioritarios.

 Su correcto cálculo facilita a largo plazo
la elaboración de un programa de inversiones y
financiación; a corto plazo permite la ejecución de
un presupuesto de producción en función de una
política de inventarios, y la obtención de un
presupuesto de compras y de gastos comerciales, así como
de gastos financieros.

  Presupuesto de ventas, presupongo la
cuantificación de los objetivos a alcanzar, como base se
adopta el presupuesto anual, aunque su seguimiento obliga a
dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las ventas influye
en el reparto realizado.

 El reparto se realizará por áreas
geográficas y por vendedores, para lo cual habrá
que desarrollar una distribución por nivel porcentual de
ocupación de cada área o agente. La
presupuestación final que se haga debe efectuarse por
productos o líneas de productos.

 El conjunto de variables analizadas dará
una mezcla de productos heterogéneos con distintos
márgenes unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en
el margen total aunque se alcance la previsión en
términos absolutos de ventas.

 Control de ventas, el control efectivo puede
realizarse mediante el cálculo de desviaciones entre lo
presupuestado y lo real, por períodos, por áreas y
vendedores, y por producto.

 El presupuesto de ventas se puede resumir
así:

 Presupuesto de Ventas = volumen de ventas estimado
x precio unitario esperado

 Ventajas del presupuesto de
ventas 

·      Mejorar la
penetración en el mercado

·      Elevar la
efectividad en ventas

·      Anticipar las
peticiones del consumidor

·      Conocer la
necesidad de nuevos productos

·      Saber de las
estrategias de la competencia

·      Evaluar los
canales de distribución

·      Anticipar pedidos
a subcontratistas

·      Fijar el nivel de
actividad del negocio

·      Dimensionar el
equipo de ventas

Presupuesto de
gastos relacionados con las ventas (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los
gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.Se le
considera como estimados proyectados que se origina durante todo
el proceso de comercialización para asegurar la
colocación y adquisición del mismo en los mercados
de consumo.

Características:

Comprende todo el Marketing.

• Es base para calcular el Margen de
  Utilidad.

• Es permanente y costoso.

• Asegura la colocación de un
  producto.

• Amplia mercado de consumidores.

• Se realiza a todo costo.

Desventajas:

• No genera rentabilidad.

• Puede ser mal utilizado.

Este presupuesto englobará todos los gastos que
por promoción, administración comercial, venta
directa o costos de la sección de expediciones se
produzcan en la distribución de los productos.

 Será imprescindible realizar una
separación de los gastos por naturalezas y con
carácter departamental.

 1. Promoción: publicidad y material de
promoción

2. Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de
venta, y demás gastos varios que los vendedores
produzcan.

3. Administración comercial: sueldos, gastos de
oficina, suscripciones, etc., es decir todos los gastos
comerciales de carácter administrativo y de apoyo a la
venta directa.

4. Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas,
embalajes y demás material auxiliar

  Las cuatro categorías de gastos descritas
pueden o no considerarse repercutibles a los productos y
estimarse como costos del período.

  Su división permite dar a cada responsable
los medios necesarios para el ejercicio de su actividad. El
problema se presenta cuando quiere medirse la actividad de cada
sección, ya que su determinación
posibilitará el reparto.

  1. Promoción: en función del costo
de los medios utilizados, dividiéndolo por el producto o
líneas de producto que lo originan.

2. Red de ventas: volumen de ventas por agente o
área geográfica

3. Administración comercial: no es posible medir
su actividad por ninguna variable homogénea, debido a la
diversificación de tareas que realiza.

4. Expediciones: el número de unidades, valor o
peso de los productos facturados permitirá repartir sus
gastos.

  El ejercicio de un análisis de
rentabilidad puede aplicarse con objeto de determinar los
márgenes por producto, facilitando así su
distribución por clientes, canales de distribución,
pedidos, áreas geográficas, vendedores y
productos.

El control de los gastos de ventas implica el
cálculo de desviaciones y análisis de las
diferencias más significativas, imputando a cada
responsable la justificación de sus gastos.

El costo estándar de las ventas presupuestadas se
obtiene mediante la multiplicación del pronóstico
de las ventas unitarias por los costos estándar del
producto. La diferencia entre las ventas presupuestadas y el
costo estándar de ventas representa la utilidad bruta
estándar. Esto se ajusta para tomar en cuenta las
variaciones anticipadas de los costos estándar, que se
dividen en:

• Mayor o menor absorción de los costos
  fijos.

• Variaciones del precio.

• Variaciones de eficiencia.

Presupuesto de
producción e inventarios

Una vez que ya se determinó el presupuesto de
ventas, se debe elaborar el plan de producción.
Éste es importante ya que de él depende todo el
plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o
recursos que se utilizarán en el proceso
productivo.

Para determinar la cantidad que se debe producir de cada
una de las líneas que se vende en la organización,
hay que considerar las siguientes variables:

• Ventas presupuestadas de cada
  línea.

• Inventarios finales deseados para cada tipo de
  línea.

• Inventarios iniciales con que se cuente para cada
  línea.

Presupuesto de Producción por
línea

Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de
Arts. Terminados -Inventario inicial de Arts. Terminados. =
Presupuesto de producción por línea

La fórmula anterior supone que los inventarios en
proceso tienen cambios poco significativos. De no ser así,
se deberían considerar dentro del análisis para
determinar la producción de cada línea.

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los
niveles de inventarios al principio y al final del periodo
productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que
determinar cuál es la política deseada por cada
empresa con respecto a la producción.

Las políticas más comunes
son:

• Producción estable e inventario
  variable.

• Producción variable e inventario
  estable.

• Combinación de las dos anteriores.

El presupuesto de producción son
estimados que se hallan estrechamente relacionados con el
presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.En
realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de
venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario,
primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la
finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra
ocupada.

Proceso:

• Elaborando un programa de
  producción.

• Presupuestando las ventas por línea de
  producción.

Elaboración de un programa de producción
consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada
actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra
ocupada.

El presupuesto de producción determina el
número de unidades por cada producto a fabricarse para
satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de
inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener
beneficios esperados.

 Debe existir un equilibrio entre ventas,
inventarios y producción para que el presupuesto cumpla
con el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones
óptimas de cantidades y costos.

El responsable de producción es el Director o
Gerente de planta, quien debe conocer y manejar:

 ·      Capacidad
de la fábrica

·      Capacidad del
personal

·      Disponibilidad de
materiales

·      Limitaciones
técnicas

·      Limitaciones de
inversión

·      Costos de
elementos productivos

 Los pasos a seguir en la
planificación de la producción pueden
ser:

 ·      Determinar
el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de ventas
y las necesidades de rotación de inventarios.

·      Necesidad de
producción total y por producto

·      Análisis
de capacidad de producción

·      Determinar la
complejidad y duración de los procesos de
fabricación

·      Revisar las
condiciones de instalaciones de la fábrica

·      Elaborar el
presupuesto de materia prima

·      Elaborar el
presupuesto de mano de obra

·      Elaborar el
presupuesto de Gastos de Fabricación

·      Elaborar el
presupuesto de inversiones (compras de maquinaria,
respuestos)

 El presupuesto de
producción se calcula:

 Presupuesto de producción = Ventas
presupuestadas (unidades)

+Inventario final de artículos terminados
deseado

– Inventario inicial de artículos
terminados

Para la valuación de los presupuestos de
producción, inventarios y costo de producción y / o
adquisición de los artículos vendidos, la
situación ideal sino es que la única mejor
alternativa, es la utilización de costos estándar,
que constituyen las metas a lograr en el campo de la eficiencia
y, dentro de esto, el estándar marginal representa la
mejor posibilidad potencialmente aplicable; los costos estimados
serían la segunda alternativa, básicamente en
entidades de mediana y poca magnitud.

Otras herramientas compatibles y útiles en este
campo son la contabilidad por centros de responsabilidad para el
control contable de unidades, costos y gastos por unidad
productiva y de servicio y, en mayor o menor grado la
administración por objetivos, los sistemas de medidores y
del equilibrio.

La responsabilidad de este presupuesto debe fijarse
directamente en el ejecutivo de más jerarquía en el
área de producción, por tratarse de la persona que
tiene poder de mando o modo de tomar decisiones a este respecto,
quien a su vez puede delegar funciones y autoridad pero no
responsabilidad.

Las alternativas en cuanto a la programación
mensual detallada del presupuesto de producción se refiere
a:

a) formularlo primeramente en forma
global sumándole al presupuesto de ventas en unidades el
inventario final deseado y restándole el inventario
inicial estimado.

b) diseñarlo en relación
directa a las ventas, es decir, ligado a las mismas: y

c) prepararlo desligadamente al
presupuesto de ventas, lo cual implica dos posibilidades
diferentes: como un programa de producción mensual
uniforme o estándar y como un programa
concentrado.

En todos los casos planteados anteriormente debe
preverse la anticipación que requiere el presupuesto de
producción en relación al de ventas.

El presupuesto de producción ligado a las ventas
involucra la ventaja básica de evitar al máximo
incumplimientos y retrasos en las fechas de entrega, siendo esto
importante para la entidad; pero tiene como desventaja la
inestabilidad de la producción mensual, la posibilidad de
tiempos ociosos en unos meses y pago de horas extras en
otros.

El presupuesto concentrado tiene su campo de
acción en entidades cuya fabricación se refiere a
piezas o artículos muy variados, de muchas medidas,
pequeños, que requieren del montaje de dados y troqueles
en la maquinaria o de instalaciones y equipos especiales que
hacen complicada y costosa la manufactura de los mismos si cada
mes, semana o diario estuviesen produciéndose. Para evitar
esto puede presupuestarse la producción de un
artículo por medio de un programa de este tipo que permita
desarrollar eficiencia de operación y la erogación
de costos reales cercanos al estándar; sus desventajas son
que al producir en paquete se congela dinero en inventarios y se
elevan considerablemente los costos de almacenaje y
seguros.

Parece ser que en términos generales, la mejor
alternativa para programar la producción es por medio de
un presupuesto desligado del de ventas con base en una cuota
mensual estándar. También podría tener como
desventaja congelar dinero en mayor o menor grado y encarecer el
costo de almacenaje y seguros, pero normalmente este problema no
debe ser grave en comparación con la ventaja de
estabilizar la producción, evitando altas y bajas en la
misma, tiempos ociosos, pago de horas extras, etc.

La aplicación de cualesquiera de las alternativas
expuestas estará ligada estrechamente a las circunstancias
específicas de cada caso en particular y a las necesidades
y conveniencias de la entidad.

Como parte del presupuesto de producción es
indispensable preparar los de salarios directos y gastos de
fabricación indirectos, sobre las siguientes
bases:

Presupuestos de salarios
directos

Un primer paso será definir en estrecha
coordinación con el departamento de relaciones
industriales los requerimientos de personal para la planta en
todos sus niveles, categorías y especializaciones,
remuneración principal y conexas, políticas de
promociones y aumentos de sueldo, época de ingreso de ese
personal, planes de vacaciones, programas de adiestramiento,
lapso de revisión del contrato colectivo, etc.

También será necesario determinar el total
de horas estándar de acuerdo con el presupuesto de
producción considerando al efecto el monto de unidades a
manufacturar y valuando esto a cuota estándar (o estimada
en su caso) según las hojas de costos.

Las bases así establecidas servirán para
medir y controlar las erogaciones reales y la
determinación de variaciones en cantidad y en precio,
así como la relativa justificación en su
caso.

Presupuestos de gastos de
fabricación indirectos

En la preparación de este presupuesto los
principales pasos a seguir son:

• Determinar el presupuesto de
  producción con base en horas-hombre,
  tiempo-máquina u otra base similar establecida en el
  manual del sistema de control presupuestal con objeto de
  definir la capacidad de la planta y, en su caso, la ociosa
  potencialmente utilizable.

• Separar por cada uno de los centros
  de costos los gastos directos (variables), de período,
  capacidad instalada y de políticas (fijos),
  semivariables y semifijos (escalonados), con objeto de
  considerar sólo los primeros como parte del costo de
  producción unitario y cargar a resultados de
  operación el otro tipo de erogaciones, tomando en
  cuenta lo que al respecto establece la comisión de
  principios de contabilidad en el párrafo 23 de su
  boletín C4 Inventarios: La segregación de gasto
  fijo o variable debe hacerse tomando en consideración
  todos los aspectos que pueden influir en su
  determinación, ya que en ocasiones cierto elemento del
  costo puede tener características fijas por existir
  capacidades no utilizadas.

Cuando existan partidas semivariables la política
recomendable es incluirlas en el costo o en resultados de
operación dependiendo de su grado de
variabilidad.

Una vez analizados los gastos por centro de costo y en
relación con el volumen de producción, el siguiente
desglose debe ser por concepto de gasto y por período. La
fuente de datos para obtener el presupuesto de gastos de
fabricación sobre las bases antes especificadas se refiere
a documentación como listas de raya, nóminas,
contrato colectivo de trabajo, de mantenimiento, luz,
teléfono, seguros, etc., cálculos de
depreciación, amortización, información
sobre proyectos capitalizables, regímenes legal y fiscal a
que está sujeta la entidad, el volumen de
producción, estadísticas, etc., todo ello
debidamente ponderado, actualizado y proyectado hacia el
período del presupuesto.

Su objetivo es servir de base para comparar las cifras
presupuestadas con las reales y hacer factible la
determinación de variaciones en presupuesto y en capacidad
de la planta (aprovechada o no), así como su
justificación en su caso.

La responsabilidad de estos dos presupuestos recae
directamente en el ejecutivo de máxima jerarquía en
el área de producción, asesorado estrechamente por
el gerente del departamento de administración de recursos
humanos para todo lo referente a personal y sus conexos y por
ejecutivos como el Contralor y el contador de costos en todo lo
relacionado con otros conceptos de gastos de fabricación
indirectos. Estas dos proyecciones son fuente de datos para la
formulación del presupuesto de flujo de
efectivo.

Presupuestos de inventarios

Se refiere al inventario de artículos terminados
para su venta, dado que puede considerarse que el de materias
primas y otros materiales son parte del presupuesto de compras de
artículos terminados además de que el proceso no es
práctico determinarlo sino sólo para su efecto en
la proyección del costo de producción de los
artículos vendidos.

Por ello son válidas las consideraciones
formuladas en el apartado del presupuesto de compras en cuanto al
punto de reorden, máximos y mínimos, margen de
seguridad o al dar efecto a eventos como vacaciones generales de
la planta, suspensión temporal de la producción por
incosteabilidad de mantener en operación a la planta todo
el año, etc.

Por tratarse de un presupuesto financiero la
responsabilidad del mismo debe estar a cargo del
Contralor.

Presupuesto de
compras y materiales directos

Una vez concluido el presupuesto de producción,
se puede diagnosticar las necesidades de los diferentes
insumos.

Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez
de materia prima, la cantidad debe estar en función del
estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas
por producto, así como la cantidad presupuestada para
producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en
que se requerirá.

Materia prima "A" requerida =

Producción presupuestada de una línea *
estándar materia prima "A"

El presupuesto de requerimientos de materia prima se
debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento
de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual
constituye el costo del material presupuestado.

En este presupuesto se incluye únicamente el
material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes,
accesorios, etc) se incorporan en el presupuesto de gastos
indirectos de fabricación.

Son estimados de compras preparado bajo condiciones
normales de producción, mientras no se produzca una
carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda
fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de
producto así como la cantidad presupuestada por cada
línea, debe responder a los requerimiento de
producción, el departamento de compras debe preparar el
programa que concuerde con el presupuesto de producción,
si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación
oportuna y así cubrir los requerimiento de
producción.

La materia prima es un elemento que constituye de mayor
incidencia en los costos de los productos fabricados, por esta
razón la elaboración del presupuesto de materia
prima tiene como objetivo determinar las necesidades de materia
prima con un nivel adecuado de inventarios y una razonable compra
de la materia prima.

 El momento de determinar la necesidad de materia
prima existen casos en los que la calificación de los
materiales a utilizarse pueden tener dificultades
como:

 ·      La
conformación del producto

·      Los nuevos
productos

·      Los lotes de
producción

·      Los porcentajes
de desperdicios

 El presupuesto de compras de materia
prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe
prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de
entrega deben establecerse rápidamente, para que los
materiales estén disponibles cuando se
necesiten.

 Por lo general se dispone de una hoja de
especificaciones o formulación para cada producto que
muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad
de producción.