La evaluación del desempeño

Introducción

La evaluación del desempeño es una
apreciación sistemática del valor que una persona
demuestra, por sus características personales y/o por sus
departamentos, a la organización de la que forma parte,
expresada periódicamente conforme a un preciso
procedimiento conducido por una o mas personas conocedoras tanto
de la persona como del puesto de trabajo.

Si bien la evaluación del desempeño tiene
diversos usos, uno de los mas habituales es el relacionar el
desempeño con la retribución; mas concretamente,
con la parte variable de la misma. Mientras que la
valoración de puestos da lugar a la parte fija, la
contribución individual se vincula a la variable. Con ello
se logra que la retribución, en su conjunto, sea el
resultado de la contribución, y se tienda al principio de
la equidad.

La evaluación del desempeño es un proceso
continuo, resultado de la cultura de la organización,
más concretamente es el resultado de una cultura de
objetivos que se concreta en una o dos entrevistas anuales
– como mínimo suelen realizarse una entrevista
completa al año y una de seguimiento a los seis meses -,
en las que, en sus modalidades habituales, solo intervienen
evaluador (inmediato superior) y evaluado, y en las que se hace
referencia, exclusivamente, a las actuaciones del trabajador
durante el periodo evaluado. No deben, por tanto hacerse
referencia en la entrevista a cuestiones pasadas, solo al periodo
evaluado.

La evaluación del desempeño es un
procedimiento sistemático idéntico para todos los
miembros de la organización – todos son evaluados
por sus resultados (objetivos de orientación cuantitativa
y/o por sus actitudes (objetivos cualitativos o competencias) -:
con ello se logra que todos los afectados conozcan los criterios
de evaluación y que se establezca una uniformidad de
actuación que ayude a interiorizar el sentido de equidad
en el proceso.

El interés por la evaluación de los
trabajadores ha sido siempre preocupación de la
Asociación Económica Internacional (AEI),
representada por la sociedad mercantil francesa Bouygues
Bâtiment Internacional (BYBAT), por la parte extranjera, y
por la Unión de Construcciones Militares (UCM), por la
parte cubana.

En este sentido y dentro del marco de la Transferencia
de Tecnologías, el socio extranjero nos ha transferido su
forma de evaluar su capital humano, expresada a través de
la Entrevista de Apreciación Anual la que se aplica en la
AEI hace ya tres años. En este trabajo se mostrará
el procedimiento aplicado para su implantación e
implementación.

Desarrollo

La transferencia de tecnología debe proporcionar
al comprador un conjunto escrito u oral de conocimientos que le
permitan utilizar, en las mismas condiciones que el vendedor, un
conjunto de herramientas, tecnologías y procedimientos.
Con este conjunto de conocimientos, el comprador debe poder
producir en las mismas condiciones que el vendedor y la
produccion obtenida debe poder convertirse en una
operación rentable (Rouach, 1999). Asimismo plantea que el
suministro de tecnología puede hacerse a través de
distintas modalidades, entre ellas la transferencia de know
how.

La evaluación del desempeño es un
procedimiento de expresión de juicios de manera
sistemática y constructiva (Gan y Triginé, 2006).
Según estos autores se trata de establecer un sistema
objetivo, sistemático y constructivo, tratando de
hacer conocer a los evaluados cuales son sus puntos fuertes y
débiles, para conseguir un afianzamiento de los primeros y
una progresiva extinción de los últimos. Otros
autores como Bohlander y Snell (2008) coinciden en que la
evaluación del desempeño es una herramienta que se
diseña para ayudar a los empleados a entender sus
funciones, objetivos, expectativas y éxito en el
desempeño, considerando la cultura organizacional y las
reales necesidades de cada organización.

Por su parte Whetten y Cameron (2005) plantean que la
entrevista de evaluación del desempeño por lo
general es parte de un sistema de evaluación profesional
más grande. La meta de este sistema es evaluar al miembro
de una organización y a menudo proporcionar
retroalimentación a un subordinado acerca de las formas de
mejorar el desempeño en un puesto. En este sentido Mosley,
Megginson y Pietro (2005) sostienen que la entrevista de
evaluación es una forma de satisfacer dos aspectos: la
necesidad que tienen las organizaciones de no tener un mal
desempeño y la necesidad de los trabajadores de no tener
revisiones malas.

Dessler (2001) señala que se evalúa el
desempeño por cuatro razones:

• 1. Proporcionar información para tomar
  decisiones en cuanto a los ascensos y los sueldos

• 2. Ofrecer la posibilidad de que el jefe
  inmediato y el subordinado repasen la conducta laboral de
  este último. Esto permite, a su vez, que los dos
  elaboren un plan para corregir las deficiencias que haya
  descubierto la evaluación, y para reforzar lo que se
  está haciendo bien.

• 3. Permitir a la evaluación formar parte
  del proceso de la empresa para planificar las carreras,
  porque ofrece la posibilidad de repasar los planes de carrera
  de la persona, a la luz de las virtudes y defectos que ha
  exhibido.

• 4. Ayudar a administrar el desempeño de
  la organización y a mejorarlo.

Bohlander y Snell (2008) reconocen la existencia de
múltiples candidatos para evaluar el desempeño de
una persona debido a la complejidad de los puestos de hoy en
día y que a menudo es poco realista suponer que una
persona puede observar y evaluar por completo el desempeño
de un empleado. Por ejemplo el jefe inmediato, los colegas, los
miembros del equipo, los proveedores, etc. Este tipo de
evaluación se conoce con el nombre de
Evaluación multifeedback.

Puchol (2005) señala que a pesar de las grandes
ventajas que se pueden extraer de la evaluación del
desempeño, también se pueden plantear algunos
problemas como son:

• Efecto halo, estereotipos, prejuicios, tendencia
  central, diferencias de criterios entre los distintos
  evaluadores, excesiva benevolencia o rigor por parte del
  evaluador.

• Dar un peso excesivo, positivo o negativo, a un
  hecho aislado, sin considerar cual ha sido el comportamiento
  habitual a lo largo de año.

• Falta de experiencia como entrevistador del jefe
  inmediato.

• Excusa de que esta técnica consume mucho
  tiempo.

En la actualidad se emplean diversos métodos y
formatos para evaluar el desempeño, los cuales han sido
diseñados para medir los rasgos, la conducta y los
resultados. Los rasgos, son los aspectos estables del
carácter de las personas, están estrechamente
relacionados con la personalidad. Algunos de ellos que se
relacionan con el trabajo son el entusiasmo, la confiabilidad y
la honradez. La conducta o actividad, es lo que hacen las
personas en el trabajo, y comprende aspectos tales como trabajar
con ahínco, mantener limpia el área de trabajo,
tener siempre un buen aspecto y mostrar interés por la
calidad y el buen departamento al cliente. Los resultados
es lo que logran las personas o los objetivos que alcanzan.
Cuando se aplica el sistema de administración por
objetivos, la evaluación del desempeño consiste, en
gran medida, en revisar si las personas han alcanzado sus
objetivos o no (DuBrin, 2000).

Está claro entonces que el propósito de la
evaluación del desempeño como se plantea en la NC
3000:2007 es la "medición sistemática (por el jefe
inmediato)[1] del grado de eficacia y eficiencia
con el que los trabajadores realizan sus actividades laborales
durante un período de tiempo determinado y de su potencial
desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan
individual de capacitación y desarrollo".

Experiencias
obtenidas en la AEI UCM-BYBAT

Con la creación de la AEI en noviembre del 2000,
la primera herramienta de evaluación que se
implantó fue un Plan de Sustitución de Expatriados,
específicamente en el primer proyecto de
construcción del Hotel Pesquero, que respondían a
las preguntas siguientes:

• ¿Qué? Precisión del tema o
  conocimiento a transferir.

• Objetivos. Se establecían los objetivos de
  aprendizaje

• ¿A quien? Destinatario(s) de la
  evaluación

• ¿Por quien? La persona que se
  encargaría de la transmisión

• ¿Cuándo? Se definía para cada
  objetivo la fecha de cumplimiento en el año

• ¿Cómo? Se establecía la manera
  en que se transmitía el conocimiento

• Indicadores de seguimiento. Se precisaba cómo
  se iba a medir el progreso del evaluado.

Este plan se estuvo confeccionando y siguiendo hasta el
2005. A partir de ese año, se sugiere por parte del socio
extranjero la aplicación de una ficha de evaluación
del desempeño y se toma la ficha de Entrevista de
Apreciación Anual que se utiliza en la Sociedad Bouygues
para evaluar a todos sus empleados. A esta ficha se le hizo una
adaptación a nuestro contexto y se lanzó de forma
experimental en la AEI ARCOS-BYBAT de Varadero en el 2005 y
posteriormente, en el 2006, en la AEI UCM-BYBAT en el Cayo Santa
María.

Esta ficha de Entrevista de Apreciación Anual
venia a dar respuesta a uno de los Por cuanto de la
Resolución 71/2003 para la Inversión Extranjera y
Colaboración Económica, donde se establece lo
siguiente: "Con el objetivo de establecer un mejor control en la
importación y utilización de la asistencia
técnica, que garantice que la adquirida sea la
estrictamente necesaria, así como contribuya a formar
técnicos cubanos, que en el futuro puedan sustituir dicha
importación, (…)". Y también da
respuesta al Decreto 281/2007 "Reglamento para la
Implantación y Consolidación del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial Estatal" en
cuyo Artículo 85, punto 37, se expresa:

"La evaluación del desempeño aplicada a
los trabajadores es de particular importancia en los resultados
de la empresa. Como órgano social, la empresa necesita
conocer como se desempeña el personal; que metas nuevas
han alcanzado; como crecen sus conocimientos, su ejemplaridad y
los valores adquiridos; señalar las nuevas metas a
alcanzar; entre otros aspectos que elevan el valor general de la
empresa. Las evaluaciones se realizan por los jefes directos y
deben ser de conocimiento de los trabajadores."

La aplicación de esta ficha de Entrevista de
Apreciación Anual comenzó a aplicarse en la AEI
UCM-BYBAT en el 2006 de forma experimental debido a que
paralelamente existían otros modelos de evaluación
del desempeño que solo hacían mediciones
cuantitativas. La tabla 1 expresa la cantidad de fichas hechas
por año respecto al total de trabajadores:

Tabla 1 Aplicación de la Ficha
de Entrevista de Apreciación Anual en la AEI
UCM-BYBAT

Aunque las cifras se aplicación de las fichas de
Entrevista de Apreciación Anual no son satisfactorias,
cuando se hace el seguimiento correctamente se aprecia la
evolución de un trabajador dentro de la empresa en cuanto
al puesto de trabajo que desempeña, las funciones
inherentes a este puesto, los objetivos fijados para ese
año, los puntos fuertes y de mejora en cuanto a las
competencias y sobre todo quedan escritas las opiniones y
compromisos de los evaluadores y evaluados, o sea el Jefe
inmediato y el subordinado.

La entrevista de
apreciación anual

Entre los objetivos de la creación de la
Asociación Económica Internacional se encuentra
como porcentaje de participación de la empresa Bouygues
Bâtiment Internacional "Garantizar la aplicación de
las tecnologías de punta de que disponga en la
construcción" y la "Transferencia de know-how de
(…), dirección, (…)".
[2]Precisamente, uno de los instrumentos de
gestión utilizados por la Dirección para la toma de
decisiones es la evaluación del desempeño en este
caso materializada en la Ficha de Entrevista de
Apreciación Anual.

Esta ficha forma parte de las llamadas
tecnologías "blandas" o gestionales (soft technology). El
objetivo de dichas tecnologías es optimizar el
funcionamiento de las organizaciones e instituciones se refiere a
los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y de
comercialización excluyendo los aspectos
técnicos.

Al estar la AEI certificada con la ISO 9001:2000 y
posteriormente con la ISO 9001:2008, se hacía necesario
estandarizar un proceso de evaluación de su fuerza de
trabajo por las razones enumeradas anteriormente y como parte de
las aportaciones que como socio de esta Asociación
debía hacer la empresa extranjera (Bouygues Bâtiment
International) se nos facilitó hacer una adaptación
de su método de evaluación cuyo soporte es la ficha
de Entrevista de Apreciación Anual (Anexo 1).

OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA DE APRECIACION
ANUAL

La entrevista anual es un momento privilegiado de
intercambio entre un trabajador y su superior jerárquico.
Este intercambio completa las entrevistas regulares que abordan
temas o problemas cotidianos cada vez que aparecen (Driant, J.
2006). La entrevista anual responde a los objetivos
siguientes:

• Hacer un resumen del año que
  termina,

• Hacer un análisis sobre el rendimiento, el
  profesionalismo, el potencial y los valores del trabajador y
  definir sus ejes de progreso,

• Fijar los objetivos para el próximo
  año,

• Permitir al trabajador proyectarse mas allá
  del año próximo y prever junto con el sus
  perspectivas de desarrollo y de evolución
  profesional.

La entrevista es útil para el trabajador, para el
dirigente, para la empresa.

• Para el trabajador: Situarse y proyectarse en
  la empresa

• Para el dirigente: Optimizar el
  posicionamiento y la evolución del
  trabajador

• Para la empresa: Administrar mejor y
  valorizar sus recursos humanos.

La realización de la Entrevista de
Apreciación Anual consta de tres etapas definidas como
sigue a continuación:

Antes de la entrevista:
Preparación

La entrevista tiene mecanismos demasiado importantes
para ser improvisada. Por lo tanto hay que prepararla y
prepararse:

• Con herramientas. Soporte de entrevistas
  precedentes, guía, expediente del trabajador en caso
  contrario…

• Resumiendo los hechos precisos del año que
  termina, los hechos ocurridos, las acciones
  cumplidas,

• Reflexionando en los objetivos a cumplir por el
  trabajador: objetivos del puesto de trabajo, transversales y
  de desarrollo personal,

• Haciendo abstracción de las consideraciones
  personales y emocionales,

• Estando listo para escuchar al otro,

• Previendo un lugar tranquilo con el fin de no ser
  molestados,

• Reservando dos horas en su fondo de tiempo (la
  disponibilidad es una condición de éxito de la
  entrevista).

Durante la entrevista: apreciación –
orientación

Como evaluador:

• Invite a su trabajador a expresarse
  libremente,

• Déle el tiempo para expresarse su punto de
  vista (sin prisa ni interrupción),

• Hágale preguntas para captar bien sus
  pensamientos y para ayudar a profundizar la reflexión
  (quien, cuando, qué, donde, como) mas allá de
  las apariencias y evidencias,

• Pídale ejemplos prácticos (hechos,
  situaciones vividas) y reformule los puntos que
  podrían ser mal comprendidos,

• De su punto de vista de manera clara sobre los temas
  abordados, escogiendo formulaciones constructivas
  (enfocándolas en mejoras y soluciones)

Como evaluado:

• Decida expresarse (esta es su entrevista), no eluda
  un tema que sea personal, incluso si es delicado a
  abordar,

• Formule sus resentimientos, apoyando en hechos o
  situaciones vividas,

• Diga sus deseos de evolución y/o
  movilidad,

• Decídase a hacer preguntas a su responsable
  jerárquico y pedir precisiones.

Después de la entrevista:
seguimiento

• Acción individual

El trabajador espera de su jefe inmediato una
consideración de los temas tratados durante la entrevista.
Espera igualmente que se le den soluciones o una respuesta clara
a sus sugerencias o sus deseos. Las partes "Proyecto profesional"
y "Formación" pueden ayudar al trabajador y a su jefe
inmediato para este seguimiento. Si es necesario, el trabajador
puede pedir una entrevista de seguimiento con su jefe inmediato
durante el año.

• Acción colectiva

Los intercambios que tuvieron lugar durante la
entrevista anual pueden tener un impacto para el departamento o
la dirección. Para que se puedan aplicar acciones
colectivas, las informaciones recogidas se transmiten a la
Dirección y a la Dirección de Recursos Humanos.
Estos datos recogidos son fundamentalmente para motivar las
decisiones de formación, de evolución de carreras y
de promoción. Es esencial por tanto respetar el circuito
de fichas de entrevistas con el fin de que las informaciones
importantes se puedan explotar.

Descripción de la ficha de entrevista
de apreciación anual (modificada)

• 1. Informaciones personales

Este aspecto no presenta problema alguno y puede venir
ya escrito en el momento de comenzar la entrevista.

• 2. Funciones actuales

Se precisa la misión global del puesto y se
identifican sus principales responsabilidades y tareas. Existen
otras responsabilidades que la persona debe cumplir (Sindicato,
profesor adjunto…) y que deberían aparecer
también.

• 3. Balance del año
  transcurrido

Consiste en la apreciación de los resultados
obtenidos. Este balance se debe expresar de manera objetiva,
cuantificada, etc., con un análisis de las dificultades
encontradas en la proyección (objetivos fijados para el
primer año) y la realización (objetivos alcanzados
al final del año).

• 4. Evaluación de las
  competencias

Para la evaluación de las competencias
indicándose los puntos fuertes y de mejora, el socio
extranjero nos aportó un Referencial de Competencias
(Anexo 2) y un Glosario de Competencias que fue un trabajo
realizado entre el CEPIG y la empresa Bouygues Construction sobre
los conocimientos y habilidades y las aptitudes personales
más importantes para cada departamento. El objetivo de
este referencial es ayudar a evaluar las principales competencias
/ cualidades / aptitudes del trabajador en la sección
"Balance del año que termina" en la entrevista anual. En
el glosario se establece una definición de cada
competencia para una mejor comprensión de
ellas.

• 5. Formaciones recibidas durante el
  año

Se hace una revisión de las formaciones recibidas
durante el año con el fin de comprobar lo que les
aportó en la ejecución de sus funciones o para su
desarrollo profesional y para medir la eficacia de la
acción de formación seguida.

• 6. Preparación

Se precisa el nivel de preparación que tiene el
trabajador en su puesto actual asi como su potencial para ocupar
otros puestos y de que puesto es reserva.

• 7. Valores a fomentar

Se precisa la adquisición de los valores emitidos
por la empresa.

• 8. Apreciación global del año
  que termina

Se emite la opinión del evaluador y precisan
otros puntos generales que sean importantes.

• 9. Objetivos para el próximo
  año

Se fijan los nuevos objetivos para el próximo
año, en relación con la estrategia de la empresa.
Estos objetivos pueden ser de dos tipos: los primeros los que
contribuyan a lograr los de la empresa y los segundos los de
progreso para acompañar la evolución del
trabajador.

También se fijan las formaciones que necesita
para cumplir con los objetivos fijados.

• 10.  Comentarios

Esta parte se reserva al evaluador y al evaluado para
que expresen por escrito sus opiniones, señalamientos,
compromisos y/o expresar su acuerdo o desacuerdo con algún
punto específico.

La entrevista termina con un pie de firma para el
Trabajador, el jefe Inmediato, el Jefe de Departamento.
Seguidamente se le entrega la ficha original al Director de
Recursos Humanos quien la firma y la archiva. Tanto el evaluado
como el evaluador guardan una copia para ellos.

La
dirección por objetivos aplicada a la evaluación
del desempeño

Un aspecto relevante dentro de esta ficha es la
inclusión de la Dirección Por Objetivos, cuya
filosofía esencial es la orientación hacia los
resultados. Según Mínguez, A. (2006) esto significa
que cuanto más clara es la idea de lo que se pretende
alcanzar, aumentan las posibilidades de alcanzarlo; si tenemos
claro dónde ir, más posibilidades tenemos de
llegar; lo importante es lo que conseguimos, no lo que hacemos y
que es preferible transmitir a los demás sus
responsabilidades antes de decirles lo que tienen que
hacer.

Este autor plantea además que en el proceso de
aplicación de la DPO en la Evaluación del
Desempeño existen cuatro fases:

• 1. Definir los objetivos

• 2. Establecer planes de
  acción

• 3. Informar sobre los progresos conseguidos
  y

• 4. Evaluar los resultados

En términos generales la implantación del
enfoque de la DPO facilita la coordinación entre las
distintas áreas operativas de le empresa y mejora, de
forma importante, la gestión de toda la
organización, tanto si se aplica en una empresa como en un
trabajador.

Conclusiones

• La evaluación del desempeño no es un
  fin en si mismo, sino una técnica de dirección,
  un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos
  de la organización.

• La evaluación del desempeño trata de
  lograr diversos objetivos intermedios: mejoramiento del
  desempeño, decisiones de promoción, necesidades
  de capacitación y desarrollo, planeación y
  desarrollo de carreras.

• La evaluación del desempeño permite
  también rectificar errores en el diseño de los
  puestos, verificar inexactitudes en la información y
  enfrentar influencias externas que afectan el
  desempeño.

• La evaluación del desempeño son
  útiles para controlar la calidad del desempeño
  de los trabajadores.

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  CONSOLIDACION DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN Y
  GESTIÓN EMPRESARIAL ESTATAL

• Resolución No 71/2003 PARA LA INVERSION
  EXTRANJERA Y COLABORACION ECONOMICA

• NC 3000:2007. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA DE
  CAPITAL HUMANO—VOCABULARIO.

• NC 3001:2007. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA DE
  CAPITAL HUMANO—REQUISITOS.

LA EVALUACION DEL
DESEMPEÑO,

AUTORES: JORGE GÓMEZ
HERNÁNDEZ Y

RAFAEL TABARES NAYA

Enviado por :

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo
S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA
LIBERTAD DE INFORMACION"®

www.monografias.com/usuario/perfiles/ing_lic_yunior_andra_s_castillo_s/monografias

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR
SIEMPRE"®

[1] Nota de los autores

[2] Contrato de Asociación Economiza
Unión de Construcciones Militares-Bouygues
Bâtiment International.