2) El papel del gobierno El auténtico papel del
Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en
los cuatro determinantes del "diamante", el cual puede influir
positivamente o negativamente (Porter 1990). La política
gubernamental influye también en la estrategia, estructura
y rivalidad de la empresa, por medio de mecanismos tales como la
regulación de los mercados de capitales, y la
política fiscal. Los papeles positivo y negativo del
Gobierno en el proceso de creación de ventaja competitiva
se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que
influye en el "diamante "nacional. En la figura 1-3 se muestra el
sistema completo, el cual está integrado por los cuatro
determinantes genéricos que conforman el "diamante"
nacional y las variables Casualidad y Gobierno.
CAPÍTULO II
Marco
teórico
Una vez establecidos los antecedentes del marco
teórico es claro que la evaluación externa e
interna de la empresa permite conocer su posición actual
con respecto a la competencia e implementar planes para mejorar
su posición en sus distintas áreas y lograr de
manera global una posición competitiva superior a sus
rivales.
El análisis es el punto crítico del
pensamiento estratégico (Kenichi Ohmae 1988), así
como el de las cinco fuerzas competitivas constituyen los
elementos clave del marco teórico del análisis
moderno de competitividad.
SECCIÓN I
Las cinco fuerzas competitivas (factores externos)
El primer determinante para la utilidad de una empresa
es lo atractivo del sector industrial. Se entiende como un sector
industrial a un grupo de empresas que producen productos que son
sustitutos cercanos entre sí.
Esencialmente la estrategia competitiva consiste en
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas
(ver figura. 2-1) y obtener así un rendimiento superior
sobre la inversión para la empresa (Porter 1982).El poder
de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una
función de la estructura de la industria, o las
características económicas y técnicas
básicas de un sector industrial.
1) Amenaza de entrada de nuevos
competidores.
Se considera que en un sector en el que se conoce que el
rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la
llegada de empresas interesadas en participar del mismo
será muy grande y rápida, hasta aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las
compañías que entran en el mercado incrementan la
capacidad productiva en el sector.
2) La rivalidad entre los
competidores
Para una corporación será más
difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.
3) Poder de negociación de los
proveedores.
Esta fuerza hace referencia a la capacidad de
negociación con que cuentan los proveedores, quienes
definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado,
de acuerdo a su poder de negociación con quienes les
suministran los insumos para la producción de sus bienes.
Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan,
mayor será su capacidad de negociación, ya que al
no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden
fácilmente aumentar sus precios.
4) Poder de negociación de los
compradores.
La competencia en un sector industrial está
determinada en parte por el poder de negociación que
tienen los clientes con las empresas que producen el bien o
servicio. En los mercados de productos son dos los factores que
influyen en la determinación de la fortaleza del poder de
negociación de una empresa frente a sus clientes:
sensibilidad al precio y poder de negociación. Las
principales variables que definen estos factores son:
Concentración de clientes
Volumen de compras
Diferenciación
Información acerca del proveedor
Identificación de la marca
Productos sustitutos
5) Amenaza de ingreso de productos
sustitutos.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa
consistía en construir barreras de entrada alrededor de
una fortaleza que tuviera la corporación y que le
permitiera, mediante la protección que le daba esta
ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía
utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Figura 2-1 Las cinco fuerzas competitivas que
determinan la competencia en el sector
Una vez analizados los cinco factores precedentes, la
empresa decidirá el atractivo o ausencia de atractivo de
cada uno (Rugman 1997). Esto le ayudará a determinar
cómo y cuándo introducir los cambios
estratégicos.
SECCIÓN II
Las tres estrategias genéricas (factores
internos)
Michael Porter (1982) identificó tres estrategias
genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias
genéricas fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciación
3) El enfoque
Cabe destacar que Porter (1987) decía que "las
estrategias genéricas son tácticas para superar el
desempeño de los competidores en un sector industrial; en
algunas estructuras industriales significará que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en
otras, el éxito al implantar una de las estrategias
genéricas puede ser lo estrictamente necesario para
obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto".
1) Estrategia de liderazgo en
costos
El objetivo de la estrategia de liderazgo en costos como
potencial, es la de ofrecer productos o servicios al menor costo
de la industria. El reto de esta estrategia consiste en obtener
un beneficio adecuado para la empresa, en lugar de operar con
pérdidas, una estrategia exitosa de liderazgo en costos se
disemina en toda la empresa, según lo demuestra la
eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones
limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión
minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios
elementos de control, las recompensas vinculadas a la
concentración de costos y la extensa participación
de los empleados en los intentos por controlar los
costos.
2) Estrategia de
diferenciación
Consiste en producir o vender productos considerados
únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia, a
través de la aplicación de esta estrategia se busca
principalmente la preferencia de los consumidores, pudiendo
llegar al punto de aumentar los precios en caso de que
éstos reconozcan las características
diferenciadoras del producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una
diferenciación son:
en el diseño del producto.
en sus atributos o
características.en su desempeño o rendimiento.
en la calidad.
en la marca.
en la atención personalizada.
en la rapidez en la entrega.
en ofrecer servicios adicionales.
La estrategia de diferenciación es eficaz tanto
en mercados amplios como en mercados reducidos, pero solo cuando
la característica o las características
diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por
la competencia.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de
diferenciación es que los clientes podrían no
valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar
su precio elevado.
3) Estrategia de enfoque
Consiste en concentrarse en un segmento
específico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos
en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o
preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del
mercado total que existe para los productos, a través de
la aplicación de esta estrategia se busca especializarse
en un mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser
más eficiente de lo que se sería atendiendo a un
mercado amplio y variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia
son:
concentrarse en un grupo específico de
consumidores.concentrarse en un mercado geográfico en
particular.concentrarse en una línea de
productos.cerrar una o más divisiones para concentrarse
en la que mejor rendimiento presente.
La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados
reducidos, ya que en mercados amplios las economías de
escala favorecerían a las empresas que utilizasen una
estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de
mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser
rentable y tiene buen potencial de crecimiento.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas
las oportunidades de reducción de costos que no
sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).
SECCIÓN III
La cadena de valor
Es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa
en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e
integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa está conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que
desempeña sus actividades individuales son un reflejo de
su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar
la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda
el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia
genérica.
1) Cadena de Valor Genérica
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor
genérica está constituida por tres elementos
básicos:
a) Las Actividades
Primarias
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística,
comercialización y los servicios de post-venta.
b) Las Actividades de
Apoyo
Son la administración de los recursos humanos,
las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería,
investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia
general).
c) El Margen
Es la diferencia entre el valor total y los
costos totales incurridos por la empresa para desempeñar
las actividades generadoras de valor.
A continuación se muestra la cadena de valor
genérica (ver figura 2-2):
Figura 2-2 La cadena de valor
genérica
Las actividades primarias son las actividades implicadas
en la creación física del producto y su venta y
transferencia al comprador, así como asistencia posterior
a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa.
Jarillo (1992) señala que el Estado de Resultados
de una empresa nos permite ver, de una manera gráfica,
cuál es el modelo en el que la empresa está
añadiendo valor desde la adquisición de los inputs
para su producción hasta la entrega al comprador (ver
figura 2-3):
Figura 2- 3 La cadena de valor agregado a partir del
Estado de Resultados
2) El sistema del Valor
La cadena del valor de una compañía para
competir en un determinado sector forma parte de una mayor
corriente de actividades que se denomina el sistema del valor
(Porter 1990), ver figura 2-4:
Figura 2-4 El sistema del valor
De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por
Porter, extendiéndolo al sistema de valor, el cual
considera que la empresa está inmersa en un conjunto
complejo de actividades ejecutadas por un gran número de
actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al
menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como
genérica:
a) Las Cadenas de Valor de los
Proveedores
Crean y entregan los insumos comprados usados en la
cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un
producto sino que también puede influir
el desempeño de la empresa de muchas otras
maneras Además, muchos productos pasan a
través de los canales de las cadenas de valor (valor de
canal) en su camino hacia el comprador.
b) Las Cadenas de Valor de los
Canales
Son los mecanismos de entrega de los productos de la
empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los
márgenes de los distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los
distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan
la satisfacción del usuario final.
c) Las Cadenas de Valor de los
Compradores
Son la fuente de diferenciación por excelencia,
puesto que en ellas la función del producto determina las
necesidades del cliente.
SECCIÓN IV
El desarrollo de la ventaja
competitiva
El perfeccionamiento en una economía es el avance
hacia fuentes de ventaja competitiva más evolucionadas y
hacia posiciones en segmentos y sectores de mayor productividad,
tal proceso sirve de base para un rápido crecimiento de la
productividad general.
1) Las cuatro etapas del desarrollo competitivo
(factores de interacción)
Las economías nacionales muestran diversas fases
de desarrollo competitivo que reflejan las fuentes
características de ventaja de las empresas de un
país en la competencia internacional y la naturaleza y
extensión de los sectores y agrupamientos que tienen
éxito internacionalmente.
Michael Porter (1990) identificó cuatro etapas
del desarrollo competitivo de las naciones, las cuales se
muestran en la figura 2-5:
Figura 2-
5 Cuatro etapas del desarrollo competitivo nacional
a) Los factores (dotación) como
impulsores de la economía
El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que
todas sus industrias internacionalmente exitosas de la
nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los
factores básicos de la producción, sean estos
recursos naturales, condiciones climáticas favorables para
ciertos cultivos, o una fuerza de trabajo semicualificada
abundante y barata. Al analizar una nación en esta fase
desde el "diamante" de la competitividad, se encuentra que
sólo hay ventaja en las condiciones de los
factores.
b) La inversión como impulsora de la
economía
En esta etapa, en las dotaciones de factores de la
nación siguen prevaleciendo los que son generalizados.
Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas
competitivas en los costos de los factores básicos, esas
ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo
pero más avanzados (por ejemplo, ingenieros formados en
las universidades) y para introducir mecanismos especializados en
la creación de factores, como las instituciones educativas
y los institutos de investigación.
Ese avance hacia factores más especializados y
avanzados llega a ser posible porque las empresas y los gobiernos
invierten en ellos de forma intensa y sostenida. Aquí
reside precisamente la característica central de esta
etapa, la cual es que la ventaja competitiva de las naciones que
están en ella se basa principalmente en la fuerte voluntad
y la capacidad de sus empresarios para invertir
agresivamente.
Los sectores productivos de estas naciones que dinamizan
el auge de la competitividad nacional se caracterizan por la
inversión en procesos de producción modernos,
eficientes y a menudo de gran escala, que incorporan la mejor
tecnología disponible en el mundo.
c) La innovación como impulsora de la
economía
En la fase de innovación, entra en juego todo el
diamante en una amplia gama de sectores. Como se muestra en la
figura 2-6 todos los determinantes están en funcionamiento
y sus interacciones son muy intensas.
La demanda se hace cada vez más entendida gracias
a unos crecientes ingresos salariales, a unos niveles superiores
de educación, al deseo creciente de comodidad y al
vigorizante papel de la rivalidad interior.
La ventaja competitiva debida a los costos de los
factores se hace cada vez más rara, a medida que el
creciente éxito en muchos sectores incrementa la
presión alcista sobre los costos de los factores y la
cotización de la moneda. En vez de las ventajas en los
costos de los factores, las desventajas selectivas en los
factores estimulan las innovaciones que hacen avanzar el
diseño del producto y la tecnología del
proceso.
Esta fase se denomina impulsada por la innovación
porque las empresas no solamente adquieren y mejoran
tecnología y métodos de otros países, sino
que los crean.
Un país que se encuentre en la etapa impulsada
por la innovación disfruta de todas las ventajas del autor
reforzamiento del "diamante" en un número creciente de
sectores. Los grandes agrupamientos, que casi siempre surgen de
sectores que empiezan con ventajas impulsadas por factores o por
inversiones, son una señal de que la economía ha
alcanzado un moderado nivel de capacidad de
innovación.
En una economía impulsada por la
innovación, las empresas más avanzadas desarrollan
unas necesidades de servicios cada vez más refinadas, en
campos como el marketing, la ingeniería o el control. Al
mismo tiempo, se desarrollan unos recursos humanos más
cualificados, así como otros factores necesarios para los
servicios más refinados, como pueden ser la
ingeniería o la publicidad.
El rol del gobierno en esta etapa es muy distinto que en
cualquier otra anterior. Los enfoques y tipos de
intervención cambian. La colocación del capital, la
protección, los controles sobre licencias, las
subvenciones a la exportación y otras formas de
intervención directa pierden relevancia o eficacia en la
competencia basada en la innovación. Los esfuerzos del
gobierno más efectivos son aquellos que van directamente
hacia la estimulación de la creación de factores
cada vez más avanzados, la mejora de la calidad de la
demanda doméstica, el estímulo de la
formación de nuevos negocios, o la preservación de
la rivalidad doméstica. Mientras tanto, las firmas toman
un liderazgo cada vez mayor en la creación de factores por
ellas mismas.
A continuación se muestra como queda estructurado
el Diamante Nacional de Porter, considerando los factores
(dotación), la inversión y la innovación
como impulsores de la economía (ver figura
2-7):
Figura 2- 7 El Diamante Nacional
d) La riqueza como impulsora de la
economía
Esta es una etapa declinante. La fuerza motriz en una
economía impulsada por la riqueza; es la riqueza que ya se
ha conseguido, una economía impulsada por la antigua
riqueza no es capaz de mantener su prosperidad. En la etapa
impulsada por la riqueza, las empresas empiezan a perder ventaja
competitiva en los sectores internacionales, debido a las
siguientes razones:
La menguante rivalidad (resultado de prestar
más atención a conservar la posición que
mejorarla).La decreciente motivación societaria a
invertir.La capacidad de aislamiento de las firmas
suficientemente poderosas para influir en la política
gubernamental.
A medida que las empresas pierden ventaja competitiva de
orden superior, muchos sectores de la propia nación
pierden dimensión y recurren a la competencia en
precios.
A continuación se exponen las principales
características de las etapas del desarrollo de la
competitividad (Doryan et al 1999), las cuales se
muestran en la tabla 2-1:
Tabla 2-1 Etapas del Desarrollo
Competitivo
La industria de un país avanza a través de
las tres primeras etapas porque existen fuerzas que crean el
potencial para unas ventajas competitivas de orden superior y
presionan a la industria para que las busque y las
obtenga.
SECCION V
El proceso del desarrollo económico nacional
(factores locales)
Cada nación pasa por su propio y exclusivo
proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la
trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a
través de estas etapas son reflejo de las circunstancias
singulares de cada país con relación al
"diamante".
Porter (1990) nos dice que el proceso de avance a
través de estas etapas puede seguir diversos caminos, y no
existe una única progresión (ver figura 2-8). El
desarrollo parece que casi siempre se da en oleadas de
rápido perfeccionamiento, seguidas de periodos de un
cambio menos perceptible.
Figura 2-
8 Procesos del desarrollo de la ventaja competitiva nacional
La teoría de Michael Porter sugiere que los
países en vías de desarrollo han de enfrentarse a
unos retos mucho más formidables que los sugeridos por un
modelo de desarrollo en el que las mejoras en la calidad y la
cantidad de los factores sean el aspecto principal.
La etapa impulsada por la inversión, a pesar de
estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para
acelerar el proceso de desarrollo en algunos países. Sin
embargo las economías nacionales parecen ser capaces de
pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la
impulsada por la innovación, aunque es necesario un largo
periodo de tiempo, eludiendo cualquier transición
apreciable por la etapa impulsada por la inversión. La
capacidad de eludir la etapa impulsada por la inversión y
aun así avanzar rápidamente requiere una larga
historia de actividad industrial que haya dejado tras de
sí un legado de recursos humanos, instituciones educativas
y demás.
La prosperidad económica tenderá a
aumentar a medida que el país progrese a través de
las tres primeras etapas, porque el perfeccionamiento conduce a
una creciente productividad nacional.
Donde la abundancia de recursos es suficientemente
grande, el país puede pasar directamente de la etapa
impulsada por los factores a la etapa impulsada por la riqueza.
Depender de ventajas impulsadas por los factores, por lo tanto,
no proporciona una base firme para un crecimiento sostenido de la
productividad o para la expansión de la gama de sectores
de éxito internacional.
SECCIÓN VI
Etapas de evolución de la
competitividad
Las etapas de evolución de la competitividad son
cuatro, cada una de ellas tiene un nombre específico y una
serie de características que las distinguen es así
como se tiene:
Las características de cada etapa son las que a
continuación se enuncian:
1) Etapa I: Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del
medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa
según las presiones del mercado o bien a capricho y estado
de humor de sus dueños, la aplicación de los
principios de competitividad es prácticamente nula y tiene
poco control sobre su destino, reaccionando más bien por
intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se
desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto
interna como externamente.
2) Etapa II: Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de
vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para
hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y
la competencia. Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente.
3) Etapa III: Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y
se caracteriza por el grado de innovación que mantiene
dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente.
4) Etapa IV: Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada
como visionaria, por la generación de tecnología
directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto
de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y
las demás se van adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una
amenaza constante por parte de los competidores de las etapas
anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el
mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta
eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real
convicción de ellos. Están en la posibilidad de
compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean
o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa
muestra disposición por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posición actual.
A continuación se listan los diez principios de
competitividad y su utilidad respectiva:
SECCION VII
Más allá de la competitividad
Algunos autores como Jorg Meyer-Stamer, Messner Dirk et
al, desarrollaron el concepto de Competitividad Sistémica
en contraposición directa al elaborado por Michael Porter.
Explican el concepto de Competitividad Sistémica, el cual
consiste en que un desarrollo industrial exitoso no se logra por
medio de factores en el nivel micro de las empresas y macro de
condiciones económicas, sino que también se
necesitan aplicar medidas específicas por parte del
gobierno e instituciones no gubernamentales encaminadas a
fortalecer la competitividad de las empresas. El concepto de
Competitividad Sistémica está integrado por los
niveles analíticos micro, meso, macro y meta que afectan a
las empresas en el plano local, regional, nacional y
supranacional. Tomando el concepto de Competitividad
sistémica, en que ésta se realiza a través
de la interacción conjunta de los niveles
analíticos micro, meso, macro y meta; a mi parecer lo
nombraría "Diamante de Competitividad
Sistémica".
De acuerdo a René Villarreal en el estudio
titulado "La competitividad sistémica: conceptos y
condiciones en México", el país está
reprobado en competitividad sistémica y esto es
preocupante porque no podrá aprovechar las ventajas del
Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Este
resultado se debe a que la empresa mexicana, además de
enfrentar sus propios desafíos internos de competitividad,
tiene que enfrentar un entorno macroeconómico,
gubernamental y político-social negativo para la
competitividad empresarial.
El mencionado autor realiza una crítica al
economista Paul Krugman de su artículo "Competitividad:
una obsesión peligrosa", en donde Krugman (1997) dice que
las ideas sobre la competitividad están mal planteadas y
mal enfocadas porque finalmente: 1) son las empresas las que
realmente compiten en el mercado nacional e internacional, y 2)
hablar de competitividad es hablar de productividad; conceptos en
los cuales no está de acuerdo René Villarreal, pues
competitividad es diferente a productividad y el entorno es
determinante, de tal manera que si no existe una estrategia de
competitividad sistémica de la empresa y de desarrollo del
país con visión nacional, estatal y regional y de
cluster-empresas, no es posible sustentar la competitividad a
mediano plazo.
En este capítulo se trata el análisis del
Marco Teórico, el cual describe los factores externos e
internos de la competitividad de las empresas, el desarrollo de
la ventaja competitiva, las etapas de la evolución de la
competitividad; y más allá de la
competitividad.
CAPITULO III
Aplicación
del modelo de porter a cocomex
SECCIÓN I
Antecedentes
La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX)
inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con
una población de 1,746 cocodrilos
moreletii.
El origen de la empresa COCOMEX es debido a la
disolución y liquidación de la empresa Cocodrilos
de Sinaloa, S.A., la cual se constituyó el 16 de Marzo de
1988 como persona moral.
El giro de la empresa COCOMEX corresponde al sector
agropecuario del área acuícola y está
considerada como una pequeña empresa por su número
de empleados. Actualmente cuenta con una plantilla de personal de
25 personas.
La misión de COCOMEX, es
la producción de pieles de cocodrilos con alta
calidad de exportación y
su comercialización a precios competitivos
en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la
repoblación de áreas donde el cocodrilo está
en peligro de extinción.
Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo
son:
1. Lograr animales de talla comercial
(talla 30-34 corte hornback) a los dos años de su
nacimiento, mediante la incorporación permanente de
tecnología innovadora en las áreas
de Producción e Investigación y
Desarrollo.2. Obtener una población total de 30,000
ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000
pieles para el año 2004.
Las instalaciones productivas (granja) de la empresa se
localizan aproximadamente al suroeste de la Ciudad de
Culiacán, en el km. 4 de la carretera La Veinte, Campo la
Flor predio Chiricahueto, sindicatura de Costa Rica,
municipio de Culiacán y las oficinas de la empresa se
ubican por la calle Paseo Niños Héroes
276 Pte. Col. Centro en la Ciudad de Culiacán,
Sinaloa.
La granja por estar ubicada a 20 km. , de la Ciudad de
Culiacán y cercana de
las fuentes de materia prima, abastecimiento
de agua dulce, energía eléctrica,
medios de transporte, y alejada de asentamientos humanos
densamente poblados se puede decir que está
estratégicamente ubicada de acuerdo a los factores de
localización de plantas industriales (Velázquez
1996).
Actualmente COCOMEX cría la siguiente especie de
cocodriliano: Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de
pantano)
La piel de cocodrilo moreletii, por su
calidad, está considerada como una de las más finas
del mundo; solo es comparable con las pieles de más alta
calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de
Australia, Singapur y Madagascar.
En México existen además del cocodrilo
moreletii otras dos especies de cocodrilianos los cuales son el
Crocodylus Acutus o "lagarto amarillo" y el Crocodylus Chiapasius
o "caimán".
COCOMEX, inició el sacrificio de animales y
producción de pieles en 1996 y obtuvo el certificado CITES
(Convención internacional para el comercio de
las especies de fauna y flora en peligro de
extinción) en julio de 1996, permitiendo a COCOMEX ser una
de las dos empresas de México y en todo el mundo que
ofrece actualmente pieles de cocodrilo moreletii respaldando su
legal procedencia y por ende su comercialización a
los mercados internacionales.
La empresa comercializa los
siguientes productos:
Piel salada cruda (corte hornback y belly
skin)Piel curtida (corte hornback y belly
skin)Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco,
nugget rojo y filete)Aceite
Artesanías
Animales vivos y mascotas
SECCIÓN II
Determinantes de la ventaja competitiva
cocomex
A continuación se describe la aplicación
del diamante de Porter a COCOMEX, se realiza un análisis
de los cuatro determinantes del diamante.
Condiciones de los factores productivos la
asociación de factores de la empresa COCOMEX es
desagregado en factores básicos, factores avanzados y
factores especializados.
Clasificación de categorías
genéricas de factores para la empresa COCOMEX
La creación de factores avanzados y
especializados en conjunción con los factores
básicos, le ha permitido a la empresa COCOMEX
la reproducción, engorda y comercialización de
los productos de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii
(esta especie es originaria de las costas del Golfo de
México y más susceptible para su cría en
cautiverio), así como también obtener productos
diferenciados y tecnologías de producción
propias.
A continuación se muestran los criaderos de
cocodrilo moreletti en el país, así como
también la población de animales en mencionados
criaderos.
Criaderos de Cocodrilo moreletii en la República
Mexicana
Criaderos de la especie Crocodylus Moreletii
2) Condiciones de la demanda
Composición y calidad de la demanda
interior:
La demanda interior para los productos que produce y
comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la
clase media alta y alta.
La estructura segmentada de la demanda interior de la
producción de la granja COCOMEX es la
siguiente:
Internacionalización de la demanda
interior:
Las formas per se de la piel moreletii han
tenido tolerancia en el mercado nacional, y
también está siendo demandada por los mercados
internacionales (Francia, Italia y Japón),
ya que la calidad de la piel moreletii está considerada
como una de las más finas del mundo, y solo es comparable
con las pieles de más alta calidad como son la del
cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y
Madagascar.
A continuación se muestra la piel salada
demandada por el mercado internacional (producción de la
granja COCOMEX).
El subproducto carne de cocodrilo en años
anteriores, además de su comercialización nacional,
también fue comercializado al Japón, ya que los
platillos preparados con carne de cocodrilo, son considerados por
la población asiática de
altos ingresos como platillos culinarios
gourmet.
Actualmente la carne no se comercializa a los mercados
internacionales, ya que se requieren cantidades de 3,000-4,000
kg. aproximadamente por cada embarque y el margen de utilidad es
inferior a la del mercado doméstico.
También se están comercializando animales
vivos a granjas y parques zoológicos nacionales, y
esporádicamente a parques zoológicos localizados
en España.
3) Sectores conexos y de apoyo
Las manufacturas de pieles curtidas de caimán ,
avestruz y tiburón están cooperando a la
exportación de botas de piel de cocodrilo a los mercados
internacionales.
El sector de la industria de piel de cocodrilo se
considera como proveedor a la industria del calzado y
marroquinería por su contribución de piel cruda y
curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos
manufacturados.
La siguiente figura esquematizada la forma en que los
sectores proveedores internacionalmente competitivos
están sirviendo de base para el éxito mexicano en
el sector del calzado. La ventaja competitiva en algunos sectores
proveedores confiere ventajas potenciales a las empresas de
muchos sectores de una nación, porque producen insumos que
se emplean mucho y que tienen una gran importancia para la
innovación o la internacionalización.
Figura 3-2 Sectores Mexicanos proveedores del sector del
calzado que han conseguido éxito internacional
4) Estrategia, estructura y rivalidad de la
empresa
En éste determinante genérico de la
ventaja competitiva, se describe cómo se organiza y
gestiona la empresa COCOMEX, así como
la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional. El
rubro anterior está constituido por la evaluación
externa e interna de la empresa.
La evaluación externa se describe en la
sección IV y una parte de la evaluación interna
(estrategias genéricas, análisis de la cadena de
valor) se describirá en la sección V. La
evaluación interna de las áreas funcionales
de Planeación Estratégica,
Producción, Aseguramiento de la Calidad,
Comercialización, Contabilidad y Finanzas.
SECCIÓN III
Variables casualidad y gobierno
A continuidad se describe el impacto de las variables
casualidad y gobierno en el desarrollo de la ventaja competitiva
en la empresa COCOMEX.
Casualidad
La variable casualidad ha influido en el desarrollo de
la ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la
empresa a desarrollar factores especializados y procesos innovativos
en la producción por los siguientes
acontecimientos:
Fluctuaciones en los mercados
financieros mundialesSobrevaluación del tipo de cambio, peso
vs dólar americanoIncremento no previsto de la demanda
mundialCiclos económicos nacionales y
mundiales
Gobierno
La contribución de la variable Gobierno a
COCOMEX, son las siguientes:
FOCIR (Joint venture ).
SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo
económico para la contratación de consultores
especializados en las áreas
de nutrición animal, producción,
costos y planeación).BANCOMEXT (Coordinación y
logística en ferias internacionales).SEMARNAT (Permiso para la crianza y
comercialización de la especie crocodylus
moreletii).Vinculación con Centros de
Investigación y Universidades desarrollando
investigación que coadyuva a la empresa en el
desarrollo de factores avanzados y especializados.Centro de Ciencias de Sinaloa (programa
ambiental "conociendo y cuidando al cocodrilo").Escuela de Biología de
la Universidad Autónoma de Sinaloa
(desarrollo de tesis referente al cuidado y crianza
del cocodrilo).Instituto de Ciencias del Mar y Limnología de
la UNAM (estudios sobre análisis
genético).Universidad de Extremadura España
(Investigación biológica básica de la
especie crocodylus moreletii).
En la figura se muestra el sistema completo, el cual
está integrado por los cuatro determinantes
genéricos y la variable Gobierno. Debido a la importancia
de la variable Gobierno para COCOMEX, ésta variable es
considerada como parte integral de los vértices del
Diamante COCOMEX; y por ende en la determinación del
índice de competitividad se toma como un determinante
más en el modelo del Diamante Nacional de
Porter.
SECCIÓN IV
Las cinco fuerzas competitivas (factores
externos):
A continuación se enuncian los elementos de la
estructura del sector de piel de cocodrilo que pueden guiar la
competencia en dicho sector para la empresa COCOMEX, utilizando
el modelo de Porter de las Cinco fuerzas competitivas.
Amenaza de entrada de nuevos
competidores.
Características del sector: Economías
de escala, inversiones de capital, curva
de aprendizaje o de experiencia, diferencias propias
del producto, políticas gubernamentales, instalaciones de
producción conjunta
y rentabilidad esperada.
A la empresa COCOMEX, le resulta atractivo el sector
debido a que tiene economías de escala, tiene un Join
Venture con FOCIR, su producto es diferenciado y cuenta con
permisos gubernamentales para la crianza y
comercialización del cocodrilo moreletii. La empresa tiene
costos conjuntos (capacidad instalada para despielar y
para el corte de carne), se requiere de 3-5 años en
obtener la curva de aprendizaje, se requiere en promedio de seis
años aproximadamente para la obtención de ingresos
por comercialización de la piel y carne del
cocodrilo.
Rivalidad entre los competidores.
Características del sector: Diferencias del
producto, costos fijos elevados y barreras de salida.
Actualmente a COCOMEX le resulta atractivo el sector, ya
que al contar con un producto diferenciado, es probable que la
empresa no tenga que reducir los precios para asegurar
las ventas; al trabajar con economías de escala le
permite reducir los costos fijos y tener más rentabilidad
en comparación con Industrias Moreletii. La curva de
aprendizaje en conjunto con las economías de escala le
ayudan a tener un flujo de efectivo más elevado,
debido a unos costos más bajos y por ende tener recursos
frescos para inversión en tecnologías e
instalaciones productivas.
Poder de negociación de los
proveedores
Características del sector: Número de
proveedores, importancia del cliente, importancia
del volumen para el proveedor.
A la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector
debido a los siguientes factores: a los proveedores no les
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante, el
volumen de pieles que se envían al curtidor es de
tamaño significativo y por consiguiente el costo de
maquila para COCOMEX es más atractivo que para Industrias
Moreletii; repercutiendo el costo de maquila en el precio
de venta.
Con respecto a la compra de materia prima, por el
tamaño de los pedidos que realiza COCOMEX podría
conseguir mejores precios que su competidor.
4) Poder de negociación de los
compradores
Características del sector: Sensibilidad al
precio, diferencias en productos, volumen de compra.
Para la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector
por los factores siguientes: el producto es diferenciado, a los
compradores no les conviene estratégicamente integrarse
hacia atrás, los compradores al adquirir grandes
volúmenes de piel requieren un mejor precio y por
consiguiente COCOMEX obtiene mayores márgenes de utilidad
que su competidor más cercano.
5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Características del sector: Productos de las
especies crocodylus acutus y caimán, y productos
sintéticos.
A la empresa COCOMEX le resulta regular el atractivo del
sector, debido a que los productos de las especies crocodylus
acutus y caimán tienen un precio de venta menor que los de
crocodylus moreletii.
SECCIÓN V
Evaluación interna
La evaluación interna de la empresa COCOMEX,
comprende los rubros de estrategias genéricas, la cadena
de valor agregado y las áreas funcionales de la empresa
(planeación estratégica, finanzas y contabilidad,
producción, marketing y sistemas de
información).
Estrategias Genéricas
La empresa COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y
la diferenciación por las siguientes razones:
Las economías de escala y
la introducción de innovaciones
tecnológicas le han permitido a COCOMEX
lograr costos de producción bajos en
comparación al de su competidor más cercano
(Industrias Moreletii, S.A. de CV).El producto que comercializa tiene cualidades
intrínsecas propias de la piel moreletii, la cual hace
que el producto sea diferenciado y de más calidad, que
los productos de otras especies de cocodrilianos.
La cadena de valor agregado
A continuación se muestra la cadena de valor del
sector de la piel de cocodrilo
Para ver en que parte de la cadena se está
obteniendo valor, es necesario desagregar cada cuenta del Estado
de Resultados hasta nivel subcuenta o subsucuenta según el
caso de la empresa lo amerite.
A continuación se muestra el Estado de
Resultados Proforma 2004, la cadena de valor por producto; y
su desglose parcial del corte Belly skin, de acuerdo a
cálculos del autor de la presente tesis.
a) Estado de Resultados Proforma
2004:
El Estado de Resultados en las Razones de Rentabilidad
muestra las siguientes cifras (Van Horne 1994):
Margen de Utilidad Bruta: 70.0%
Margen de Utilidad antes de impuestos:
26.8%
Margen de Utilidad Neta: 15.0%
La empresa actualmente no cuenta
con créditos a Corto Plazo y Largo Plazo, ya que
obtuvo un Joint Venture con FOCIR (utilizado en la
modernización y ampliación de las instalaciones
productivas en su primera etapa de expansión de capacidad
instalada).
Nota: Se considera un tamaño de 30-34
cm.
b) Cadena de Valor Agregado por
producto:
Nota: Se considera un tamaño de 30-34
cm.
c) Desglose parcial de la Cadena de Valor
COCOMEX del corte Belly skin para el mercado
nacional:
SECCIÓN VI
Etapas del desarrollo competitivo.
Referente a las cuatro etapas del desarrollo competitivo
de las naciones tratadas en el Capítulo II sección
IV, COCOMEX ha recorrido las tres primeras etapas en orden
consecutivo como se muestra en la figura 3-6:
Figura Etapas del desarrollo competitivo
COCOMEX
Hay empresas que pueden pasar de la etapa impulsada por
los factores a la etapa impulsada por la innovación, sin
embargo en la empresa COCOMEX el desarrollo de cada una de las
etapas fue en orden consecutivo debido principalmente a los
siguientes factores:
El hábitat de la especie crocodylus
moreletii son lugares pantanosos localizados en el sureste de
la República Mexicana.COCOMEX fue la pionera en la crianza de cocodrilo
moreletii, no se tenía conocimiento si la
especie en un momento dado pudiera adaptarse y reproducirse
en cautiverio.También se requiere tiempo para obtener una
curva de aprendizaje significativa en cada una de las etapas
de producción de la especie de crocodylus moreletii
(reproducción, incubación, engorda, sacrificio
y despielado).
A continuación se exponen las principales
características de las etapas del desarrollo de la
competitividad de la empresa COCOMEX (ver tabla):
Tabla Etapas del desarrollo competitivo de la empresa
COCOMEX
Nota: no se encuentran incluidos la etapa impulsada
por la riqueza y el determinante genérico Sectores Conexos
y de Apoyo.
CAPÍTULO IV
Análisis
SECCIÓN I
Implementación método
En el estudio de competitividad de la empresa COCOMEX se
ejecutaron las técnicas de la Matriz del Perfil
Competitivo y Matriz de Ponderación de
Factores.
1) Matriz del Perfil Competitivo
En la determinación del Perfil Competitivo
COCOMEX, se utilizó la técnica de la Matriz del
Perfil Competitivo (David 2003).
El Perfil Competitivo COCOMEX está integrado por
cinco determinantes (se considera la variable Gobierno como
determinante a los adicionales al Diamante Porter, debido a que
la mencionada variable ha contribuido al desarrollo competitivo
de la empresa.
En la tabla antes mostrada se explica el perfil
competitivo COCOMEX 2003, en donde la columna de Competitividad
COCOMEX, se registra la competitividad obtenida para cada uno de
los determinantes del Diamante COCOMEX, éstas se obtienen
de la Matriz de Ponderación de los determinantes que
conforman el Diamante. Se puede observar que la evaluación
global máxima posible es 4, de tal forma que entre
más cercana esté la evaluación de la empresa
al máximo de 4, es más competitiva.
En la siguiente columna, se registra la competitividad
ideal que sería la calificación ideal o nivel de
100% de competitividad de la empresa.
Si la empresa obtuviera exactamente una
evaluación de 2.5 en una de las matrices de
ponderación de los determinantes, indica que se encuentra
en el promedio; es decir no es más ni menos competitiva
que la gran mayoría de las empresas del sector. Una
evaluación inferior a 2.5 quiere decir que la empresa no
es competitiva en ese grupo de factores y debe implementar
acciones de estrategia y/o operativas para mejorar esa
situación.
Del Diamante COCOMEX , ver figura 3-4 (Sección
III, Capítulo III), se procedió a identificar los
factores más relevantes para cada uno de los determinantes
(vértices) del Diamante COCOMEX.
Posteriormente se creó una tabla denominada
"Matriz de Ponderación de Factores" para cada uno de los
determinantes.
2) Matriz de Ponderación de
Factores
Para la elaboración de la Matriz ponderada del
determinante, se implementó el siguiente
procedimiento:
En la primera columna se registran los factores
más relevantes para cada uno de los determinantes del
Diamante COCOMEX. Si es necesario se adicionan sub-factores a
cada factor de los determinantes del Diamante.
En la segunda columna se registra el peso relativo
(ponderación) que tiene el factor en particular
respecto al total de cada determinante. La sumatoria de los
factores y sub-factores de cada determinante debe ser igual a
uno.
En la tercera columna se registra la
calificación que se asigne a cada factor o sub-factor.
La calificación es del 1 al 4, la
interpretación de ésta según Fred David
(2003), se muestra a continuación:
Se elaboraron cuestionarios por medio de la
Auditoría Administrativa según Thierauf (2002)
y el BID, a los que el Presidente del Consejo de
Administración y Gerentes de Área de la empresa
COCOMEX, contestaron según su criterio del
desempeño actual de la empresa. Una vez obtenidos los
cuestionarios con sus respectivas respuestas para cada una de
las áreas analizadas, se procedió a su
valoración correspondiente en conjunto con los
funcionarios de la empresa y a registrar la
calificación obtenida en la columna antes
mencionada.
Una vez que se asigna la calificación, se
procede a multiplicar ésta por el peso ponderado de
cada factor o sub-factor, obteniendo la evaluación
para la empresa en cada uno de los factores o sub-factores y
finalmente la evaluación del determinante
analizado.
En las dos últimas columnas se registra la
calificación ideal, ésta a su vez se multiplica
por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, para
obtener la evaluación ideal. Los resultados obtenidos
en las dos últimas columnas indican la
calificación/evaluación ideal o nivel de 100%
de competitividad.
La Matriz de ponderación de los factores de los
determinantes está integrada de la siguiente
manera:
Para un mejor entendimiento de lo antes mencionado ver
el ejemplo del Anexo 1 correspondiente a la determinación
de la Matriz de Ponderación Gobierno. El resto de matrices
fueron construidas vía el mismo procedimiento.
SECCIÓN II
Análisis de resultados
En esta parte se analiza el Perfil Competitivo del
Diamante COCOMEX, el cual se integra por cinco
determinantes.
El determinante Condiciones de los Factores, el cual
se estandariza en Factores Básicos y Factores
Avanzados, a su vez éstos se desvinculan en
Sub-factores como: Recursos Humanos, Recursos Físicos,
Recursos de Capital e Infraestructura.
El determinante Condiciones de la Demanda, es
distribuido en los siguientes factores: Composición y
Calidad de la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del
Crecimiento de la Demanda Interior e
Internacionalización de la Demanda
Interior.
El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo,
contiene los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores
especializados.
El determinante Gobierno se integra por los
factores: Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo
en Comercio Exterior, Permisos de crianza y
comercialización, y Vinculación con
Universidades e Institutos de
Investigación.
Finalmente el determinante Estrategia, Estructura y
Rivalidad de la Empresa; está integrado por ocho
Áreas funcionales: Planeación
Estratégica, Producción, Aseguramiento de
Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas,
Recursos Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas de
Información.
Cabe resaltar que el Perfil Competitivo COCOMEX nos
muestra que cada uno de los determinantes del Diamante es
competitivo.
En la comprobación de la primera
hipótesis: El determinante genérico del Diamante de
la empresa COCOMEX, que tiene una mayor participación en
el Perfil Competitivo es el determinante genérico
denominado "Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa", se
tiene una evaluación en competitividad de 2.81; sin
embargo el resultado obtenido es debido principalmente a que la
empresa no emite reportes adicionales a los Estados financieros
básicos (Estado de Resultados y Estado de Posición
Financiera).
1) Condiciones de los Factores
En el estudio de la matriz Condiciones de los Factores,
COCOMEX presenta una Competitividad de 2.9, la empresa en los
Factores Básicos no puede hacer gran cosa para incrementar
la competitividad, ya que se necesita la intervención
directa del Gobierno Estatal y Federal. En los factores avanzados
la empresa presenta una Competitividad de 1.10, un
desempeño del 68.9% de la competitividad ideal en el
mencionado subgrupo de factores. Los Factores Avanzados
contribuyen en un 37.9% del total de 2.9.
En dicha Matriz queda comprobada la segunda
hipótesis: "La empresa COCOMEX, además de contar
con ventajas comparativas, necesita desarrollar factores
especializados y avanzados para lograr ventajas competitivas y
comparativas sostenibles", lo cual se muestra también en
los Estados Financieros Proforma 2004; que proyectan un margen de
utilidad neta del 15.0%.
a) Factores básicos
En la matriz de ponderación de Factores
básicos, la empresa tiene una competitividad de 3.0, por
lo que puede mejorarla capacitando la mano de obra no calificada;
con los factores remanentes de éste grupo es posible que
no logre incrementarla (Recursos Físicos, son factores
heredados; en el factor infraestructura es necesario la
participación del Gobierno Estatal y Federal).
b) Factores avanzados
En la matriz de ponderación de Factores avanzados
se pudo observar que la empresa tiene una competitividad de 2.75,
sin embargo el Joint Venture obtenido no es suficiente para la
empresa en el rubro de inversión, referente a mejoras y
ampliación de las instalaciones productivas.
2) Condiciones de la demanda
En el análisis de la matriz de ponderación
de Condiciones de la Demanda la empresa tiene una competitividad
de 2.80, la evaluación en el Factor
Internacionalización de la Demanda Interior es baja,
debido a que el Sector Conexo apenas ha iniciado sus
exportaciones de productos de piel de cocodrilo al mercado
internacional . Además el mencionado sector necesita
desarrollar una calidad similar a los mercados de Francia e
Italia.
3) Sectores Conexos y de Apoyo
COCOMEX en la matriz de Sectores Conexos y de Apoyo
tiene una competitividad de 3.00, ésta evaluación
es buena para la empresa ya que el desarrollo en Competitividad
que tenga el mencionado sector, por ende jala la demanda de los
productos COCOMEX.
4) Gobierno
La investigación arrojo que la empresa, en la
matriz de ponderación Gobierno tiene una competitividad de
3.25 (la cifra más alta en competitividad, en los
determinantes del Diamante COCOMEX). La variable Gobierno se
considera como un determinante adicional en el Diamante Porter,
debido a que representa un determinante fundamental para el
desarrollo de la empresa (el Joint Venture que tiene la empresa
con FOCIR, le permitió ampliar y modernizar en una primera
etapa sus instalaciones productivas en el año 2000). Los
apoyos recibidos en Comercio exterior (ferias y misiones
comerciales) no han sido suficientes para dar a conocer la
empresa y sus productos en el extranjero.
5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la
Empresa
En este caso la matriz de ponderación Estrategia,
Estructura y Rivalidad de la Empresa COCOMEX tiene una
competitividad de 2.81, el factor de Contabilidad y Finanzas
muestra un bajo desempeño en competitividad (un 50% de la
competitividad ideal).
La mencionada matriz está integrada por ocho
áreas funcionales: Planeación Estratégica,
Producción, Aseguramiento de la Calidad,
Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos
Humanos, Gestión Ambiental y Sistemas de
Información.
a) Planeación
Estratégica
COCOMEX en el área de Planeación
Estratégica tiene una competitividad de 2.60. Con respecto
a este determinante no se emite algún documento, en el
cual quede plasmado el Plan Estratégico de la empresa, y
tampoco se involucra al personal de las áreas en que debe
implementarse.
b) Producción
COCOMEX en el área de Producción presenta
una competitividad de 2.90, sin embargo el factor de
mantenimiento preventivo presenta una competitividad de 0.50 que
representa el 50% de la competitividad ideal debido a que la
empresa no cuenta con un seguro contra incendio, inundaciones.,
etc. y un programa de mantenimiento preventivo.
c) Aseguramiento de la Calidad
En el área de Aseguramiento de la Calidad la
empresa presenta una competitividad de 3.0, se observa que las
normas de calidad para todos los productos de la empresa no
están debidamente documentadas y no son aplicadas por las
personas responsables de su cumplimiento.
d) Comercialización
COCOMEX en el área de Comercialización
presenta una competitividad de 2.92. Se observa que el nivel de
competitividad del Mercado Nacional es más alto que el
Mercado de Exportación.
NOTA: Se consideran los valores de Competitividad
obtenidas en las siguientes matrices:
*Matriz de Ponderación del Mercado
Nacional
*Matriz de Ponderación del Mercado de
Exportación
i. Mercado Nacional
La empresa presenta una competitividad de 3.0 la cual es
aceptable. Sin embargo los recursos asignados al mercadeo no son
suficientes, y la empresa no cuenta con un sistema de
investigación que le permita conocer el nivel de
satisfacción del cliente.
ii. Mercado de Exportación
La empresa presenta una competitividad de 2.8 debido
principalmente al bajo desempeño del Sub-factor
Participación en Misiones y Ferias (la empresa no ha
participado como observador o expositor en ferias internacionales
en los últimos dos años).
e) Contabilidad y Finanzas
En el área de Contabilidad y Finanzas COCOMEX
presenta una evaluación en Competitividad de 2.00, la cual
representa el 50% de la Competitividad ideal, éste se debe
específicamente al bajo desempeño en los Factores
de Monitoreo de Costos y Administración
Financiera.
f) Recursos Humanos
La empresa en el área de Recursos Humanos muestra
una Competitividad de 3.00, sin embargo la empresa no cuenta con
un buen programa en Capacitación y Promoción de
Personal.
g) Gestión Ambiental
COCOMEX en el área de Gestión Ambiental
tiene una competitividad de 3.20, sin embargo en el Factor
Administración del Desperdicio; la empresa requiere
más eficientización en sus procesos o nuevas
tecnologías para reducir productos contaminantes y
desperdicio.
h) Sistemas de Información
La empresa en el área de Sistemas de
Información presenta una competitividad de 2.95, debido
principalmente al desempeño obtenido en el Factor
Contabilidad y Finanzas de 1.08 (que representa el 60% de la
evaluación de Competitividad Ideal).
NOTA: Se consideran los valores de Competitividad
obtenidas en las siguientes matrices:
*Matriz de Ponderación Sistemas de
Información Manejo de Animales e Inventarios
*Matriz de Ponderación Sistemas de
Información Contabilidad y Finanzas
i. Manejo de Animales e Inventarios
La empresa en el factor de Manejo de Animales e
Inventarios presenta una evaluación en competitividad de
3.40, la evaluación obtenida de acuerdo a los criterios de
competitividad nos dice que la empresa es competitiva en este
grupo de Sub-factores; sin embargo el Sub-factor Salidas no
está generando el 100% de los reportes que pudieran ser
utilizados para la toma de decisiones. La empresa cuenta con una
excelente base de datos en Manejo de Animales e Inventarios, sin
embargo no se está explotando
significativamente.
ii. Contabilidad y Finanzas
El área de Sistemas de Información del
sub-factor Contabilidad y Finanzas tiene una evaluación en
competitividad de 2.40, lo cual representa que la empresa no es
competitiva en este grupo de Sub-factores. Mencionada área
no ha implementado el Sistema de costeo y la Generación de
reportes financieros adicionales a los Estados Financieros
básicos, que coadyuven a la Dirección General en la
toma de decisiones.
En este capítulo se realiza el análisis en
competitividad de la empresa COCOMEX utilizando la técnica
de la Matriz del Perfil Competitivo y Matriz de
Ponderación de Factores. Mencionado análisis
muestra el Perfil Competitivo COCOMEX, así como
también los determinantes que conforman el Perfil
Competitivo.
En el siguiente capítulo se vierten las
conclusiones y recomendaciones que la empresa debe seguir para el
sostenimiento de la competitividad.
CAPÍTULO V
Conclusiones y
recomendaciones
El estudio del marco teórico Porter realizado a
la empresa COCOMEX, está basado en una perspectiva
microeconómica.
En el planteamiento de la formulación del
Diamante COCOMEX, se realizó una aplicación real de
la teoría de Porter a la empresa. Se emplearon las
teorías y modelos desarrollados por el propio Porter en el
periodo 1980-1990.
De acuerdo a la competitividad en el sector de la
industria de piel de cocodrilo, se implementó el modelo de
las Cinco fuerzas de Porter, resultando para COCOMEX atractivo el
sector. Las jerarquías genéricas en factores
avanzados que ha creado la empresa le han permitido ser
líder y competitiva en el sector (las categorías
referente a Recursos Físicos, Recursos Humanos y
primordialmente Recursos de Capital han contribuido
significativamente en el desarrollo de la Ventaja Competitiva de
la empresa COCOMEX).
Tomando como referencia el Estado de Resultados Proforma
y la Cadena de Valor COCOMEX, se observa que para el mercado
nacional el corte Belly Skin es el que ofrece más
rentabilidad a la empresa, sin embargo la producción del
mencionado corte de piel está sujeta a la demanda del
mercado nacional e internacional. El margen de utilidad neta en
el corte Belly Skin para el mercado internacional es menor con
respecto al mercado nacional.
El Diamante COCOMEX está constituido por cinco
determinantes en lugar de los cuatro determinantes convencionales
del "Diamante Nacional Porter".
Los determinantes que integran el Diamante COCOMEX
son:
1) Condiciones de los Factores
2) Condiciones de la Demanda
3) Sectores Conexos y de Apoyo
4) Gobierno
5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la
Empresa.
En el Perfil Competitivo COCOMEX 2003 para cada uno de
los determinantes se obtuvieron los siguientes resultados en
competitividad:
En la investigación de los determinantes del
Diamante COCOMEX, se reconocieron los factores y sub-factores que
son relevantes en el desarrollo competitivo de la empresa
COCOMEX. Los mencionados resultados muestran que los factores
avanzados vía apoyos gubernamentales han contribuido
significativamente en el desarrollo de competitividad de la
empresa. Sin embargo el determinante Estrategia, Estructura y
Rivalidad de la Empresa, resulta con una evaluación en
competitividad de 2.81.
Cabe destacar que la empresa debe reforzar el
área de Contabilidad y Finanzas, ya que gran parte de los
factores y sub-factores de mencionada área no resultaron
ser muy competitivos (los factores de las restantes áreas
funcionales de la empresa coadyuvaron a que el determinante
"Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa" obtuviera una
evaluación competitiva aceptable).
La empresa COCOMEX en las Etapas del Desarrollo de la
Competitividad , ha recorrido las dos primeras etapas (etapa
impulsada por los factores y etapa impulsada por la
inversión), iniciando la etapa de la Innovación
(desarrollo de tecnología propia); sin embargo para
consolidar ésta etapa se requiere que la empresa
continué realizando inversiones en su sistema de
producción e infraestructura, estas inversiones y apoyos
técnicos pudiera conseguirlos a través del programa
del gobierno federal "Política Económica para la
Competitividad", ya que el sector Cuero y Calzado está
considerado como un sector estratégico para el desarrollo
de la competitividad del país.
En la actualidad, la empresa ha rebasado los
parámetros de densidad óptima de población
de cada una de las etapas de crianza de los cocodrilos, lo que
representa que la empresa debe ampliar sus instalaciones
productivas o innovar tecnología en la engorda de los
cocodrilos. Sí COCOMEX no logra obtener parámetros
de densidad óptimas de población de animales en
cada una de las etapas de engorda, el cocodrilo
permanecerá en las Casetas de Ambiente Controlado por
más de dos años para obtener el tamaño
comercial en el corte hornback (30-34cm) disminuyendo la
productividad y por ende la competitividad. Con ello se
comprueban las hipótesis planteadas al inicio del
trabajo.
Al ya existir un anteproyecto de Ley en los Estados
Unidos, que permita la introducción de productos de la
especie crocodylus moreletii a este país, es recomendable
que la empresa COCOMEX comience a unir alianzas con industrias
manufactureras de producto terminado de piel de cocodrilo de
preferencia con empresas italianas, que son las que producen con
una calidad superior requerida por los mercados
internacionales.
Los accionistas de COCOMEX han constituido recientemente
una empresa manufacturera de producto terminado de piel de
cocodrilo (Moreletii, S.A. de C.V), la cual le dará un
valor agregado a la piel procedente de la empresa COCOMEX.
Algunos de los productos que manufactura se encuentran en el
Anexo 2.
Finalmente, gracias al estudio aplicado y los resultados
obtenidos, se puede concluir que estas medidas pondrán a
esta empresa en la ruta correcta de la competitividad siempre y
cuando siga las recomendaciones arriba mencionadas.
Recomendaciones
La estructura de cómo se desarrolló el
libro esta notoriamente interesante, donde se aplicaron los
modelos de competitividad global de la industria de piel de
cocodrilo moreletii, demostrando los diferentes factores que
influyen en la gestión de la empresa, permitiendo que sea
más productiva y logrando establecerse con
éxito en el mercado laboral.
Sin embargo cabe resaltar que la empresa debe
reforzar el área de Contabilidad y Finanzas, ya que
gran parte de los factores y sub-factores de mencionada
área no resultaron ser muy competitivos.Se aconseja que la empresa emprenda acuerdos con
industrias de manufactura de productos terminados de piel de
cocodrilo, es preferible que dichos acuerdos o contratos sean
con empresas italianas ya que estas producen con una calidad
superior requerida por los mercados
internacionales.
Sin más que mencionar, el desarrollo y
opinión del autor en cuanto a la información
suministrada en el libro, es aceptable ya que llega de una forma
transcendental, interesante y clara.
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ANEXO 1
Matriz de ponderación gobierno
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