Decisiones de inversión

INTRODUCCION

Un número de factores se combinan para hacer que
las decisiones de presupuesto de capital sean tal vez las
más importantes que deban tomar los administradores
financieros. El crecimiento de una empresa, e incluso su
capacidad para seguir en condiciones competitivas y para
sobrevivir, dependerá del flujo constante de ideas para el
desarrollo de nuevos productos, de las formas para mejorar los ya
existentes y de las técnicas para elaborar la
producción a un costo más bajo. En consecuencia,
una empresa bien administrada deberá hacer un gran
esfuerzo para desarrollar buenas propuestas de presupuesto de
capital.

Si una empresa tiene ejecutivos y empleados capaces e
imaginativos, y si su sistema de incentivos está
trabajando de manera adecuada, se generarán muchas ideas
para las inversiones da capital. Debido al hecho de que algunas
ideas de inversiones de capital serán buenas y otras no lo
serán, es necesario establecer procedimientos que permitan
apreciar al valor de tales proyectos para la empresa. El
análisis de las propuestas de gastos de capital no
constituye una operación libre de costos, se pueden
obtener beneficios, pero su análisis ciertamente tiene un
costo; por lo general, tan solo se requieren de cálculos
relativamente sencillos y unos cuantos documentos de apoyo para
dar curso a las decisiones de reemplazo de tipo de
reducción de costos, para la expansión de las
líneas actuales de productos y, especialmente, para las
inversiones en nuevas áreas o productos. Además,
dentrote cada categoría, los proyectos se dividen de
acuerdo con sus costos en dólares. Las inversiones
más cuantiosas requieren tanto de un análisis
más detallado como de la aprobación de un nivel
más alto dentro de la jerarquía organizacional de
la compañía.

PREGUNTAS

1) ¿Por qué son tan importantes las
decisiones de presupuesto de capital para el éxito de una
empresa?

Un número de factores se combinan para hacer que
las decisiones de presupuesto de capital sean tal vez las
más importantes que deban tomar los administradores
financieros. Primero, debido al hecho de que los resultados de
las decisiones de presupuesto de capital continúan por
muchos años, quien toma las decisiones pierde parte de su
flexibilidad. La Oportunidad también es una
consideración importante en el presupuesto de Capital, los
activos de capital deben estar listos para "entrar en
acción" cuando se les necesite.

Un Presupuesto de Capital Efectivo puede mejorar tanto
la oportunidad de las adquisiciones de activos como la calidad de
los activos comprados. Finalmente, la preparación del
Presupuesto de Capital también es importante porque la
expansión de activos implica por lo general gastos muy
cuantiosos, y antes de que una empresa pueda gastar una gran
cantidad de dinero, deberá tener los suficientes fondos
disponibles y las cantidades fuertes de dinero nunca están
disponibles en forma automática. Por consiguiente, una
empresa que contemple un programa mayor de gastos de capital
deberá establecer sus financiamientos con varios
años de anticipación para que los fondos que se
requieran estén disponibles.

2) ¿Por qué el Pronóstico de Ventas
es un elemento fundamental en las decisiones de Presupuesto de
Capital?

Un error en la elaboración de los
pronósticos de requerimientos de activos puede tener
serias consecuencias. Si la empresa invierte una cantidad
excesiva de activos, incurrirá innecesariamente en gastos
muy fuertes. Sin embargo, si no gasta una cantidad suficientes en
activos fijos, pueden surgir dos problemas. Primero, su equipo
puede no ser lo suficientemente eficaz para capacitarla para
producir en una forma competitiva. Segundo, si tiene una
capacidad inadecuada, puede perder una porción de su
participación en el mercado a favor de las empresas
rivales, y la recaptura de los clientes perdidos requiere de
fuertes gastos de ventas y de reducción de precios, que
resultan siempre costosos.

Una empresa que pronostique en forma anticipada sus
necesidades de activos de capital tendrá la oportunidad de
comprar e instalar dichos activos antes de que se necesiten. Si
una empresa pronostica sus necesidades y compra activos de
capital en una fecha suficientemente temprana, podrá
evitar problemas relacionados con: cúmulos de pedidos
pendientes de sustituir, tiempos de espera muy prolongados para
la adquisición de las maquinarias, deterioro en la calidad
de los bienes de capital y un incremento en sus precios.
Nótese que si una empresa pronostica un incremento en la
demanda y posteriormente amplía su capacidad de satisfacer
la demanda anticipada, pero las ventas no aumentan, se
verá agobiada con exceso de capacidad y con sus costos muy
altos. Esto puede conducir a pérdidas o aún a la
quiebra. Por lo tanto, la adopción de un Pronóstico
de Ventas exacto es de importancia fundamentan.

3) ¿Identífiquese y explíquese
brevemente la forma en que se usan las categorías de
clasificación de un proyecto de capital?

• Proyectos de Reemplazo: mantenimiento del negocio.
  Una categoría consiste en aquellos gastos que
  serían necesarios para reemplazar los equipos
  desgastados o dañados que se usan para la
  elaboración de los productos rentables.

• Proyectos de Reemplazo: Reducción de costos.
  Esta categoría incluye aquellos gastos que se
  necesitarán para reemplazar los equipos utilizables
  pero que ya son obsoletos. En este caso la meta consiste en
  disminuir los costos por mano de obra, de los materiales o de
  otros insumos tale como la electricidad.

• Proyectos de expansión de los productos o de
  mercados existentes. Aquí se incluyen gastos
  necesarios para incrementar la producción de los
  productos actuales o para ampliar los canales o instalaciones
  de distribución en los mercados que se están
  atendiendo actualmente.

• Proyectos de expansión hacia nuevos productos
  o mercados. Estos se refieren a los gastos necesarios para
  elaborar un nuevo producto o expanderse hacia un área
  geográfica que no esté siendo
  atendida.

• Proyectos de seguridad y/o de protección
  ambiental. Estos se refieren a los gastos necesarios para
  cumplir con las disposiciones gubernamentales, con los
  contratos laborales o con las pólizas de seguros.
  Estos se les denominan a menudo inversiones
  obligatorias, o proyectos no productores de
  ingresos.

• Proyectos Diversos. Esta categoría es de
  naturaleza general e incluye los edificios e oficinas, los
  lotes de estacionamiento, los aviones para ejecutivos y otros
  aspectos similares.

4) ¿Expliquese la forma en que se relaciona la
preparación del presupuesto de capital con la meta de
maximización de la riqueza que debe perseguir el
Administrador Financiero de toda empresa?

Si un inversionista individual identifica e interviene
en una acción o bono cuyo precio de mercado es inferior a
su valor verdadero, el valor de la cartera del inversionista
aumentará. De manera similar, si una empresa identifica (o
crea) una oportunidad de inversión con un valor presente
superior a su costo. El valor de la empresa aumentará. De
tal forma, existe un vínculo muy directo entre la
preparación del presupuesto de capital y los valores de
las acciones: entre más efectivos sean los
procedimientos de presupuesto de capital de la empresa,
más alto será el precio de sus
acciones.

5) ¿Cuál es el paso más importante
en el análisis de los proyectos de capital?

El paso más importante, aunque también el
más difícil, en el análisis de los proyectos
de capital el la estimación de sus Flujos de
Efectivo, los desembolsos de inversión y los flujos
netos anuales en la entrada de efectivo después de que un
proyecto ha entrado en operación. La estimación de
los flujos de efectivo incluye muchas variables, individuos y
Departamentos que participan en el proceso. De igual manera, los
desembolsos de capital asociados con un nuevo producto
generalmente se obtienen a partir del personal de las
áreas de ingeniería y desarrollo de nuevos
productos, mientras que los costos operativos son estimados por
los contadores de costos, expertos de producción,
especialistas del área de personal, por agentes de compras
y por otros Departamentos.

6) ¿Cuál Método es mejor: El de el
valor presente neto o el de la tasa interna de
rendimiento?

El valor presente neto es importante porque proporciona
una medida directa del beneficio en dólares (sobre la base
del valor presente) para los accionistas de la empresa; por lo
tanto, se considera este como la mejor medida individual de la
rentabilidad. La tasa interna de rendimiento también mide
la rentabilidad, pero aquí se expresa como una tasa de
rendimiento porcentual.

7) ¿Que métodos es recomendable utilizar
al momento de realizar el proceso de toma de decisiones de
inversión?

Cada uno de los diferentes métodos proporcionan
diferentes tipos de información para quienes toman
decisiones. Ya que es muy fácil calcularlos, todos ellos
deberían ser considerados en el proceso de la toma de
decisiones. En cualquier situación específica se
dará más peso a un método que al otro, pero
no sería sabio ignorar la información que
proporciona cualquiera de estos métodos.

CASO 1:
Técnicas de Presupuesto de Capital

Imaginemos a un negociante norteamericano de
automóviles que tuviera modelos Honda, Toyota y Acura en
su sala de exhibición, junto con un nuevo modelo
norteamericano expresamente diseñado para competir con
ellos. Ésa es una de las estrategias de
comercialización que se encuentra bajo examen en General
Motors, donde se han invertido $3 mil millones en la
creación de un nuevo carro compacto: el Saturno.
Después de una planeación de cinco años, en
el verano de 1990 empezó la producción de este
automóvil, el cual está disponible como un
coupé de dos puertas o como un sedán de cuatro
puertas. Habiendo sido originalmente programado a una tasa de 500
000 automóviles al año, la meta de
producción del primer año disminuyó a
sólo 120 000 automóviles. Un analista afirma que
esa cifra significa que "el automóvil serla un
éxito comercial pero conducirá a un fracaso
financiero': GMplanea duplicar la producción antes de que
termine elprimer año, pero no hay planes inmediatos para
que se haga más que eso. El vicepresidente financiero de
Saturno admite que se necesitan 500 000 automóvilespara
que el proyecto sea viable, pero también indica que la
expansión de la planta no es una opción era este
momento.

Después de haberse sometido a una serie de gastos
de capital que ascendieron a $40 mil millones de dólares
que empezó a principios de los ochenta y duró seis
años sin que jamás se diera la recuperación
de fondos debida, GM está tratando de corregir sus errores
y está usando el proyecto Saturno como prototipo. Bajo su
errónea estrategia previa, los administradores de GM
invirtieron la mayoría de sus fondos en un a
tecnología muy sofisticada, incluyendo robots y rayos
láser. Subsecuentemente, cuando la compañía
perdió una porción del mercado a favor de los
fabricantes de automóviles japoneses, el director
financiero, E. Alan Smith, se lamentó de que con la
cantidad de dinero que había gastado GM, simplemente
podría haber comprado la Nissan y la Toyota. En la
planeación de su presupuesto de capital Smith y sus
colegas habían dejado de tomar en cuenta el medio ambiente
en el cual operaban. Aun cuando estaban mejorando su capacidad de
producción con todo el equipo nuevo, sus competidores del
extranjero estaban logrando mejores cosas. Como resultado de ello
entre 1985 y 1990 la participación de las
compañías de los Estados Unidos en el mercado de
automóviles de pasajeros disminuyó en 11 puntas
porcentuales, hasta un 33 % mientras que la participación
de las compañías japonesas aumenta en 7 puntos,
hasta alcanzar un 26%. El proyecto Saturno representa la mejor
esperanza de GM para que las cosas salgan bien. Se ha dada
libertad al equipo de Saturno para que genere una
compañía totalmente nucas. Un ejecutivo de Ford
hizo la siguiente afirmación: "Se les ha dado la
oportunidad de que emprendan la totalidad del proceso de
manufactura sin ninguna restricción. Podrán
aprender mucho acerca de la manufactura de automóviles y
ello tendrá un efecto muy profundo sobre da forma en que
GM produzca sus automóviles en el futuro".

El equipo de Saturno ha establecido una meta formidable:
vender el 80% de sus automóviles a conductores que de otra
forma no hubieran comprado un producto GM. De acuerdo con un
estudio más del 40% de los compradores de
automóviles ni siquiera considerarían a GM. Para
estar en condiciones de competir con compañías
japonesas, el equipo diseño el nuevo automóvil de
forma tal que se "sintiera" como un Honda. Cuando et proyecto
Saturno empezó a caminar, la compañía
compró 70 automóviles importados de varias marcas y
le pidió a los jefes de planeación y a los
ingenieros que los manejaran. Ciertamente, lograron adoptar tanto
la sensación como la apariencia de los automóviles
japoneses, especialmente en lo que respecto al diseño del
tablero de instrumentos Al aumentar el tamaño del
automóvil original subcompacto y al aumentarse precio de
venta desde un monto planeado de $6000 hasta un precio que
oscilaría entre $10 000 y $12 000, Saturno se
colocaría a la altura de la mayor dimensión y de
los costos más altos de sus principales rivales, el Honda
Civic y el Toyota Corolla. Además, los negociantes que
manejaron experimentalmente los modelos Saturno previos a la
producción, los encontraron superiores al Honda y al
Toyota en términos de su maniobrabilidad y de su suavidad
en la conducción.

Aunque el producto es en sí mismo una
imitación, la división que lo elabora constituye un
grupo de carácter original que las demás decisiones
de GM podrían finalmente imitar. En diciembre de 1987, dos
directores de GM aprobaron un desembolso de capital de $1.9 mil
millones para una nueva fábrica, equipo y una serie de
herramientas diversas. Sin embargo, después de la dolorosa
lección del pasado, la tecnología actual utilizada
no es el costoso equipo superautomatizado, computarizado y dotado
de robots que se habla visualizado inicial mente. En lugar de
ello, se ha diseñado para hacer más eficientes a El
anterior presidente de GM, Roger Smith, creó el proyecto
Saturno como una subsidiaria independiente después de que
un equipo de administradores de GM y de trabajadores sindicales
estudiarón y formularon el proyecto. La meta de Smith,
inspirada por el debate anterior de gastos de capital,
consistía en poner de relieve la importancia de una buena
administración en lugar de adquirir equipos costosos. Al
mantenerse en línea con dicha meta, serían las
relaciones innovadoras entre los individuos lo que haría
del equipo Saturno un grupo de trabajo único,
particularmente dentro de la gran burocracia de GM.

El proyecto Saturno de GM ciertamente representaba una
aventura de negocios que implicaba gastos masivos de presupuesto
de capital, pero los principios que se han establecido en este
capítulo ofrecen valiosos indicios con relación a
la forma en que sus administradores deben considerar todos los
proyectos, tanto grandes como pequeños.

Fuentes: "GM is TougherThan You Think", Fortune, 10 de
Noviembre de 1986; "Here Comes GM's Saturn", Business
Week, 9 de Abril de 1990. En los capítulos anteriores
estudiamos la forma en que los inversionistas valúan los
valores corporativos y la manera en que determinan las tasas
requeridas de rendimiento, y también revisamos la forma en
que los administradores toman decisiones de capital de trabajo,
incluyendo aquellas cuya finalidad es incrementar el nivel de los
activos circulantes. Ahora dirigiremos nuestra atención
hacia las decisiones de inversión que implican activos
fijos, es decir, Hacia el presupuesto de capital. Aquí el
término capital se refiere a los activos fijos que se usan
para la producción, mientras que presupuesto es un plan
que presenta en forma detallada los flujos de entrada y de salida
correspondientes a algún periodo futuro. De tal forma, el
presupuesto (el capital es un esbozo de los gastos planeados
sobre activos fijos, y la preparación del presupuesto de
capital alude a la totalidad del proceso referente al
análisis de los proyectos, así como a la
decisión de si deberían incluirse dentro del
presupuesto del capital.

El tratamiento que nosotros daremos a la
preparación del presupuesto de capital se divide en dos
capítulos. Primero, este capítulo
proporcionará un panorama general y explicará las
técnicas básicas que se usan en el análisis
del presupuesto de capital. Posteriormente, en el capítulo
15, procederemos a considerar la forma en que se estiman los
flujos de efectivo y cómo se incluye el riesgo dentro del
análisis.

CASO 2: Presupuesto
de Capital en la Pequeña Empresa.

La distribución de capital es tan importante en
las empresas pequeñas como en las grandes. De hecho, dada
su falta de acceso a los mercados de capitales, frecuentemente es
más importante en la empresa pequeña porque los
fondos necesarios para corregir errores pueden no estar
disponibles. Además, las empresas grandes que tienen
presupuestos de capital de $100 millones o más distribuyen
su capital entre numerosos proyectos; por lo tanto, un error en
un proyecto podría verse compensado por los éxitos
que se hubieran obtenido en otros.

A pesar de la importancia de los gastos de capital para
los negocios de tamaño pequeño, los estudios que se
han realizado con relación a la forma en que se toman las
decisiones cíe presupuesto de capital generalmente indican
que muchas empresas de tamaño pequeño usan un
análisis "rudimentario", y que a veces no hacen
ningún análisis. Por ejemplo, cuando L. R. Runyon
estudió 214 empresas cuyos capitales contables iban desde
$500 000 hasta $1 000 000, encontró que casi el 70% se
basaba en el periodo de recuperación o en algún
otro criterio cuestionable; tan sólo el 14% había
usado un análisis de flujo de efectivo descontado; y
aproximadamente un 9% había indicado que no usaba
ningún análisis formal. 14 Por otra parte, los
estudios que se realizaron a las empresas más grandes
generalmente encontraron que la mayoría de ellas analizaba
las decisiones de presupuesto de capital usando las
técnicas de flujo de efectivo descontado. De tal forma,
estamos ante un problema. El presupuesto de capital es sin duda
importante para las empresas pequeñas; sin embargo, estas
empresas tienden a no usar las herramientas que se han
desarrollado para mejorar las decisiones de presupuesto de
capital. ¿Por qué existe esta situación? Un
argumento afirma que los administradores de las empresas
pequeñas simplemente no están bien entrenados; son
inexpertos. Dicho argumento indica también que los
administradores harían un mayor uso de las técnicas
sofisticadas si las entendieran mejor.

Otro argumento se relaciona con el hecho de que el
talento de la administración de un recurso muy escaso en
las empresas de tamaño pequeño. ES decir, aun si
los administradores fueran excepcionalmente sofisticados, las
exigencias sobre su tiempo serían tales que simplemente no
podrían disponer del tiempo necesario para usar
técnicas elaboradas en el análisis de los proyectos
propuestos. En otras palabras, los administradores de empresas
pequeñas pueden ser capaces de hacer un cuidadoso
análisis de flujo de efectivo descontado, pero seria
irracional para ellos disponer del tiempo necesario para realizar
dicho análisis.

Un tercer argumento se relaciona con el costo que
resulta de analizar los proyectos de capital. l lasta cierto
punto, estos costos son fijos; los costos pueden ser más
cuantiosos en el caso de proyectos más grandes, pero no
por mucho. Hasta el punto en que los costos del análisis
sean realmente fijos, podría no resultar económico
el incurrir en ellos si el proyecto fuera en sí mismo
relativamente pequeño. Este argumento indica que las
empresas pequeñas que tienen proyectos pequeños
pueden en realidad estar tomando una decisión adecuada
cuando se basan en las "corazonadas" de la
administración.

Obsérvese también que una gran parte del
proceso de la presupuestación de capital en las empresas
grandes implica el hacer que los analistas de nivel más
bajo reúnan los hechos y argumentos que necesitan quienes
toman decisiones a los niveles más altos. Este paso puede
no ser necesario en el caso de una empresa
pequeña.

De esta forma, un examen sumario del proceso de
decisión de una empresa de tamaño pequeño
podría indicar que las decisiones de presupuesto de
capital se basan en juicios precipitados, pero si ese juicio es
ejercido por alguien que tenga un conocimiento total de la
empresa y de sus mercados, podría representar una mejor
decisión que una que se basara en un análisis muy
elaborado y que hubiera sido realizado por un analista de un
nivel más bajo en una empresa grande.

Además, como Runyon lo reportó en su
estudio, las empresas de tamaño pequeño tienden a
estar orientadas hacia el efectivo. Se interesan en la
supervivencia básica, por lo tanto tienden a contemplar
los gastos desde el punto de vista de los efectos a corto plazo
sobre el efectivo. Esta orientación hacia la supervivencia
y hacia el efectivo conduce a un cierto enfoque sobre un
horizonte de tiempo a un plazo relativamente corto y esto, a su
vez, puede conducir a un énfasis sobre el método
del periodo de recuperación. Las limitaciones del
método del periodo de recuperación son bien
conocidas, pero a pesar de esto, dicha técnica es muy
popular en los negocios de tamaño pequeño, puesto
que proporciona a la empresa un "sentimiento" acerca de la fecha
en que el efectivo comprometido en una inversión
será recuperado y del momento en que estará
disponible para rembolsar los préstamos o para el
aprovechamiento de nuevas oportunidades. Por lo tanto, las
empresas de tamaño pequeño que se encuentran
orientadas hacia el efectivo y que tienen recursos
administrativos limitados pueden encontrar que el método
del periodo de recuperación representa un equilibrio muy
atractivo entre la necesidad de realizar un amplio
análisis y los altos costos del mismo. Las empresas de
tamaño pequeño también se enfrentan a una
mayor incertidumbre en los flujos de efectivo que podrían
generar más allá de un futuro inmediato. Las
empresas grandes tales como la IBM tienen un "poder permanente"
-pueden hacer una inversión y posteriormente enfrentarse a
ciclos depresivos en los negocios o a situaciones de exceso de
capacidad en la industria. Estos periodos se denominan
"sacudidas", y son precisamente las empresas de tamaño
más pequeño las que generalmente se ven sacudidas.
Por consiguiente, la mayoría de los administradores de
empresas de tamaño pequeño se sienten
incómodos al tener que hacer pronósticos más
allá de unos años. Puesto que las técnicas
de flujo de efectivo descontado requieren de estimaciones
explícitas de los flujos de efectivo a través de la
vida del proyecto, los administradores de las empresas
pequeñas podrían no tomar en serio un
análisis que se basara en números que provinieran
de "meras estimaciones" y que, además, si resultaran
incorrectos, podrían conducirlos a la quiebra.

El valor de la empresa y el presupuesto de
capital

El argumento individual más atractivo para el uso
del valor presente neto en las decisiones de gastos de capital
consiste en que esta técnica proporciona una medida
explícita del efecto de la inversión sobre el valor
de la empresa: si el valor presente neto es positivo, la
inversión aumentará el valor de la empresa y
enriquecerá a sus propietarios. Sin embargo, en el caso de
las empresas más pequeñas, frecuentemente sus
acciones no son negociadas en los mercados públicos, por
lo que su valor no puede ser públicamente observado.
Además, por razones de control, muchos propietarios y
administradores de negocios de tamaño pequeño
pueden no querer ampliar su negocio convirtiéndolo en una
empresa de carácter público.

En el caso de aquellas técnicas que se basan en
cálculos de valor, es difícil argumentar la fecha
en que el valor de la empresa estará fuera de
observación. Además, en el caso de una empresa cuyo
capi tal sea poseído por un número reducido de
individuos, los objetivos del administrador-propietario
podrían extenderse más allá del valor
monetario de la empresa. Por ejemplo, el administrador
propietario podría valorar la reputación de su
empresa basándose en su calidad y en su servicio y, por lo
tanto, podría hacer una inversión que sería
rechazada bajo fundamentos puramente económicos.
Además, el administrador-propietario podría no
mantener una cartera de inversiones bien diversificada sino que,
en lugar de silo, podría "tener todos sus huevos en una
sola canasta". En ese caso, el administrador sería
lógicamente sensible al riesgo total de la empresa, y no
sólo hacia su componente sistemático o no
dicersificable. De tal forma, un proyecto podría ser
visualizado como deseable debido a su contribución hacia
la reducción del riesgo de la empresa como un todo,
mientras que otro proyecto con un bajo valor de beta, pero con un
alto riesgo no sistemático, podría ser inaceptable,
aún cuando dentro de la estructura del CAPM pudiera
juzgársele como superior.

Otro problema al que se enfrenta una empresa cuyas
acciones no se negocian públicamente es el hecho de que el
costo de su capital contable no se determina fácilmente:
el término Po de la ecuación del costo de capital
contable k = D1/Po + g no es susceptible de observarse
públicamente, ni tampoco lo es su valor de beta. Puesto
que se requiere una estimación de costo de capital para
usar el método del valor presente neto o el de la tasa
interna de rendimiento, una empresa chica que operara en una
industria de empresas pequeñas simplemente podría
no tener una buena base para estimar su costo de
capital.

Conclusiones. Las empresas de tamaño
pequeño hacen un uso menos extenso de las técnicas
de flujo de efectivo descontado que las empresas más
grandes. Esto puede ser una decisión racional que: resulte
de una conclusión consciente o inconsciente en el sentido
de que los costos de los análisis sofisticados sobrepasan
a sus beneficios, podría reflejar metas no monetarias de
los administradores propietarios de negocios pequeños o
podría reflejar dificultades para estimar el costo de
capital, lo cual es un requisito en el caso de los
análisis de flujo descontado pero no el caso del
método del periodo de recuperación. Sin embargo, la
falta de uso de los métodos de flujo de efectivo
descontado también puede reflejar un punto débil en
muchas organizaciones de negocios de tamaño
pequeño. Simplemente no lo sabemos. Estamos enterados del
hecho de que los negocios de tamaño pequeño deben
hacer todo lo que puedan para competir en forma efectiva con los
negocios grandes, y en la medida en que una empresa de
tamaño pequeño deje de usar los métodos de
flujo de efectivo descontado porque su administrador sea
inexperto o porque no esté bien informado, podrá
estar poniéndose a sí misma en una seria desventaja
ante la competencia.

Caso 3: Flujos de
Efectivo y Riesgo de Proyectos

Cuando RJR Nabisco canceló su proyecto de
cigarrillos sin humo, el Wall Street Journal lo llamó "uno
de los desastres más alarmantes de nuevos productos
habidos en la historia reciente". RJR había gastado
más de $300 millones en el producto y lo había
probado en el mercado durante cinco meses. La
compañía incluso había construido una nueva
planta y estaba perfectamente preparada para producir cigarrillos
sin humo en enormes cantidades.

El nuevo cigarrillo tenía dos inconvenientes
fatales: tenía que ser encendido con un encendedor
especial y aun así era difícil encenderlo.
Además, a muchos fumadores, si no es que a la gran
mayoría, no les gustaba el sabor. Estos problemas se
conocieron bien en fechas suficientemente tempranas; sin embargo,
RJR siguió invirtiendo dinero en el proyecto.

¿Qué fue lo que condujo a los altos
administradores de RJR a menospreciar tales inconvenientes y
gastar $300 millones en un producto malo? De acuerdo con los
observadores de la industria, muchas personas dentro de la
compañía estaban conscientes de lo serio de la
situación, pero tenían miedo de externar sus
preocupaciones por miedo de ofender a los altos administradores.
Mientras tanto, los altos administradores estaban tan fascinados
con su nuevo juguete" que suponían que los consumidores
aceptarían el cigarrillo sin humo aun a pesar de sus
obvios inconvenientes. Resulta interesante observar que la
mayoría de los altos administradores tenía el
hábito de fumar, pero ninguno de ellos fumaba el nuevo
cigarrillo sin humo.

RJR no era una compañía bien administrada,
aun cuando se encontraba atrincherada en mercados altamente
rentables y había estado generando miles de millones de
dólares de efectivo cada año. El proyecto del
cigarrillo sin humo no eliminó a la
compañía, pero contribuyó al fracaso del
equipo administrativo que había respaldado el producto. Si
los altos administradores de RJR hubieran seguido los
procedimientos que se exponen en este capítulo, tal vez
aún tendrían el control de la
compañía.

CASO 4: El mercado de
acciones y las inversiones

Los inversionistas financieros compran y venden
diariamente miles de acciones de las corporaciones. Esas
corporaciones pagan dividendos a los poseedores de acciones. El
precio de la acción de una compañía
está determinado por la oferta y la demanda. Los precios
de las acciones individuales suben y bajan de acuerdo con las
expectativas colectivas acerca de las ganancias de cada empresa.
Unas altas ganancias normalmente dan lugar a altos dividendos,
los inversionistas financieros están dispuestos a pagar
más por estas acciones.

Los índices de las bolsas de valores, como el
índice industrial Dow Jones – el precio promedio
ponderado de las acciones de las 30 principales empresas
industriales de los Estados Unidos.- se informan y observan
cuidadosamente. Es normal que estos índices cambien a
través del tiempo, e incluso que aumenten o disminuyan
fuertemente en un solo día. Durante el "Lunes Negro" del
19 de octubre de 1987, el índice Dow Jones
experimentó una caída récord del 20%. En un
solo día se evaporaron cerca de $500 mil millones en el
mercado bursátil. También hubo una fuerte
caída de los precios de las acciones en octubre de 1997,
en respuesta al rápido descenso de los precios de las
acciones en las bolsas de Hong Kong y de otros países del
Sudeste Asiático.

Sintiéndose más pobre, los accionistas
pueden reaccionar reduciendo su gasto en bienes y servicios. Las
empresas pueden reaccionar recortando sus inversiones o compras
de nuevos bienes de capital, debido a que esta opción es
más atractiva que conseguir fondos mediante la
emisión de nuevas acciones.

Sin embargo, los estudios encuentran que el efecto de
los cambios en el precio de las acciones sobre el consumo y la
inversión es relativamente pequeño. Por tanto,
aunque los índices bursátiles influyen en el gasto
total, el mercado bursátil no es una causa importante de
la recesión o de la inflación.

PROBLEMAS:

PROBLEMA 1

Una máquina cuesta $600.000, tiene una vida
útil de 5 años y un valor de salvamento de
$100.000; el costo anual de operación es de alrededor de
$5000 y se estima que producirá unos ingresos anuales del
orden de $200.000. Determinar si la compra de la máquina
es aconsejable, cuanto se utiliza una tasa de:

a) 25%

b) 15%

SOLUCIÓN

Costo inicial de inversión =$600.000

Valor de Salvamento= $100.000

Vida útil = 5 años

Costo anual de operación= 5.000

Ingresos Anuales (IA) para los Años 1 a 5:
$200.000  

a)     Utilizando i = 25%, se
tiene:

Los $600.000 se reparten en una serie uniforme de pagos,
que se efectuarán al final de cada uno de los 5
años que dura el proyecto y cada pago tendrá un
valor de:

A= $600.000 x (A/P,25%,5)= $600.000 x 0.37185 =
$223110

por otra parte, los $100.000 del valor del salvamento se
repartirán en 5 pagos que se efectuarían al final
de cada año y tendrían un valor
de: 

A= $100.000 x (A/F,25%,5)= $100.000 x 0.12185 =
$12185

El CAUE puede calcularse así:

CAUE =  + $12185 – $223110
+ $200000 – $5000 = -15925

Se puede apreciar que al evaluar el
proyecto usando una tasa del 25% no es aconsejable para la
empresa realizar esta inversión.

b) Usando i= 15% , se tiene:

CAUE = - $600.000 x (A/P,15%,5) + $100.000 x
(A/F,15%,5) + $200000 – $5000 = $30843

En esta evaluación se puede apreciar que en estas
condiciones, el proyecto sí es aconsejable.

PROBLEMA 2

A un señor, se le presenta la oportunidad de
invertir $800.000 en la compra de un lote, el cual espera vender,
al final de un año en $1.200.000. Si la TIO (Tasa de
interés de Oportunidad) es del 30%. ¿Es aconsejable
el negocio?

SOLUCIÓN

Una forma de analizar este proyecto es situar en una
línea de tiempo los ingresos y egresos y trasladarlos
posteriormente al valor presente, utilizando una tasa de
interés del 30%.

Si se utiliza el signo negativo para los egresos y el
signo positivo para los ingresos se tiene:

VPN = – 800.000 + 1.200.000
(1.3)-1 VPN = 123.07

Como el Valor Presente Neto calculado es mayor que cero,
lo más recomendable sería aceptar el proyecto, pero
se debe tener en cuenta que este es solo el análisis
matemático y que también existen otros factores que
pueden influir en la decisión como el riesgo inherente al
proyecto, el entorno social, político o a la misma
naturaleza que circunda el proyecto, es por ello que la
decisión debe tomarse con mucho tacto.

PROBLEMA 3

Se presenta la oportunidad de montar una fábrica
que requerirá una inversión inicial de $4.000.000 y
luego inversiones adicionales de $1.000.000 mensuales desde el
primer mes, hasta el tercer mes. Se esperan obtener utilidades
mensuales a partir del primer mes hasta el mes veinte
por: 

A) $2.000.000

B) $1.000.000  

Si se supone una tasa de interés de 7% efectivo
mensual, ¿Se debe realizar el proyecto?

SOLUCIÓN

En primera instancia se dibuja la línea de tiempo
para visualizar los ingresos y los egresos.

A) Se calcula el VPN para ingresos de
$2.000.000.

VPN = – $4.000.000 – $1.000.000 (P/A,7%,3)+
2.000.000 (P/A,7%,20)

VPN = -$4.000.000 – $2.624.000 +
$21.188.000

VPN = $14.564.000

En este caso el proyecto debe aceptarse ya que el VNP es
mayor que cero.

B) Se calcula el VNP para ingresos de
$1.000.000

VPN = – $4.000.000 – $1.000.000 (P/A,7%,3)+
1.000.000 (P/A,7%,20)

VPN = -$4.000.000 – $2.624.000 +
$10.594.000

VPN = $3.970.000

En este caso el proyecto debe aceptarse ya que el VNP es
mayor que cero. Se observa también que en los dos casos el
proyecto debe aceptarse porque siempre el VNP es mayor que
cero.

PROBLEMA 4

Los siguientes costos son los estimados para dos
máquinas peladoras de tomates en una fábrica de
conservas:

Si la tasa de retorno mínima requerida es de 15%
anual, ¿qué máquina debe
seleccionarse?

Solución. El diagrama de flujo de caja de cada
alternativa se muestra en la figura. El CAUE de cada
máquina, utilizando el método del fondo de
amortización de salvamento, se calcula
así:

CAUE(A)= 26.000 (A/P,15%,6) – 2.000 (A/F,15%,6) +
11.800 = $18.442

CUAE(B)= 36.000 (A/P,15%,10) – 3.000 (A/F,15%,10)
+ 9.900 = $16.925

Se seleccionara la máquina B, puesto que CAUE(B)
< CAUE(A)

BIBLIOGRAFÍA

FRED WESTON J. Y EUGENE BRIGHMAN. Fundamento de
Administración Financiera. Editorial Mc Graw Hill,
décima edición.

Autor:

Briceño, Francisco

Delgado, Erika

López, Roberto

PROFESOR:

Ing. Andrés Eloy
Blanco

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

CÁTEDRA: INGENIERÍA
FINANCIERA

PUERTO ORDAZ, JULIO DE 2006