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Diagnosticando una Organización. Caso farmacias pequeñas en Argentina




Enviado por Oscar Osvaldo Conti



  1. Participantes del
    sector de medicamentos
  2. Contexto
    político/económico del
    sector
  3. Transformación de las farmacias
    habilitadas
  4. La vida
    económica del titular de la
    farmacia
  5. La actividad
    económica de la farmacia
  6. La demanda es
    estable y elige a quién comprar
  7. Analizando al
    negocio
  8. Supuestos sobre la
    acción de los participantes del
    sector
  9. Algunos comentarios
    personales sobre el sector

Cuando hablamos de diagnóstico de organizaciones
corremos el peligro de perdernos entre palabras sin lograr
clarificar el alcance, la complejidad de la tarea y mucho menos
su utilidad para los directivos. Trataré de desarrollar un
caso bastante cercano, el negocio de la farmacia pequeña
en Argentina.

Para facilitar la comprensión mecharé
ciertas explicaciones sobre cada participante de este
negocio.

Al conversar con titulares de farmacias escucho quejas
sobre el sector, sobre todo las referidas a los atrasos en los
pagos de parte de algunas entidades de medicina social y algunas
explicaciones sobre la baja rentabilidad de una farmacia
pequeña y/o mediana. Muy pocas veces escucho las medidas
que están adoptando para resolver los conflictos que
enfrentan.

Para analizar este caso, como el de cualquier otra
organización, es necesario conocer cómo funciona el
negocio. Cómo es el contexto en el que interactúa,
quiénes son sus competidores y cuáles son las
variables sobre las que el titular puede actuar.

Participantes del
sector de medicamentos

El ANMAT (dependiente del Ministerio de Salud) es el
ente que autoriza la producción y comercialización
de medicamentos en el mercado; para ello define las pautas y
controles que deben cumplir los mismos antes de ser ofrecidos al
público a través de la cadena de
distribución.

Los laboratorios producen los medicamentos y los hacen
llegar al mercado a través de las droguerías, que
le venden a las farmacias. Los laboratorios hacen un intensivo
marketing de sus productos a través de los visitadores
médicos que se encargan de promocionar las especialidades
de sus laboratorios a través de muestras gratis para que
los médicos las entreguen a sus
pacientes[1] La Secretaría de Comercio,
dependiente del Ministerio de Economía, regula los precios
de venta de los medicamentos (bien de alta sensibilidad social).
Las empresas de medicina prepaga y las obras sociales ofrecen a
sus beneficiarios un descuento al adquirir los medicamentos
recetados por los médicos autorizados. Estos descuentos
pueden variar entre un 40% a un 100%, dependiendo de los planes y
de las enfermedades de los pacientes (esto, también
está regulado por el Estado).

Las farmacias están bajo la órbita, como
ya mencioné, del Ministerio de Salud que establece
qué se puede vender en ellas (productos de salud e higiene
personal) y ciertos requisitos, técnicos y edilicios, para
su habilitación.

Las mismas se agrupan en Colegios provinciales (las
autoridades son elegidas por los matriculados) que promueven y
regulan el ejercicio profesional y de cumplir con las tareas
gremiales en defensa de sus matriculados (cada profesional en
actividad paga una matrícula mensual). Además de
dirigir técnicamente o ser titulares de farmacias de venta
al público, los farmacéuticos dirigen farmacias
hospitalarias y laboratorios medicinales y desarrollan
actividades de investigación para el desarrollo de nuevos
medicamentos.

Los Colegios provinciales, a su vez, conforman la
Confederación de Farmacias Argentinas (COFA); sus
autoridades son elegidas entre las de los distintos Colegios
provinciales del país. Las droguerías se encargan
de la logística para que los medicamentos lleguen a las
farmacias en tiempo y forma. Les venden a las farmacias y
éstas hacen sus compras en cuentas corrientes de corto
plazo. Los descuentos a las farmacias los establecen las
droguerías por el volumen de compra de cada farmacia. Este
descuento, en definitiva, es el margen bruto que obtendrá
la farmacia en la venta. También, las droguerías,
ofician de agentes de retención impositiva.

Las farmacias, por fin, venden los medicamentos a un
precio establecido a particulares y beneficiarios de empresas de
medicina prepaga (seguro médico) y de obras sociales. El
margen promedio ronda el 30/32 % que puede incrementarlo cuando
algún medicamento se ofrece con descuentos especiales
(generalmente hay que comprar una cantidad
mínima).

Algunas farmacias grandes y/o cadenas hacen compras
directas a laboratorios, accediendo a descuentos superiores a los
habituales. Algunas, incluso, poseen su propia estructura de
distribución para abastecer a sus sucursales.

Contexto
político/económico del sector

En los últimos 10 años se dieron algunos
hechos que impactaron fuertemente sobre el sector.

a- Se incrementó la cantidad de
beneficiarios de la seguridad social nacional (PAMI) que
comprende a los jubilados y pensionados. El gobierno
desarrolló una política de inclusión de
nuevos beneficiarios que se encontraban marginados de la
seguridad social pública. Se pasó de 7 a 10
millones de beneficiarios.

b- Aumentó la expectativa de vida de la
población.

c- Se incrementó el trabajo formal y con
ello se habilitó el acceso a los trabajadores a servicios
médicos prestados por obras sociales o reciben facilidades
para acceder a planes de empresas de medicina
prepaga[2]

Este contexto provocó un descenso de las ventas a
particulares y un aumento de las ventas a beneficiarios de
servicios sociales que adquieren los medicamentos con los
descuentos antes mencionados.[3]

Cálculo de la rentabilidad de la farmacia
pequeña
En el momento de la presentación
quincenal o mensual de las recetas dispensadas, las farmacias
bonifican a las entidades de salud (públicas y privadas)
con un 17% de su margen (sobre el precio de venta al
público), obteniendo, en definitiva, un margen cercano al
13%[4]. Para este análisis es fundamental
el cálculo del mix de ventas de la farmacia; cuánto
vende a particulares y cuánto a obras sociales. En el
cuadro se presentan los porcentajes de venta a beneficiarios de
obras sociales (para este cálculo es indistinto el plan
del beneficiario).

Monografias.com

Ahora, para terminar, hay un aspecto que merece ser
considerado. Mencioné que el precio de los medicamentos es
acordado entre los laboratorios y la Secretaria de Comercio. En
los últimos años la inflación (otro
integrante del análisis) resultó superior a los
aumentos de los precios autorizados.

Para las renovaciones de los contratos de alquiler de
los locales se utiliza un índice de actualización
anual del 20% al 30%, los servicios en general han registrado
aumentos anuales cercanos al 30%. Este tipo de aumentos son los
que considero cuando menciono que la inflación
resultó superior al ajuste de los precios de los
medicamentos (aproximadamente entre un 10% y un 12%
anual).

Los pagos de las liquidaciones de algunas entidades
sociales han registrado demoras. Ante el bajo margen, la demora
en las cobranzas potenció la delicada situación de
muchas farmacias pequeñas y medianas. La utilidad no logra
amortizar los costos financieros que muchas se han visto
obligadas a absorber. No obstante es bueno dejar en claro que el
origen de la delicada situación del sector no es
financiero, sino económico.

Transformación de las farmacias
habilitadas

En la última década se profundizó
la transformación del sector de comercios habilitados,
sobre todo en las regiones de mayor densidad poblacional. Se
instalaron cadenas de farmacias con un alto poder
económico y financiero con acuerdos comerciales especiales
con laboratorios y bancos. Se trata de comercios con una oferta
ampliada de productos con el objetivo de alcanzar un mix de
ventas con un margen superior al brindado por los medicamentos.
Se trata de una adaptación del modelo de farmacias
establecidas en los Estados Unidos que se viene replicando en
casi todos los países de América
Latina[5] Para el cliente, resultó una
novedad y encontró en estos comercios una variedad de
productos que no ofrecían las farmacias barriales
(pequeñas) tradicionales y hasta la facilidad de pagar sus
compras con tarjetas de crédito y/o débito.
Mientras que para una farmacia barrial el costo bancario por
operar con tarjetas oscila entre el 3% y el 6%, para estas
grandes cadenas a lo sumo es de un 1%.

En ciertas regiones esta nueva modalidad de oferta de
medicamentos ha tomado un fuerte impulso con la apertura sin
restricciones de gran cantidad de sucursales cubriendo
estratégicamente las zonas de más alta densidad
poblacional y de mayor poder adquisitivo. En la Ciudad de Buenos
Aires los grupos económicos han ido desplazando a la
farmacia barrial tradicional.

Muchas farmacias pequeñas, para evitar la
pérdida de ventas comenzaron a aceptar los pagos con
tarjetas sin medir el impacto sobre la rentabilidad de sus
negocios.

La vida
económica del titular de la farmacia

El titular de la farmacia, al igual que cualquier otra
persona, paga su vivienda, el seguro médico familiar, sus
alimentos, vestimenta e impuestos, sus hijos van a colegios o
universidades, efectúa sus aportes previsionales, toma
vacaciones, mantiene su automóvil, etc.

Para dar un ejemplo concreto, en 24 meses (2012/2013) el
servicio de medicina prepaga alcanzó un aumento acumulado
cercano al 80% mientras que los precios de los medicamentos
aumentaron aproximadamente un 35%[6]. El mayor
costo de vida se fue acumulando y provocó desajustes. Sin
sentirlo, casi sin darse cuenta, el titular de la farmacia
pequeña comenzó a endeudarse para continuar con el
nivel de vida que mantenía. Se trató de montos
pequeños que se fueron acumulando. Muchos titulares de
pequeñas farmacias vienen recurriendo a financiar sus
gastos personales mediante el crédito bancario (tarjetas
de crédito y/o descubiertos en cuentas corrientes) con una
tasa muy alta (casi 100% anual) que, lejos de mejorarla, empeora
la situación.

La actividad
económica de la farmacia

En los negocios, el desequilibrio se fue dando en
aquellos costos fijos que acompañaron a la
inflación (salarios y aportes, alquileres de los locales,
tasas municipales, servicios públicos, mantenimiento y
limpieza, etc.). Con un margen fijo sobre precios controlados los
ingresos comenzaron a ser insuficientes para atender los gastos
normales de los comercios. Generalmente no se produjo un
endeudamiento con las droguerías, a lo sumo se
comenzó a dar algún atraso en el pago de los
vencimientos de las cuentas corrientes[7]Si el
atraso es importante, lo normal es que se bloquee la cuenta y la
farmacia no pueda efectuar compras y con ello se afecta
seriamente su operatividad. El cliente pide algo que no hay en
stock y no se puede comprar, por lo tanto, se pierde la
venta.

La farmacia opera de último eslabón del
proceso de distribución[8](llamada en la
jerga empresaria: cadena de valor). Para incrementar los
ingresos genuinos debe aumentar sus ventas; vender a más
clientes (de obras sociales y/o particulares) o vender otros
productos/servicios (según las regulaciones establecidas)
o ambas alternativas. No hay más posibilidades.

La demanda es
estable y elige a quién comprar

Este proceso de captación de clientes es lento y,
además, requiere de capital de trabajo disponible ya que
al captar más clientes se requiere afrontar más
compras. Por ejemplo, si se decide ofrecer productos
cosméticos es necesario contar con dinero disponible, de
lo contrario puede provocar un incremento de la deuda con los
proveedores.

En los negocios, como en la vida, no todo es soplar y
hacer botellas.

Es interesante destacar que salvo en algunas regiones,
las farmacias instaladas tienen una larga trayectoria en el
"barrio". Es bastante común encontrar farmacias
con 50 o más años de antigüedad. Muchas
cadenas han ido adquiriendo farmacias instaladas para
transformarlas o para mudarlas a zonas comerciales con alta
circulación de gente. En una farmacia de barrio, los
clientes suelen ser atendidos por su nombre y contarán
siempre con la posibilidad de adquirir el medicamento aunque no
cuente con el dinero. Se trata de una relación de
confianza mutua.

Todo nuevo producto y/o servicio ofrecido debe contar
con una potencial demanda en el barrio, de no ser así no
vale la pena el intento. Contar con una farmacia barrial es una
hermosa experiencia en cuanto a lo social y humano, pero presenta
un límite económico importante: la cantidad de
clientes es finita
(pasible de medirse).

¿Qué puede hacer una farmacia
pequeña frente a esta situación?
Es muy
común que el titular de un negocio pequeño (no
sucede esto sólo con las farmacias) confunda su
economía con la del negocio. Esto es un peligroso error.
El negocio es el generador de los ingresos del titular y
éste no puede exigir más al negocio de lo que el
negocio da. Cuando se lo hace, se suele hipotecar el futuro del
comercio o empresa y se termina cayendo en una
descapitalización y/o endeudamiento que, cuando los
márgenes son pequeños, no permiten una fácil
reversión.

Para adaptarse a esta realidad, el titular de la
farmacia requiere aceptar que sus ingresos poseen una menor
capacidad adquisitiva. Debe gastar menos, ya que su negocio no
rinde lo que rendía años atrás.

No hacer esto, conlleva al titular de la farmacia a
atentar contra el negocio que provee sus ingresos. La farmacia
pierde operatividad ya que el stock baja, se comienzan a dar
faltas (cuando no se tiene el medicamento en stock) y los
clientes comienzan a recurrir a otras farmacias más
grandes (con mayor capacidad económica y financiera). La
demanda está y la oferta es atomizada.

Si no es uno será otro el que provea el
medicamento
. Los laboratorios, las obras sociales y las
empresas validadoras de recetas cumplirán sus objetivos
económicos/sociales aunque existan menos farmacias en la
red de distribución. Incluso, y esto es muy importante, el
consumidor no tendría inconvenientes en adaptar su
hábito de compra y cambiar de farmacia. Entonces, la
demanda es estable y la oferta presenta diferentes capacidades
competitivas. No sería extraño que este sector
sufra, como tantos otros, las consecuencias de un capitalismo
desbocado en el que la rentabilidad es su más preciado fin
y sin ciertos límites (regulaciones) el grande se termina
comiendo al chico. Todo lo mencionado es lo que se debe
considerar a la hora de diagnosticar una organización, en
este caso: una farmacia pequeña. Este es el contexto en el
que opera, incluyendo las regulaciones del Estado y/o entidades
gremiales que inciden en el negocio.

Una vez que esto está aclarado, recién
entonces es posible avanzar al interior de la organización
o negocio en sí mismo.

El titular de una pequeña farmacia deberá
tomar decisiones que le permitan acomodar su propia
economía a la realidad de su negocio. No es posible
proyectar su futuro con supuestos que se confundan con sus
deseos. "Ya todo se acomodará…". Esto
puede convertirse en la crónica de una muerte
anunciada.

Para proyectar un negocio es necesario utilizar
supuestos realistas y contar con un profundo compromiso con su
propio negocio; para ello hay que aprender a mirar hacia adentro
y no tanto hacia afuera. Es obvio que el afuera existe, de hecho
está expuesto en este texto.

Para poder hacer negocios es necesario adaptarse al
afuera y esa adaptación debe emprenderse en el
adentro
.

Analizando al
negocio

El diagnóstico avanza hacia el nivel de gastos
operativos del negocio. Los salarios, el alquiler, las cargas
sociales, el pago de tasas e impuestos, las retenciones del
Colegio Farmacéutico y el pago de la matrícula, los
servicios, honorarios profesionales, alquiler del sistema de
facturación, servicios técnicos varios, previsiones
por recetas rechazadas sin liquidarse, bienes de uso,
etc.

Será fundamental definir el mix de ventas con
el que opera el negocio
. Cuánto vende a particulares y
cuánto a beneficiarios de la seguridad social.
Cuánto vende de medicamentos y cuánto de
perfumería y accesorios. Con esta información es
posible calcular el margen bruto de la farmacia y llegar a un
estimativo de la utilidad neta.

Hay que conocer cuál es stock que mantiene el
negocio. La rotación del inventario es muy importante para
maximizar la rentabilidad con la utilización de una
mínima inmovilización de capital.

Algunos buscan ampliar la oferta de productos (incluso,
aquellos no permitidos por regulaciones vigentes) creyendo que
con ello atraerán más clientes. Hay que considerar
que al aumentar la oferta de productos se produce una
diversificación del capital disponible que puede atentar
contra el stock necesario para cumplir con el objetivo primario
del negocio (venta de medicamentos y productos de higiene
personal).

Esto último obedece a un intento de
"parecerse" a las grandes cadenas que ofrecen una gran
variedad de productos, que al igual que lo sucede en los
hipermercados, son adquiridos en condiciones muy especiales y
hasta en muchas oportunidades, los laboratorios pagan por su
ubicación en las góndolas.

Hay que asumir que la competencia es desigual. Es
como si un equipo de básquet del secundario de un barrio
compita contra uno de la NBA. Cada uno tiene que jugar con lo que
tiene y hacerlo lo mejor posible.

Veamos un poco qué sucede con el modelo
analizado.

Monografias.com

Se estima una venta mensual de 100 mil pesos y cada
columna muestra la utilidad bruta de cada mix de venta (O/S y
particulares). En este cuadro no se ha considerado la venta de
perfumería y accesorios porque el importe resulta
irrelevante en una farmacia barrial (5% a 10% del total de la
venta) y estaría incluida en la venta a
particulares[9] Para ofrecer nuevas líneas
de productos, en una farmacia pequeña, se requiere capital
genuino, de lo contrario se hará imposible. Se termina
desvistiendo a un santo para vestir a otro.

Con toda esta información es posible delinear el
estado del negocio y desde dónde deberían partir
las decisiones del titular de la farmacia. El punto de equilibrio
(no gana ni pierde), con el nivel de gastos considerado, ronda en
los 60/70 mil pesos mensuales. El alquiler del local es el costo
fijo de mayor peso y el que más complicaciones presenta
para su reducción.

La farmacia, generalmente, está establecida desde
hace muchos años en el barrio. Negociar el monto del
alquiler con el dueño del local es complejo ya que no es
simple mudar una farmacia a otro local en el mismo barrio. Los
requerimientos legales, técnicos y hasta edilicios
(medidas mínimas requeridas) son muchos y, además,
el acondicionamiento y la mudanza es muy costosa. Esta no es una
variable con la que se pueda hacer mucho. Una farmacia
pequeña o mediana debe ser experta en la
racionalización de sus gastos ya que es
prácticamente la única variable que está a
su disposición. Una vez logrado esto, si se busca
incrementar la utilidad, se puede iniciar el lento camino de
captación de nuevos clientes.

Reitero que es posible aprovechar ciertas ventas
especiales de algunos laboratorios que permiten incrementar el
margen de venta de aquellos medicamentos que tienen buena
rotación.

Supuestos sobre
la
acción de los participantes del
sector

A la hora de las decisiones se deben considerar algunos
supuestos para los próximos años.
¿Qué puede suceder con cada uno de los
participantes del sector que influyen en el negocio de la
farmacia pequeña? Es desde esta respuesta que los
titulares de las farmacias tomarán sus
decisiones.

Daré algunos que parten desde mi visión y
que los considero para tomar decisiones en mi propia farmacia
pequeña:

1- Se incrementará el número de
beneficiarios de PAMI y el otorgamiento de medicamentos gratuitos
(100% de descuento) al menos hasta fin del 2015. 2- Las
pequeñas farmacias no podrán dejar de trabajar con
PAMI ya que se ha creado una dependencia económica
difícil de abandonar, aunque algunas disminuirán la
cantidad de recetas que dispensarán.

3- Los laboratorios continuarán negociando
mejoras en los precios de venta que no superarán a los
índices de inflación oficial. Seguirán
modificando, por ello, las presentaciones de sus productos. No
verían perjudicada su economía si disminuyera el
número de farmacias.

4- Las actuales autoridades de Cofa no
lograrán la eliminación de las bonificaciones. No
cuentan con el poder negociador suficiente para enfrentar a la
industria farmacéutica que actualmente administra el fondo
fiduciario para financiar a los medicamentos de los beneficiarios
de PAMI.

5- Es improbable que se logre una relación
directa con PAMI. Las buenas intenciones pueden terminar siendo
funcionales para que el tiempo siga transcurriendo sin que se
modifique el statu quo. No hay clara conciencia del
costo de oportunidad de las acciones a tomar. 6- Las
empresas de medicina prepaga podrían trabajar sin problema
con las grandes cadenas y continuar ofreciendo los descuentos
actuales a sus asociados y continuarán logrando aumentos
de las cuotas de sus planes.

7- Las grandes cadenas de farmacias
continuarán avanzando hacia regiones de alta densidad y
consolidarán sus acuerdos con los laboratorios, bancos y
autoridades de gobiernos provinciales. Buscarán su
independencia de los controles de entes gremiales. Podrían
captar más recetas de PAMI ante la imposibilidad de ser
atendidas por las pequeñas farmacias.

8- Las droguerías continuarán con la
tendencia de concentración de la oferta y deberán
trabajar, como lo vienen haciendo, para mejorar su eficiencia
operativa (recorte de algún reparto, no impresión
de comprobantes, simplificar sus procesos administrativos) que le
permita bajar sus costos. Su foco será negociar con los
laboratorios para lograr que su participación en la cadena
resulte más rentable. Podrían ajustar sus
descuentos a aquellas farmacias que no cumplan con ciertas pautas
de compras mínimas y suspender repartos en algunas
regiones. 9- El Estado no modificará su actual
posición (la situación de las farmacias las
deberá resolver el mismo sector). Continuará
participando en el control de precios según el aumento de
los costos de producción de cada producto. 10- Para
las farmacias pequeñas y medianas, el único aliado
que podría resultar de ayuda para mejorar la
situación es el Gobierno Nacional.

Algunas posibles decisiones de las farmacias
pequeñas
Cada titular de farmacia tomará sus
propias decisiones desde su propia visión tanto del
contexto como la de su propio negocio. El diagnóstico no
incluye acciones correctivas. Se trata solamente de una
fotografía de la situación del negocio u
organización y con ella, los directivos decidirán
según sus propios objetivos.

A modo de ejemplo daré algunas que considero
oportunas desde mi propia visión.

a- Restringir drásticamente los gastos
personales de los titulares para adecuarse a la rentabilidad de
sus negocios.

b- Alcanzar la excelencia en la atención a
los clientes. Nada es mucho para que el cliente se sienta
"como en casa". Esta puede ser LA gran diferencia de la
pequeña y mediana farmacia con las grandes farmacias y
cadenas en donde la atención resulta
impersonal.

c- Aprovechar ofertas de medicamentos en
droguerías y/o laboratorios para mejorar margen promedio
de las ventas, fundamentalmente de aquellos productos de un
importante volumen de venta (tratamientos de hipertensión,
colesterol, antibióticos, epoc, etc.

d- Sustituir medicamentos según el margen
brindado por cada marca.

e- Suspender la utilización de tarjetas de
crédito y/o débito, salvo cuando el costo por su
uso resulte muy bajo[10]

f- Evaluar detenidamente los productos de higiene y
cosmética que pueden anexarse según la clientela
del negocio teniendo en cuenta la ecuación costo-beneficio
(el barrio no compra todo).

g- Suspender la aceptación de cupones de
descuento (PAP) de ciertos medicamentos que terminan atentando
contra la rentabilidad final del
negocio[11]

h- Evaluar la cantidad de empleados imprescindibles
para la operatividad del negocio. Calcular el monto a facturar
mensualmente para justificar a cada empleado (por ejemplo: el
punto de equilibrio de un empleado ronda alrededor de los 100 mil
pesos de facturación mensual). Siempre hay tiempo para los
ajustes por crecimiento.

i- Mantener reuniones con sus pares barriales con
el fin de compartir ideas para aportar, de manera escrita, a las
filiales de los Colegios provinciales. Pasar de las quejas
verbales, y solitarias, al aporte de posibles soluciones
referidas a la rentabilidad. No hay nadie que conozca al negocio,
y al barrio, como los propios farmacéuticos.

j- solicitar que las autoridades de los Colegios
provinciales informen sobre la situación de las farmacias
instaladas (cantidad, empleados, segmentación por obras
sociales atendidas, cantidad de recetas procesadas,
evolución de la cantidad de farmacias instaladas,
etc.).

k- Iniciar negociaciones con algunos laboratorios
para lograr mejoras en los márgenes de venta, sobre todo
de aquellos productos de mayor rotación y un alto precio
de venta.

l- Aceptar que lo que hay es lo que hay y mantener
una estricta diferenciación entre la economía del
negocio y la del titular de la farmacia.

m- Cada decisión económica
debería contar con un análisis del objetivo
buscado. ¿Cuánto aportará a la
economía del negocio? Con un diagnóstico acertado
se pueden tomar decisiones que corrijan el rumbo de los negocios.
Cuando por inercia se hace lo que se viene haciendo,
difícilmente se logre mejorar los resultados.

Cada uno de los participantes del sector hará su
propio diagnóstico y sus directivos tomarán las
decisiones que acerquen a sus organizaciones a las metas que han
elegido.

Me permito agregar unos pocos comentarios que surgen de
lo expuesto. Son absolutamente personales y carecen de
intención crítica.

Algunos
comentarios personales sobre el sector

1 El Estado
debería prestar mayor atención a la alta
concentración de la oferta en pocos grupos
económicos en las regiones con mayor densidad poblacional.
Es el Estado el que tiene que decidir el tipo de cadena de
distribución de medicamentos elige para el futuro;
proteger y estimular la atomización de la oferta o dejar
que la tendencia continúe afectando a las farmacias
pequeñas. Esta es una tarea en la que deberían
trabajar las entidades que representan al sector de manera
independiente (sin la participación de la industria
farmacéutica).

Seguramente, si la
actual cadena de distribución comienza a resentirse, en el
futuro se escuchará que esto ha sucedido como consecuencia
de la
modernidad. No será así, si esto sucede
será producto de la inacción de los representantes
de las farmacias frente a las decisiones adoptadas por
funcionarios del Estado.

La
concentración en la oferta de medicamentos es un error
estratégico ya que se trata de un segmento de alta
sensibilidad social como para que quede en pocas manos. El Estado
se colocaría en una posición de desventaja frente a
intereses económicos privados. Cuando la tendencia se
instala se hace muy complicado revertirla. No me imagino que en
un futuro el Estado pueda verse obligado a estatizar la
distribución de medicamentos para los beneficiarios de
PAMI.

2 Los Colegios
de Farmacéuticos deberían, dada la actual
situación, proyectar sus objetivos mensurables para el
futuro inmediato y mediato. Sería oportuno que consideren
que los ingresos futuros podrían verse afectados ya que
las grandes cadenas no requieren su participación para
efectuar las presentaciones ante los organismos de la seguridad
social. Es muy posible que deban achicar sus
estructuras
administrativas para, incluso, hacer más viable a las
pequeñas y medianas farmacias (menor aporte). Considero
que el objetivo primario es el de lograr una alianza con el
Estado para lograr una mejora sustancial de la rentabilidad de
las pequeñas farmacias.

Esta tarea
sería posible sí y sólo sí se
diseña un plan de
trabajo priorizando el objetivo de
viabilidad de la actividad económica de las farmacias
pequeñas y medianas habilitadas. Las estrategias
deberán ser novedosas y tendientes a lograr un canal
directo de negociación con el Gobierno Nacional y/o
Provincial. Seguir intentando lo mismo y esperar resultados
diferentes no es aconsejable, sobre todo cuando se representa a
miles de pequeños profesionales que ven peligrar sus
negocios. No sería descabellado, mientras se establezca un
modelo nuevo, aplicar bonificaciones escalonadas según la
facturación o cantidad de recetas presentadas por cada
farmacia.

Las entidades
gremiales deben estructurarse como empresas privadas eficientes y
eficaces y no como entes burocráticos gubernamentales. Es
necesario un profundo aggiornamiento de la dirigencia
sectorial. Además de vocación política debe
existir una
gestión empresarial.

Otro de los temas
que debería estar en los planes para un futuro inmediato
sería el de lograr la flexibilización de los
requerimientos edilicios del Ministerio de Salud para la
habilitación de nuevos locales. Es necesario facilitar las
mudanzas a locales cercanos si en las renovaciones de los
alquileres se dificulta la negociación con los
dueños (también alcanzados por la
inflación). Si la farmacia no ofrece preparados
magistrales podría estar eximida de contar con un
laboratorio (12 m2), el depósito podría tener
algún metro cuadrado menos y hasta el vacunatorio
podría ser más pequeño. En los barrios hay
pocos locales de 63 metros cuadrados.

3 Puede
presentarse una buena oportunidad para algunos laboratorios con
una estructura eficiente para aumentar su participación en
el mercado, ofreciendo sus productos a las pequeñas y
medianas farmacias que requieren incrementar sus márgenes
de venta, ayudando a generar pequeños stocks de
medicamentos de buen volumen de venta.

Oscar Osvaldo
Conti

05/2014

[1] Sería
interesante evaluar el impacto de este accionar. Desde el
mostrador de una farmacia se percibe que las muestras recibidas
por los pacientes alientan a repetir el
consumo de los mismos.
“Deme tal o cual que ya lo probé y me hizo
bien”.

[2] Las empresas de
medicina prepaga desarrollaron estrategias corporativas para
captar asociados en empresas medianas y grandes generando
contratos especiales por volumen de gente ingresada.

[3] Cuando la farmacia
valida una receta, las empresas que se dedican a brindar el
servicio a las entidades de medicina prepaga y obras sociales,
además de dar el OK a la transacción, obtienen una
información de gran
valor para ellas ya que luego la
ofrecen a los laboratorios según el requerimiento de los
mismos. Pueden segmentar los datos por provincia, región,
municipio, localidad, barrio, número de matrícula
del médico, etc. Las farmacias operan, en este caso, de
“data entry ad-honorem”.

[4] De este margen
sería necesario descontar el 3 % correspondiente al
Impuesto a los Ingresos Brutos.

[5] En CABA una cadena ha
logrado salirse del marco regulatorio del Ministerio de Salud a
través de un decreto del Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires que le permite la oferta de todo tipo de productos, incluso
ajenos a la salud e higiene personal.

[6] Lo curioso es que, a
pesar de esto, las farmacias continúan efectuando la
bonificación a las empresas de medicina prepaga.

[7] Las obras sociales,
al momento de efectuar los pagos son autorizadas por las
farmacias para que transfieran el importe de la
liquidación a la droguería que elija la farmacia.
Con esto se agilizan los pagos, se vitan cargos financieros y las
droguerías se aseguran de la cobranza.

[8] Se trata de un
circuito en donde todos los participantes generan importantes
ingresos y poseen el suficiente poder unilateral para mantener su
posición de privilegio comparada con la atomización
de los puntos de ventas (farmacias). Los laboratorios principales
pueden decidir no entregar medicamentos (es una decisión
de muy pocos), las validadoras pueden dejar de validar las
recetas, las droguerías pueden dejar de entregar los
pedidos. Es improbable que las farmacias dejen de dispensar
medicamentos y mucho menos las barriales.

[9] En el barrio, son muy
pocos los vecinos que adquieren medicamentos de venta bajo receta
sin la cobertura de alguna obra social. La venta a particulares
está basada en medicamentos de venta libre.

[10] Algunas
droguerías ofrecen este servicio sin cargo, con la
condición de que los
créditos de la farmacia sean
utilizados para compras en la droguería. Esto tiene,
también, un costo financiero oculto.

[11] Algunas entidades
especializadas en marketing de medicamentos, a través de
los médicos, ofrecen adquirir ciertos productos pagando un
importe fijo bajo por la segunda unidad. Ese importe es el margen
de la farmacia que corre todo el
riesgo de la
transacción.

 

Autor:

Oscar Osvaldo
Conti

 

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