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Evaluación de capacidades de BI en la gestión de dirección



  1. Resumen
  2. Introducción
  3. Desarrollo
  4. Bibliografia

Resumen

El uso de herramientas BI (Business Intelligence) se
distingue por el uso de información, basada en hechos,
asociada a herramientas de análisis y de reportes, que
permite soportar o afianzar el proceso de toma de decisiones. Un
sistema de gestión para la decisión, correctamente
diseñado ofrecerá una capacidades inmediatas de
beneficio que facilitarán el examen de los KPIs
(indicadores clave de rendimiento) y el análisis de datos.
Sin embargo, la aplicación del BI requiere de un proceso
de desarrollo de capacidades de inteligencia en toda la
organización, que van desde el comprometimiento de la alta
dirección hasta la organización -vía las
propias capacidades, del proceso de gestión de
dirección de los cuadros principales. Desde hace alrededor
de un año, la empresa a comenzado a crear estas
habilidades y competencias en su nivel ejecutivo. Con dos
aplicaciones, una para la gestión del cumplimiento de los
acuerdos, objetivos y tareas de la alta dirección y la
segunda, encaminada a organizar y estandarizar la
información económica, en estos momentos la empresa
está en condiciones de resumir sus experiencias en cuanto
a las principales barreras para el desarrollo de este tipo de
competencias, así como los principales resultados y
beneficios obtenidos.

Es por esto que la Empresa ha decidido diseñar
una solución de Inteligencia de negocio para la
gestión de dirección, con alance nacional. El
proyecto comenzó por acciones de integración sobre
las fuentes de información existentes, además de
permitir crear las bases para tener acceso a todas las fuentes de
datos que sean importantes, desde el punto de vista de la
gestión de la organización. Desde hace buen tiempo,
la información ha pasado a ser uno de los principales
activos empresariales, sin embargo; recopilar, integrar,
transformar, analizar y presentar los datos que genera dicha
información para muchas empresas es un proceso que causa
muchos problemas, conllevando a toma de decisiones lentas y a
veces con poco acierto.Esta realidad ha impulsado el Business
Intelligence (BI) o Inteligencia de Negocios, concepto que
está cobrando protagonismo en todo tipo de organizaciones.
BI trata de englobar todos los sistemas de información de
una organización para obtener información,
conocimiento y más aún, la inteligencia que le
permita obtener una ventaja competitiva.

Es así que estamos ante el surgimiento de la
organización inteligente.

Introducción

En las Empresas e instituciones se necesitan tomar
decisiones cotidianamente basadas en datos provenientes de
diferentes fuentes, Generar la información que apoye estas
decisiones a partir de los datos recopilado es la labor de los
sistemas de inteligencia de negocio Esta Empresa ha desarrollado
un trabajo de automatización de los principales procesos
de gestión empresarial con vista a crear las condiciones
necesarias para homogenizar en lo posible las diferentes fuentes
de datos que existen en ella y preparar las condiciones para con
las herramientas de inteligencia de negocio convertirla en una
empresa inteligente. Una Empresa inteligente crea y re-crea
continuamente su futuro, asume que el aprendizaje es una
actividad continua y creativa de sus componentes humanos y se
transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los
individuos que la componen y también de las empresas
(Cuevas and 2010). En la literatura existen muchas definiciones
para el término de inteligencia de negocio, desde su
creación cerca de los años 90 por Gartner Group. No
es usado uniformemente por todos, debido a que no existe una
estricta enunciación científica del término
y las personas lo han interpretado desde perspectivas muy
estrechas hasta perspectivas muy amplias.

Muchos autores tratan el término de inteligencias
de negocio (Davila, 2003), (Orosco, 2010), (Amozarrain, 1999) y
coinciden con que es el conjunto de estrategias y herramientas
enfocadas en la administración y creación de
conocimientos sistemáticos. Con definidos encargados de
encontrar, recopilar, seleccionar, organizar, conservar y
presentar la información. Mejorando las competencias para
tomar decisiones en las organizaciones.

(Czernicki, 2009) La inteligencia de negocio a largo
plazo es un término general para no sólo las
aplicaciones, sino también para las prácticas y
habilidades intangibles que evolucionan constantemente. Por lo
tanto, es difícil de entender el término
correctamente a menos que todo el contexto se puede
evaluar.

Afirma Peter Senge, autor del libro "La quinta
Disciplina que una Empresa inteligente es aquella que esta
organizada de forma consistente con la naturaleza humana. El
indica "que debe desarrollarse cinco tipos de competencias, ellas
son, Calidad de juicio, dominio personal, gestionar los modelos
mentales, armonizar las visiones personales y el aprendizaje en
equipo [(Peter, 2010).

La Empresa ha venido introduciendo en su gestión
soluciones de inteligencia de negocio ya que posee grandes
volúmenes de datos distribuidos en diferentes gestores de
bases datos con una pobre integración horizontal. Asociada
a esta situación, la información importante se
encuentra oculta en reportes muy extensos, haciendo caso omiso a
los factores claves de éxito (FCE) y no enfocados a los
elementos esenciales de la organización. Por otro lado, la
información necesaria para el proceso de toma de
decisiones, en muchas ocasiones, no está automatizada y en
otros casos no se encuentra actualizada y es inconsistente,
agregando incertidumbre al proceso de toma de
decisiones.

Desarrollo

La Empresa está formada por varias unidades
productivas y de servicios llamadas UEB y se distinguen un grupo
de procesos importantes que están automatizados, ellos
son:

  • Gestión de la Dirección.

  • Economía y Finanza

  • Gestión de la Dirección.

  • Recursos Humanos.

  • Mercadotecnia.

  • Logística y transporte.

  • Ingeniería.

  • Producción.

Los datos provenientes de las UEB se replican en la
empresa en bases de datos relacionales.

La mayoría de las bases de datos de la Empresa
están soportadas por Postgres SQL y MySQL, solo la
Gestión de Recursos Humanos y Economía y Finanzas
están implementadas en SQL Server. Además los
reportes y los gráficos están elaborados en Birt
Report y se publican en Servidor Java de Apache
Tomcat.

Todo este nivel de automatización es insuficiente
para la toma de decisiones es por esto que la Empresa ha decidido
iniciar el diseño de soluciones de Inteligencia de negocio
para la gestión de dirección primero y
después una para la Gestión Económica, con
alance al Grupo Empresarial. En todas las soluciones presentadas
se crearon tableros de información empleando para ello el
proyecto.

CDF (Community Dashboard Framework) de pentaho
que no es más que un conjunto de tecnologías Open
Source que permite a los desarrolladores BI construir cuadros de
mando dinámicos y tableros (Dashboards) para la plataforma
BI de Pentaho. Los dashboards CDF son páginas web que
utilizan la tecnología Ajax para combinar informes,
gráficos, tablas Olap y mapas.

En este artículo se describe el trabajo realizado
para la gestión de dirección.

Evaluación de las capacidades de inteligencia
de negocio.
Criterios de medidas Una vez analizado el proceso
objeto de estudio y teniendo en cuenta la disponibilidad de
información del mismo se diseñan criterios de
medidas, los que permitan extraer los patrones de
desempeño, tanto individuales como de la
organización.

Se crean básicamente cinco criterios, de los
cuales se derivan varios de ellos sobre los parámetros
tipo de acción e importancia en los que se quiera centrar
el análisis. A continuación se muestran los
criterios básicos y se explica en qué consiste cada
uno:

  • 1- este criterio brinda la relación de
    las acciones que fueron cumplidas en el tiempo
    preestablecido, entre el total de acciones que realmente
    debieron cumplirse dentro del intervalo de tiempo a analizar.
    Considera solo si la acción se cumplió y
    además se realizó en el tiempo
    planificado.

  • 2- este criterio brinda la relación de
    las acciones que fueron cumplidas (ya sea en tiempo o no),
    entre el total de acciones que realmente debieron cumplirse
    intervalo de tiempo a analizar. No tiene en cuenta si las
    acciones se cumplieron en tiempo.

  • 3- este criterio brinda la relación de
    las acciones incumplidas, entre el total de acciones que
    realmente debieron cumplirse intervalo de tiempo a analizar.
    Considera solo que la acción se incumplió si no
    se realizó la misma y ya no es objetivo
    cumplirla.

  • 4- este criterio brinda la relación de
    las acciones incumplidas o que se encuentran atrasadas, entre
    el total de acciones que realmente debieron cumplirse
    intervalo de tiempo a analizar. Considera la tenencia de una
    acción atrasada como incumplimiento.

  • 5- este criterio brinda la relación de
    las acciones incumplidas, atrasadas y las cumplidas tarde,
    entre el total de acciones que realmente debieron cumplirse
    intervalo de tiempo a analizar. Considera la tenencia de una
    acción atrasada o presentar demoras en el cumplimiento
    de estas como incumplimientos.

donde:

T

total de acciones

C

total de acciones cumplidas en tiempo

CD

total de acciones cumplidas tarde

I

total de acciones incumplidas

At

total de acciones atrasadas

iT

total de acciones en tiempo

Cl

total de acciones canceladas

R

total de acciones en revisión

P

total de acciones en
planificación

_A

se refiere a el tipo de acción
"acuerdo"

_O

se refiere a el tipo de acción
"objetivo"

_T

se refiere a el tipo de acción
"tarea"

_HP

Se refiere a las acciones de importancia
"alta"

_MP

Se refiere a las acciones de importancia
"media"

_LP

Se refiere a las acciones de importancia
"baja"

Fc

Factor de cumplimiento

Fcr

Factor de cumplimiento relativo

Fi

Factor de incumplimiento

Fir

Factor de incumplimiento relativo

Fit

Factor de incumplimiento total

Fdel

Factor de incumplimiento por tareas
atrasadas

El diseño de medidas para la evaluación
del desempeño requiere de información organizada,
resumida, condensada en varios niveles de detalle y sobre todo,
organizada en orden cronológico. El ordenamiento de la
información en la dimensión temporal garantiza la
contextualización de la información en cualquier
momento posterior en que se realicen análisis. De hecho,
este orden perspectivo-temporal asegura que iguales medidas en
individuos diferentes, puedan ser comparadas en cuanto a sus
medidas de tendencia central, permitiendo adicionar
posteriormente los criterios de referencia (valores de
comparación) que de conjunto con las medidas,
conformarían los indicadores de gestión de
desempeño.

La modelación multidimensional partió de
la identificación de los hechos que eran relevantes para
el proceso de evaluación de desempeño.
Tratándose de medidas para la evaluación del
desempeño, la dirección de la empresa
decidió explicar el "no cumplimiento" de alguno de los
tipos de acciones (tarea, objetivo o acuerdos). Esta
elección condicionó la elección de las
dimensiones explicativas de cada uno de los hechos (ver Figura
1).

El no cumplimiento de una acción en particular es
explicado (según la Figura 2) a partir de las dimensiones
temporal y la dimensión cuadros. Así, el
incumplimiento de una acción ocurre en un momento
determinado (dimensión tiempo), es responsabilidad de un
cuadro (dimensión cuadro) y se trata de un tipo
específico de acción (tarea, objetivo o acuerdo).
La Figura 2 muestra el resultado de una consulta que explica
–para un rango de fechas, los incumplimientos de tareas por
parte del consejo de dirección.

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Figura 1. Esquema físico del almacén
GeoDir. Fuente: elaboración propia.

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Figura 2. Resumen de tareas incumplidas en el
periodo. Fuente: Almacén de datos GEODIR.
La figura
resume para cada cargo, el responsable por semanas y fechas
concretas, la cantidad de tareas incumplidas en el periodo
analizado. Así, es relativamente sencillo advertir
problemas en el cumplimiento de la planificación de la
organización. Como cada cargo está asociado a un
departamento o área funcional, es posible hacer una
valoración organizativo-funcional de la
organización (ver Figura 3).

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Figura 3. Dimensión tempo-funcional de la
organización. Fuente: almacén de datos GEODIR.

En la figura aparece resumido por semanas y fechas, el total de
tareas incumplidas por departamentos funcionales de la empresa.
La información es obtenida a partir de las
responsabilidades que los cuadros ocupan en la
organización (sus cargos). Adicionalmente, como parte del
proceso de adicionar dimensiones al almacén capaces de
responder las preguntas de gestión relacionadas con el
proceso de evaluación de desempeño, se adicionaron
dos tablas más de hechos: performances (desempeño)
y stats_week (estadísticas semanales). En la primera de
estas tablas se colocan los hechos relacionados con el
incumplimiento de las acciones (tareas, objetivos o acuerdos)
respetando además de la dimensión temporal y las
demás dimensiones adicionadas, información
relevante de la dimensión temporal (trimestre, mes,
semana) con el objetivo de poder aumentar o reducir el nivel de
detalle en los análisis.

En tanto en la segunda, se resumen un conjunto de
medidas relacionadas con el incumplimiento de los cuadros por
semana. Nuevamente se le prestó especial atención a
adicionar capacidades que permitan explicar, dado un
número de acciones comprometidas por un cuadro en una
semana, cuántas de ellas resultaron incumplidas en el
mismo periodo de tiempo y adicionalmente, el nivel de prioridad
de las acciones incumplidas (ver Figura 4).

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Figura 4. Esquema físico del almacén de
datos GEODIR. Fuente: elaboración propia.

Almacén de datos Una vez conformado el
almacén de datos y definido los criterios de medidas, se
realizan las consultas correspondientes (ver figura 5). Las
cuales arrojan el valor de los criterios por cada trabajador por
períodos de tiempo y según el tipo de acción
seleccionada.

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Figura 5 Resultado de de los valores de los criterios
teniendo en cuenta todas las acciones sin definir la importancia.
Fuente: elaboración propia.

De la misma manera que como se hizo para comprobar la
capacidad del almacén, de crear la dimensión
tempo-organizacional, se presentan en la Figura 6 las mismas
medidas pero por áreas funcionales de la
organización. La combinación de ambas dimensiones
garantiza la exigencia que sustenta la investigación: el
proceso de evaluación de desempeño debe combinar,
tanto medidas individuales como de la
organización.

Es importante destacar que en ambas figuras, las medidas
están calculadas para un mismo momento (la misma semana
del año). Las herramientas de reportes han de encargarse
de facilitar –como en el caso del tablero de control
diseñado (se tratará en el epígrafe
siguiente), la elección de los periodos de tiempo que
serán analizados.

De la inspección de la Figura 6 puede concluirse
que un especialista del departamento económico de la
empresa, con un factor de incumplimiento relativo superior a
0.8571, está registrando un comportamiento que está
fuera del patrón de la empresa en el área funcional
al que pertenece. Tanto para este caso como para aquel en que el
especialista registra un factor menor, la dirección de la
empresa ha de decidir –en el proceso de evaluación
de desempeño, cómo evaluar este comportamiento. En
este caso el beneficio obtenido radica en que es posible cumplir
una doble condición de evaluación: primero, tener
en cuenta el comportamiento histórico del especialista y
segundo, comparar su desempeño con el del área
funcional al que pertenece. En general, el comportamiento por
encima o por debajo de tres desviaciones típicas del valor
medio de las medidas de evaluación del desempeño,
indicarán que el evaluado no está acorde con los
patrones del área funcional en la que está siendo
evaluado. En casa caso puntual, el evaluador debe decidir
cuál es la mejor estrategia a implementar con el
especialista o con el área funcional
involucrada.

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Figura 6 Medidas para la evaluación del
desempeño por áreas funcionales. Fuente:
elaboración propia
Características y
funcionalidades del tablero de control Para un mejor
entendimiento del funcionamiento del tablero de mando, se decide
fragmentar el mismo en cuatro partes (ver figura 7) para su
explicación, en las cuales se describen los elementos
interactivos y la funcionalidad de estos.

Parte 1 Esta parte la constituyen dos TEXT BOX
donde se selecciona el período de tiempo a analizar (Fecha
de inicio y Fecha final). Permiten seleccionar los periodos a
analizar y constituyen los elementos de filtro para los
demás componentes del tablero.

Parte 2 Diagrama de pastel que muestra las
categorías de incumplimientos (Tarea, Objetivo y Acuerdos)
y sus porcentajes, en relación al total de ACCIONES en el
periodo analizado (seleccionado en la parte 1). Permite una
rápida evaluación (en el periodo) del nivel de
incumplimientos de la organización, en su consejo de
dirección. Los porcientos están calculados por
categorías, pero no explican por qué se han
alcanzado estos valores, no por quiénes. Esta
información aparece relacionada en la Parte 3.

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Figura 7 Tablero de mando integral fragmentado en
partes. Fuente: elaboración propia.

Parte 3 La tercera parte está conformada
por dos diagramas de barras. El primero de ellos muestra los
nombres de los especialistas que se encuentran en la
categoría de incumplimiento (seleccionada en la parte 2),
así como la cantidad de actividades incumplidas por cada
uno de ellos. Estos datos se registran semanalmente (intervalo de
tiempo en que se actualiza la base de datos), por lo que la
cantidad de grupos de barras en el gráfico, representa la
cantidad de semanas que comprende el periodo a analizar. En el
segundo diagrama se realiza una comparación lineal de los
especialistas que se encuentran en dicha categoría de
incumplimiento, pudiendo analizarse la tendencia del
incumplimiento por trabajador, en un período de tiempo.
Además, sigue mostrando la cantidad de actividades
incumplidas por cada especialista en el período
seleccionado en un mismo gráfico, con lo cual es posible
realizar comparaciones.

Es necesario destacar que en ambos diagramas, cada barra
de un color diferente corresponde a un especialista, haciendo
más fácil la visualización del
comportamiento de los mismos Permiten realizar una
comparación del incumplimiento en el tiempo entre
especialistas así como observar la evolución
individual de los mismos. Las actividades incumplidas por cada
especialista se muestran de forma cuantitativa, pero no se
describen las mismas, por lo cual no es posible conocer cuales
fueron dichas actividades, su importancia, entre otros datos de
interés. Dicha información se relaciona en la Parte
4, una vez seleccionado el especialista y la semana que se
requiere analizar.

Parte 4 Reporte ampliado de las actividades
incumplidas por el especialista seleccionado, para la
categoría de incumplimiento (seleccionada en el diagrama
de pastel) y la semana a analizar (seleccionada en uno de los
gráficos anteriores) que, permite conocer: su
descripción, origen, importancia, fecha de inicio y fecha
de fin.

De forma general el tablero:

  • Constituye el filtro que permite conocer la
    información relacionada con el cumplimiento de tareas,
    objetivos y acuerdos por especialistas. Es posible conocer
    dicha información disminuyendo considerablemente el
    tiempo necesario de depuración de
    información.

  • Vista unificada de la información requerida
    para tener una perspectiva completa del período
    comprendido, facilitando el entendimiento y una rápida
    toma de decisiones. Además es posible conocer
    información de los incumplimientos, lo que contribuye
    a la positiva modificación de la actuación del
    evaluado en períodos posteriores, la cual es posible
    realizando un control previo a la
    evaluación.

  • Brinda índices porcentuales del cumplimiento
    de las ACCIONES, así como análisis tendenciales
    que permiten analizar el comportamiento de un especialista
    del nivel ejecutivo en un período de tiempo dado,
    tanto con él mismo en periodos anteriores como con el
    patrón del consejo de dirección en el mismo
    periodo.

  • Presenta una visión dinámica que
    facilita la navegación para acceder a los diferentes
    niveles de agregación y detalle de la
    información. La misma contiene efectos visuales de
    alto impacto, presentación de datos de manera viva,
    gráficos y reportes detallados.

Bibliografia

AMOZARRAIN, M. 1999. Gestión por procesos.
Editorial Mondragón.

CUEVAS, H. D. L. & 2010. La Empresa
Inteligente.

CZERNICKI, B. 2009. Next-Generation Business
Intelligence Software with Silverlight 3. Pagina 4.

DAVILA, F. 2003. La inteligencia de negocio.

OROSCO, J. F. G. 2010. Gestión de la
Información y el conocimiento.

PETER, S. 2010. "La Quinta Disciplina ".

Evaluación de las capacidades de inteligencia de
negocio en la gestión de dirección en una empresa
cubana.

 

 

Autor:

Dr. Ing. Inty Sáez Mosquera.

Ing. Reinier Rodriguez Gomez.

Yailyn Cano Hernández.

Adrian M. González Rementería.

MSc.Ing. Reinerio Rodriguez Benitez. Año 2014

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