Evaluación del desempeño laboral

Enviado por Yunior Andrés Castillo S.

Constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados
procura obtener retroalimentación sobre la manera en que
cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que deben
tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo
diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un
sistema formal y sistemático de retroalimentación,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que
cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo,
ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento,
selección y orientación. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras más del
área del departamento de personal dependen de la
información sistemática y bien documentada
disponible sobre el empleado.

Además de mejorar el desempeño, muchas
compañías utilizan esta información para
determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de
evaluación puede también identificar problemas en
el sistema de información sobre recursos humanos. Las
personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden
poner en evidencia procesos equivocados de selección,
orientación y capacitación, o puede indicar que el
diseño del puesto o los desafíos externos no han
sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier
sistema de evaluación del desempeño. El sistema
debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeño, medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de
personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados
de todos los departamentos. Esta centralización obedece a
la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes
para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro
de cada categoría para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que diseña el
sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluación misma, que en la mayoría de los casos es
tarea del supervisor del empleado.

Ventajas de la
evaluación del desempeño

Mejora el desempeño, mediante la
retroalimentación.
Políticas de compensación: puede
ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones,
transferencias y separaciones se basan en el desempeño
anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el
desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera
profesional: guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el
desempeño insuficiente puede indicar errores en la
información sobre el análisis de puesto, los
planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del
sistema de información del departamento de
personal.
Errores en el diseño del puesto:
el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el
desempeño se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones.

Preparación de las evaluaciones del
desempeño

El objetivo de la evaluación es proporcionar una
descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de
evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que
tengan niveles de medición o estándares
completamente verificables. Por directamente relacionados con
el puesto se entiende que el sistema califica
únicamente elementos de importancia vital para obtener
éxito en el puesto. Si la evaluación no se
relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluación es práctica cuando es
comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado
puede conducir a confusión o generar suspicacia y
conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la
organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables.

En determinados países de alto nivel de
industrialización, se ha llegado incluso a la
estandarización de evaluaciones del desempeño entre
diversas industrias del mismo ramo.

Existen elementos comunes a todos los
enfoques sobre evaluación del desempeño:

Estándares de desempeño: la
evaluación requiere de estándares del
desempeño, que constituyen los parámetros que
permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en
forma directa del análisis de puestos, que pone de
relieve las normas específicas de desempeño
mediante el análisis de las labores. Basándose
en las responsabilidades y labores en la descripción
del puesto, el analista puede decidir qué elementos
son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
Cuando se carece de esta información, los
estándares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de
calificación de cada labor. Deben ser de uso
fácil, ser confiables y calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeño. Las
observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en
forma directa o indirecta. En general, las observaciones
indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos
confiables porque evalúan situaciones
hipotéticas. Las mediciones objetivas del
desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden
a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos
como el número de unidades producidas, el
número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de
materiales, cantidad vendida en términos financieros o
cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa. Las mediciones
subjetivas son las calificaciones no verificables,
que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son también indirectas, el grado
de precisión baja aún más.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones
subjetivas del desempeño pueden conducir a
distorsiones de la calificación. Estas distorsiones
pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no
logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el
evaluador sostiene a priori una opinión personal
anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el
resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las
calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las
acciones más recientes del empleado. Es más
probable que estas acciones (buenas o malas) estén
presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de
las actividades del empleado puede servir para disminuir este
efecto.
Tendencia a la medición central: algunos
evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o
muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para
que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador
califica al empleado predispuesto a asignarle una
calificación aún antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, basado en la
simpatía o antipatía que el empleado le
produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por
el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad,
muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o
sistemáticamente estrictas.

Métodos para reducir las distorsiones: cuando es
necesario el empleo de métodos subjetivos para la
medición del desempeño, los especialistas en
personal pueden reducir las posibilidades de distorsión
mediante capacitación, retroalimentación y una
selección adecuada de técnicas de
evaluación.Las técnicas de evaluación pueden
dividirse entre técnicas basadas en el desempeño
durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a
futuro.

Elementos interculturales:

El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las
prácticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio
grupo son las mejores, y que las prácticas y creencias de
otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o
"peligrosas". Este fenómeno recibe el nombre de
ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a considerar
que los propios valores son siempre los mejores.

Todo evaluador del desempeño tiene
determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe
evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos
culturales.

Métodos de evaluación
basados en el desempeño durante el
pasado

Los métodos de evaluación basados en el
desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo
que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo
que ocurrió. Las técnicas de evaluación
más comunes son:

Escalas de puntuación: el evaluador
debe conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo
a alto. La evaluación se basa únicamente en las
opiniones de la persona que confiere la calificación.
Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto,
a fin de permitir la obtención de varios
cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuación obtenida a los incrementos
saláriales. Sus ventajas son la facilidad de su
desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores
requieren poca capacitación y se puede aplicar a
grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas:
es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
específicos de desempeño de puesto a fin de
poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación
también se ve menoscabada, porque el empleado tiene
escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar
los adecuados cuando se administra una evaluación de
carácter tan general.
Lista de verificación: requiere que la
persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y
sus características. El evaluador suele ser el
supervisor inmediato. Independientemente de la opinión
del supervisor, el departamento de personal asigna
puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada
uno. El resultado recibe el nombre de lista de
verificación con valores. Estos valores permiten
la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos
suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripción precisa del desempeño del empleado.
A pesar de que este método es práctico y
estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter
general reduce el grado de relación que guarda con el
puesto específico. Las ventajas son la
economía, la facilidad de administración, la
escasa capacitación que requieren los evaluadores y su
estandarización. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretación equivocada de algunos
puntos y la asignación inadecuada de valores por parte
del departamento de personal, además de la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
Método de selección forzada:
obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones
son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el
evaluador debe seleccionar la afirmación más
descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.
Independientemente de las variantes, los especialistas
agrupan los puntos en categorías determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el
desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se
puede computar sumando el número de veces que cada
aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados
pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por
el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una
gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se
estandariza con facilidad, las afirmaciones de
carácter general en que se basa pueden no estar
específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede
limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta
la selección de una frase sobre otra.
Método de registro de acontecimientos
críticos: requiere que el evaluador lleve una
bitácora diaria (o un archivo en computadora), el
evaluador consigna las acciones más destacadas
(positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas
acciones o acontecimientos tienen dos características:
se refiere exclusivamente al período relevante a la
evaluación, y se registran solamente las acciones
directamente imputables al empleado, las acciones que escapan
a su control sólo se registran para explicar las
acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para
proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el
efecto de distorsión por acontecimientos recientes.
Gran parte de su efectividad depende de los registros que
lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando
algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente
decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha
de evaluación añaden nuevas observaciones.
Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión
que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el
supervisor va registrando todos los acontecimientos, el
empleado puede considerar que el efecto negativo de una
acción equivocada se prolonga demasiado.
Escalas de calificación conductual:
utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados
parámetros conductuales específicos. El
objetivo es la reducción de los elementos de
distorsión y subjetividad. A partir de descripciones
de desempeño aceptable y desempeño inaceptable
obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y
el supervisor, se determinan parámetros objetivos que
permiten medir el desempeño. Una seria
limitación del método radica en que el
método sólo puede contemplar un número
limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de
administración práctica. La mayor parte de los
supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a
lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
Método de verificación de
campo: un representante calificado del personal participa
en la puntuación que conceden los supervisores a cada
empleado. El representante del departamento de personal
solicita información sobre el desempeño del
empleado al supervisor inmediato. A continuación, el
experto prepara una evaluación que se basa en esa
información. La evaluación se envía al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero
con el experto de personal y posteriormente con el empleado.
El resultado final se entrega al especialista de personal,
quien registra las puntuaciones y conclusiones. La
participación de un personal calificado permite que
aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es
probable que el aumento en el costo haga que este
método sea caro y poco práctico. Una variante
se emplea en puestos donde la evaluación del
desempeño puede basarse en un examen de conocimientos
y habilidades. Los expertos provienen del área
técnica como del departamento de personal. Los
exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean
útiles deben ser confiables además de estar
validados.
Métodos de evaluación en
grupos: los enfoques de evaluación en grupos
pueden dividirse en varios métodos que tienen en
común la característica de que se basan en la
comparación entre el desempeño del empleado y
el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy
útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de
pago basados en el mérito, promociones y distinciones,
porque permiten la ubicación de los empleados de mejor
a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se
revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el
uso de estos métodos: en la organización
siempre se efectúan comparaciones, y estos
métodos son más confiables para el empleado. La
confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de
puntuación y no por reglas y políticas
externas.

Método de categorización: lleva al
evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a
peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros,
pero no es sencillo estipular por cuánto. Este
método puede resultar distorsionado por las inclinaciones
personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible
hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es
la facilidad de administración y
explicación.

Método de distribución forzada: se pide a
cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe
colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas
entre los empleados no se especifican, pero en este método
se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición
central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado
que el método exige que algunos empleados reciban
puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan
injustamente evaluados. Una variante es el método de
distribución de puntos (cuando el valuador tiene que
otorgar puntos a sus subordinados).

Método de comparación por parejas: el
evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que
están evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparación es, por lo general, el desempeño
global. El número de veces que el empleado es considerado
superior a otro se puede sumar, para que constituya un
índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por
factores personales y acontecimientos recientes, este
método supera las dificultades de la tendencia a la
medición central y excesiva benignidad o
severidad.

Métodos de
evaluación basados en el desempeño a
futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la
evaluación del potencial del empleado o el establecimiento
de objetivos de desempeño.

Autoevaluaciones: llevar a los empleados a
efectuar una autoevaluación puede constituir una
técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar
el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se
presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se
utilizan para determinar las áreas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinación de objetivos personales a futuro. El
aspecto más importante de las autoevaluaciones radica
en la participación del empleado y su
dedicación al proceso de mejoramiento.
Administración por objetivos: consiste
en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo
ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo
y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se
encuentran en posición de estar más motivados
para lograr los objetivos por haber participado en su
formulación, ya que pueden medir su progreso y
efectuar ajustes periódicos para asegurarse de
lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin
embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentación periódica. Los empleados
obtienen el beneficio de carácter motivacional de
contar con una meta específica. Los objetivos ayudan
también a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades específicas de desarrollo por parte del
empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los
objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan
cortos. Es probable, además que los objetivos se
centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad
resulta más difícil de medir. Cuando empleados
y supervisores consideran objetivos que se miden por valores
subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de
que no hay factores de distorsión que puedan afectar
la evaluación.
Evaluaciones psicológicas: cuando se
emplean psicólogos para las evaluaciones, su
función esencial es la evaluación del potencial
del individuo y no su desempeño anterior. La
evaluación consiste en entrevistas en profundidad,
exámenes psicológicos, conversaciones con los
supervisores y una verificación de otras evaluaciones.
El psicólogo prepara a continuación una
evaluación de las características
intelectuales, emocionales, de motivación y otras
más, que pueden permitir la predicción del
desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo
puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser
una evaluación global del potencial futuro. A partir
de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de
ubicación y desarrollo. Debido a que este
procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a
gerentes jóvenes y brillantes.
Métodos de los centros de
evaluación: son una forma estandarizada para la
evaluación de los empleados, que se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial
de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un
centro especializado a los empleados con potencial y se les
somete a una evaluación individual. A
continuación, se selecciona a un grupo especialmente
idóneo para someterlo a entrevista en profundidad,
exámenes psicológicos, estudio de antecedentes
personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulación de condiciones reales de
trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un
grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes
evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos.
Este método es costoso en términos de tiempo y
de dinero. Requiere además separar de sus funciones al
personal que está en evaluación. Los resultados
pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de
ubicación.
Implicaciones
del proceso de evaluación
Tanto el diseño del sistema de
evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo
consiste en la evaluación del desempeño durante
el pasado y en la concesión de reconocimientos, es
probable que se prefieran los enfoques de carácter
comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la
evaluación del desempeño pasado, en caso de que
la función esencial del sistema consista en el
suministro de retroalimentación.
Los métodos de evaluación orientados a
futuro pueden centrarse en metas específicas. La
autoevaluación o los centros de evaluación
pueden proponerse la identificación de aspectos
específicos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promoción interna. Es necesario que
el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de
línea.
Los sistemas de evaluación que implican la
participación de los gerentes y supervisores tienen
mayor aceptación. La participación incrementa
el interés y la comprensión.
Capacitación de los
evaluadores
Independientemente de que se opte por cualquiera de
los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos
sobre el sistema y el objetivo que se plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensión
del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su
congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de
personal proporcionan a los evaluadores un manual que
describe en detalle los métodos y políticas en
vigor.
Muchas compañías revisan sus
niveles de compensación dos veces al año, antes
de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una
sola evaluación anual, que puede coincidir con la
fecha del aniversario del ingreso del empleado a la
organización.
Entrevistas de
evaluación
Son sesiones de verificación del
desempeño que proporcionan a los empleados
retroalimentación sobre su actuación en el
pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede
proporcionar esa retroalimentación mediante varias
técnicas: la de convencimiento (utilizada con
los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al
desempeño reciente y se procura convencer al empleado
para que actúe de determinada manera), la de
diálogo (se insta al empleado para que
manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se
propone superar estas reacciones mediante asesoría
sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de
solución de problemas (identifica las
dificultades que puedan estar interfiriendo en el
desempeño del empleado, a partir de allí se
solucionan esos problemas mediante capacitación,
asesoría o reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos
deseables del desempeño por parte del empleado, el
evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y
renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas.
Este enfoque positivo también capacita al empleado
para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y
débiles de su desempeño.
La sesión de evaluación del
desempeño concluye centrándose en las acciones
que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas
en las que su desempeño no es satisfactorio. La
entrevista de evaluación proporciona a los empleados
retroalimentación directamente relacionada con su
desempeño.
Retroalimentación sobre la
administración de los recursos humanos y la
función de personal
El proceso de evaluaciones del desempeño
proporciona información vital respecto a la forma en
que se administran los recursos humanos de una
organización.
La evaluación del desempeño sirve como
indicador de la calidad de la labor del departamento de
personal. Si el proceso de evaluación indica que el
desempeño de bajo nivel es frecuente en la
organización, serán muchos los empleados
excluidos de los planes de promociones y transferencias,
será alto el porcentaje de problemas de personal y
bajo en general el nivel de dinamismo de toda la
empresa.
Los niveles altos de empleados que no se
desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores
en varias facetas de la administración de
personal.
En suma, un buen sistema de evaluación puede
identificar enigma en el proceso de información sobre
recursos humanos. Por tanto, un organismo debe tener un
sistema de evaluación del desempeño
válido, efectivo, aceptado y estandarizado dentro de
cada categoría para obtener resultado
manejable.
Las ventajas de la evaluación del
desempeño es que describen de modo exacto y confiable
la manera en que el evaluado desempeña su
labor.
Las evaluaciones en el desempeño pueden ser
llevada a cabo en forma directa o indirecta (éstas
últimas menos confiables), con estándares de
desempeño que no tengan elementos subjetivos del
calificador por que distorsionan la calificación; en
cuyo caso, los especialistas recomiendan para su
reducción la capacitación,
retroalimentación y técnicas de
evaluación.
La evaluación en el desempeño puede
ser efectuada en métodos basados en el ejercicio
pasado o futuro. Entre la primera, las técnicas
más usadas son: escalas de puntuación o
calificación conductual, lista de verificación,
método selección forzada, método de
registro de acontecimientos críticos, o de
verificación de campo y evaluación en grupos;
y, en la segunda, las autoevaluaciones, administración
por objetivos, evaluaciones psicológicas y
métodos de los centros de educación.
En el sistema de evaluación del
desempeño durante el pasado es responsabilidad del
departamento de personal. Si los métodos de
evaluación orientados al futuro centrados en metas
específicas es vital el enfoque sea empleado por los
gerentes y supervisores de línea.
Para la evaluación del desempeño el
evaluador requiere tener conocimiento sobre el sistema y el
objeto que se plantea, para ello, el departamento de personal
proporcionará a éste un instructivo de los
métodos y política en vigor.

Autor:
Ing.+Lic. Yunior Andrés
Castillo S.
"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA
LIBERTAD DE INFORMACION"®
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Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2015.
"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH –
POR SIEMPRE"®