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Evaluación del desempeño según el contexto estratégico del negocio



Partes: 1, 2

  1. Resumen
  2. Introducción
  3. Desarrollo
  4. Evaluación del desempeño con un
    enfoque estratégico
  5. Conclusiones
  6. Bibliografía

Resumen

Evaluación del desempeño según el
contexto estratégico del negocio: Estudio de un caso en el
segmento hotelero.

A tono con las actuales exigencias, provocadas
fundamentalmente por el fenómeno globalizador de los
mercados, ha hecho que las empresas que han decidido posicionarse
y mantenerse en estos mercados se vean precisadas a introducir
nuevas técnicas de gestión que le permitan ser
más competitivas ante tales circunstancias.

La industria turística cubana no está
exenta de esta problemática, los directivos están
obligados a perfeccionar las técnicas de gestión
que le permitan competir en el área, proyectando y
aplicando estrategias adecuadas para lograr un posicionamiento
competitivo. En este sentido cobra relevancia el enfoque que
brinda la Gerencia Estratégica de Costos para lograr la
coherencia entre el diseño, implantación y el
control de las estrategias, con la información contable
como facilitadora del desarrollo y la implementación de
las mismas.

En el presente trabajo se mostrará cómo
utilizar la información contable para analizar el
cumplimiento de las estrategias trazadas para los productos
servicios que se brindan en una instalación
turística, utilizando el enfoque brindado por la Gerencia
Estratégica de Costos para la evaluación del
desempeño atendiendo al contexto estratégico del
negocio.

Introducción

La necesidad de lograr la reactivación de la
economía cubana y su inserción en la
economía internacional han sido, desde principio de la
década de los 80, la línea de todo el conjunto de
medidas y esfuerzos que en la política económica la
dirección del país ha venido
desarrollando.

Esta sola condición bastaría para explicar
la exigencia de realización de cambios en las formas y
métodos de la gestión empresarial, que permitan la
utilización de modernas técnicas de
dirección cimentadas en la práctica de
organizaciones exitosas en el mundo contemporáneo que
adecuándose a nuestras características, aprendidas
y aplicadas por directivos y especialistas, posibiliten esa
inserción sobre la base de garantizar mayores niveles de
desempeño de la gestión de los procesos productivos
en las organizaciones cubanas.

La estrategia para el proceso de inserción de
Cuba en la economía internacional, favoreció el
desarrollo del turismo internacional "por su dinamismo y
capacidad para generar ingresos en moneda libremente convertible
en plazos cortos y, con ello, reanimar otros
sectores"[1]

Hoy nuestro crecimiento económico está
vinculado, con fuerza, a los resultados de las actividades de
este sector que se ha convertido en una de nuestras principales
fuentes de divisa.

No obstante, el análisis de tendencias de algunos
indicadores de la industria
turística[2]para estos últimos
años muestra que, motivado por diferentes causas (no solo
por los acontecimientos del 11 de septiembre) el arribo de
visitantes, que evidenció un comportamiento del 19% de
crecimiento promedio anual entre 1990 y 1999 superando el
millón de visitantes (1.170 millones), decreció en
estos últimos tres años. No se cumplieron las
cifras planificadas, obteniéndose un decrecimiento de 5%
para el 2002 con respecto al anterior y, aunque su comportamiento
en este primer trimestre del 2003 ha sido ascendente, con un
crecimiento del 30% con respecto al primer trimestre del 2002,
todavía se encuentra con 7 840 visitantes menos que para
el mismo período que 2001 evidenciando que aún no
se han recuperado las cifras de arribo del año
2001.

El comportamiento del ingreso medio por turista
también muestra una permanente tendencia descendente. En
1995 por cada visitante se ingresaban 147.5USD y fueron
reduciéndose hasta que en el 2001 la cifra fue de 104.6, o
sea, casi un 30% menos.

El proceso inversionista mantuvo un sostenido aumento
del fondo habitacional, alcanzando cerca de las 40 mil
habitaciones al cierre del año 2002, para un crecimiento
del 16.2, con relación al año 1995, lo que,
necesariamente, ante la menor recepción de turistas, tiene
una directa y negativa influencia sobre el nivel de
ocupación habitacional en el turismo (Enero junio 2002,
54.6%).

Frente a esta situación, los directivos
están obligados a perfeccionar las técnicas de
gestionar los servicios que se brindan en las instalaciones
turísticas, sin perder de vista las condiciones actuales
del entorno donde se están moviendo, es decir desde una
perspectiva estratégica, es hoy ineludible si en verdad se
quieren alcanzar los objetivos priorizados para el Sector
Turístico de disminuir los costos y lograr un mayor aporte
neto y brindarle a los turistas un servicio de alta calidad que
le permita a Cuba competir en el área, proyectando y
aplicando estrategias que, teniendo en cuenta el posicionamiento
competitivo, la interacción con el entorno y las
capacidades que brindan los propios recursos de las empresas,
sean factibles y convenientes para cada actividad.

En este sentido cobra relevancia el enfoque que brinda
la Gerencia Estratégica de Costos para lograr la
coherencia entre el diseño, implantación y el
control de las estrategias, que permita un profundo conocimiento
de la estructura de costos de la empresa y, de esta manera…
"pueda ser de gran ayuda en la búsqueda de ventajas
competitivas sostenibles"[3].

Para mostrar cómo puede cumplir la
información contable, su papel como facilitadora del
desarrollo y la implementación de la estrategia
empresarial, se desarrolla este trabajo de análisis de las
alternativas estratégicas para los productos –
servicios que brinda un hotel, con el objetivo de ofrecer un
enfoque de la evaluación del desempeño atendiendo
su contexto estratégico.

Desarrollo

Caracterización del posicionamiento
estratégico.

La organización estudiada es un Hotel, de 427
habitaciones, enclavado en la Ciudad de la Habana, perteneciente
a uno de los grupos empresariales cubanos consolidados en el
sector y que agrupa todas las actividades turísticas. De
propiedad enteramente cubana funcionando bajo contrato de
administración con una empresa hotelera extranjera y
enfocada al turismo internacional, como un producto de ciudad de
categoría Cuatro Estrellas, dirigido a segmentos de medio
y altos ingresos.

El Hotel posee una estructura funcional para la
organización de la actividad, control de las personas y de
los procesos claves y la toma de decisiones en los aspectos
funcionales fundamentales: Administración, Abastecimiento,
Comercial, Eco- Financiera y las áreas de servicios,
generadoras de ingresos: Alojamiento, Gastronomía,
Recreación y Centro de Negocios.

La organización del Proceso Estratégico
como procedimiento global para la toma de decisiones, da ahora
sus pasos iniciales, mostrando solo aspectos dispersos del mismo
como declaración de la misión y objetivos
fundamentales por áreas de actividad sin contar con un
Plan Estratégico General que sintetice los aspectos
fundamentales del proceso de vínculo e integración
entre los distintos elementos y procesos de la entidad y de ellos
con su entorno.

Su Misión declarada y que constituye las
aspiraciones de los altos directivos, se enfoca al crecimiento.
Esta dirigida a brindar servicios personalizados, de alta
calidad, orientados al confort del cliente, garantizadores de la
satisfacción de sus más exigentes solicitudes y que
le permita la realización vinculada de actividades de
negocios y ocio con alta tecnología y
eficiencia.

Los objetivos planteados buscan el crecimiento de la
participación en el mercado, el cumplimiento de sus planes
de ventas y lograr la ampliación de los niveles de
comercialización de sus servicios, fundamentalmente
alojamiento, el crecimiento de los niveles de ocupación,
ingresos turistas días, sobre la base del mantenimiento de
altos niveles de calidad en la atención al turista y en la
prestación de todos los servicios, con aumento de la
tecnología y equipamiento en algunas de sus líneas
de servicios, que permitan incrementar el valor añadido
con actividades complementarias para la diferenciación,
todo ello encaminado a garantizar altos niveles de
satisfacción.

La gestión de su actividad, se ve influida, en el
plano externo, por todas las características que, para
Cuba, presenta el Sector Turístico en general, en etapa de
crecimiento y expansión y, en lo fundamental, en el
segmento hotelero, ámbito de actividad al que
pertenece.

Estas características están referidas a
aspectos que pueden estar influyendo en: el poder de
decisión de los directivos a ese nivel, dada las funciones
rectoras del Ministerio de Turismo de las políticas,
regulaciones y control de la actividad; los objetivos y las
estrategias que desarrollan dada la existencia de posibles
diferencias de intereses entre propietarios y gerentes; en las
implicaciones que agrega trabajar con distintos segmentos
mercados internacionales que reflejan entornos con eventualidades
diversas y exhiben diferentes comportamientos y; en las
dificultades de su administración por el carácter
cíclico o estacionario del consumo del servicio, todo lo
cual lo convierte en un negocio de gestión muy
compleja.

En el segmento hotelero del país aún no se
presenta un nivel de competencia fuerte entre las cadenas. El
estudio del mercado y el conocimiento de las operaciones y de los
segmentos mercados de las instalaciones de la Cadena a que
pertenece este Hotel, en Ciudad de la Habana, de los hoteles de
otras cadenas y de la situación geográfica de los
mismos, han permitido determinar que el grupo de rivalidad
competitiva donde se mueve la organización es
pequeño, (alrededor de 10 hoteles) donde mantiene la
segunda posición en participación, con un nivel de
ocupación, para el cierre 2002, del 53% frente a un 74%
del que va en la primera posición del grupo y que
pertenece a la cadena líder del segmento hotelero en Cuba
(que representan los dos, comportamientos mayores que el obtenido
nacionalmente que fue de 51,7%)[4] y con un
ingreso por turistas días de $54.20 frente a $59.40
respectivamente.

El grupo empresarial posee su propia empresa de
abastecimiento, lo que pudiera constituir una fuente de ventajas
para sus instalaciones hoteleras, incluida la que se analiza. Sin
embargo, por diferentes causas (que se salen del marco de este
análisis), existen dificultades con los niveles necesarios
de abastecimiento, que tienen que ser solucionados con diferentes
proveedores, aumentando el poder negociador de los mismos, que ya
de hecho, al ser limitados en el país, es fuerte en
general en el sector.

Como ya hemos expresado, el hotel objeto de estudio,
esta orientado al mercado internacional, con mayor
participación de clientes europeos, fundamentalmente se ha
ido posicionando en el mercado francés (que ocupa el 5to.
lugar en visitantes por países nacionalmente) y el
japonés, con niveles significativos de incrementos en su
participación 2002/ 2001.

La oferta de servicios que desarrolla actualmente el
Hotel en estudio no es muy amplia y no se diferencia mucho de las
instalaciones que están dentro de su categoría. La
Cartera de Productos / Servicios está compuesta por cuatro
líneas fundamentales, estas
son[5]

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La base general en la que hoy compite el Hotel es sobre
la estrategia de Diferenciación, presente en todas las
líneas de servicios que desarrolla. Esta estrategia la han
enfocado buscando tener mayores precios en el mercado basado en
el mayor valor o valor adicional que perciben los clientes, o
vender a precios competitivos aumentando su
participación.

Sin embargo, en muchos casos las decisiones escogidas
para competir en productos o servicios dentro de una misma
línea no han apoyado esta estrategia por no llevar los
productos un alto valor añadido a casi todos los
segmentos, o por no contar con procesos de servucción
flexibles que enfaticen en las diferencias de servicios con
respecto a sus competidores y, tampoco han sido diseñadas
e implementadas estrategias alternativas de forma adecuada, con
características que puedan complementar la estrategia
anteriormente mencionada.

La dirección alternativa para desarrollar su
estrategia (aplicación de la Matriz de
Ansoff)[6]. Es la de crecimiento de productos
actuales en nuevos mercados lo que significa el aumento de la
participación y necesariamente, de los recursos materiales
y financieros.

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El desarrollo de mercados es una estrategia complicada,
pues hay un porciento elevado del trabajo externo que no depende
de la organización en su totalidad, por lo que el entorno
es más influyente en estos casos, en esta fase de
desarrollo se debe tomar uno o varios productos con los que ya la
organización cuenta y buscar nuevos segmentos de mercado,
nuevos servicios asociados al producto, es decir, nuevos usos al
producto, en nuevas zonas geográficas, previo estudio de
cómo aplicar la estrategia, lo que pudiera considerarse
costoso, pero pueden obtenerse grandes beneficios.

La dirección del proceso fundamental transita,
como hemos dicho, de un desarrollo de nuevos mercados hacia
lograr en lo posible la diversificación relacionada, el
método a utilizar por la empresa es el de las alianzas
estratégicas, con otro grupo hotelero lo que puede
convertirse en un factor clave de éxito para el de su
estrategia básica.

El método fundamental para el crecimiento de las
diferentes actividades ha sido el desarrollo interno, que le ha
permitido aumentar experiencias y habilidades en muchas de las
líneas de servicios que desarrolla aunque en un proceso
lento y generando un costo elevado.

El Hotel debe mantener la "estrategia genérica de
diferenciación", que le permita utilizar precios sobre la
base del valor adicional que perciben los clientes, con la
aplicación también de la estrategia de "enfoque"
para segmentos de mercado específicos o para líneas
de servicios.

Es importante hacerle comprender a la gerencia del Hotel
que atendiendo a la estrategia seleccionada
(Diferenciación de servicios ó por liderazgos en
costos) para posicionarse en relación con la competencia,
hace que éstas tengan un impacto diferente en los
resultados, y que no debe ser ignorada a la hora de efectuar los
análisis de costos; en la práctica contable de
algunas entidades turísticas se efectúan
análisis de costos para la evaluación del
desempeño sin tener en cuenta la estrategia elegida, es
como si una cosa no tuviera que ver con la otra, claro
está, esta claridad se gana cuando aparece el concepto de
la gestión estratégica de costos, encaminada a
evaluar la posición de los costos de una empresa, en
coherencia con su estrategia y en relación con la de sus
competidores, siendo su objetivo … reducir los costos al mismo
tiempo que se fortalece el posicionamiento estratégico
elegido[7]

Evaluación del
desempeño con un enfoque estratégico

Tradicionalmente, las instalaciones turísticas
que han sido objeto de estudio se centran en los análisis
de costos enfocados a los servicios, clientes y las funciones que
realizan, permitiendo evaluar los desempeños, tomar
decisiones correctivas y seguir de muy cerca los resultados
obtenidos; sin embargo estos análisis de costos
están más bien orientados hacia lo interno, por lo
cual no toman en consideración el contexto
estratégico en que se mueven.

Según el estudio realizado los desempeños
son evaluados partiendo de la determinación y
análisis de las variaciones en costos, a partir de los
presupuestos de costos por áreas de negocio,
midiéndose el grado en que se han cumplido los objetivos
predeterminados y el nivel con que han sido utilizados los
recursos en cada uno de los servicios prestados. Según la
estructura funcional la tendencia es que cada responsable de
área maximiza su desempeño, obviando en muchas
ocasiones las metas de la instalación como un todo, es
decir que no tienen muy claro el hecho de que las mediciones del
desempeño se deben centrar en la reducción de los
costos totales de la instalación en su conjunto, a
través del análisis de la cadena de
valor.

A pesar de que en la actualidad muchas organizaciones
empresariales se valen de una combinación de mediciones de
desempeño financieras y no financieras, el estudio
realizado nos ha evidenciado que la gerencia se apoya
exclusivamente en la financiera, sin embargo establecen controles
de los procesos físicos para evitar la mala calidad, pero
no han interrelacionado ambas medidas para realizar una
evaluación de desempeño más eficaz, aspecto
que se pone a consideración a través del siguiente
ejemplo: en la cocina del restaurante, con frecuencia, el control
se ejerce al observar a los trabajadores cómo manipulan,
pesan, y pican los alimentos que van a elaborar a partir de una
cantidad específica de platos, cada una de estas
operaciones repercute evidentemente en una medida financiera en
términos de costos de elaboración. Esta medida
financiera es la que se toma para la evaluación del
desempeño, incluso a este análisis se le puede
añadir lo costoso que puede resultar para la
instalación la mala calidad. El proceso de
evaluación de desempeño puede ser perfeccionado con
una medida no financiera en términos de calidad, ya que la
atención está dirigida a los procesos
físicos en busca de la mejora continua, y se
detectaría con facilidad en qué parte del proceso
está el problema.

A lo anterior se le añade lo planteado por Shank
y Churchill[8]a partir de sus 3 fases de
pensamiento para el análisis de las variaciones, llegando
a la conclusión que los análisis son mucho
más integrales cuando se considera el marco
estratégico en el proceso de evaluación del
desempeño de la gerencia, pues establecen una
interrelación entre participación de mercado,
precios de venta y estructura de costos que tiene cada una de las
líneas de negocio de la organización.

El enfoque ofrecido por estos autores para la
evaluación del desempeño es mucho más
integral que el utilizado convencionalmente, pues se logra una
interrelación entre la estrategia establecida por la
instalación y los resultados obtenidos en la
gestión realizada.

El análisis que se presenta a continuación
ha constituido una herramienta de trabajo importante para el
proceso de evaluación del desempeño en la actividad
de esta instalación hotelera.

A pesar de la experiencia que la gerencia tiene en los
análisis convencionales basados en los presupuestos de
costos por áreas de responsabilidad para evaluar el
desempeño, aún no han logrado responder con certeza
a inquietudes tales como:

¿Cómo ganar más optimizando los
recursos que poseen?

¿Cuáles son los factores que han incidido
en el aumento de los niveles de ingresos, acaso fue: por
problemas presentados por los principales competidores, de la
popularidad del servicio prestado o del crecimiento del mercado
global?

¿Cada línea de negocio está
reflejando el resultado propio derivado de la estrategia
planeada?.

Los informes tomados como base para la evaluación
del desempeño, ¿están midiendo realmente el
desempeño del hotel?

Las respuestas a estas preguntas se podrán
encontrar si se logra interrelacionar los análisis de los
resultados obtenidos considerando el contexto estratégico
del negocio.

Como punto de partida para este estudio fue utilizar el
Estado de Resultados presentado en los Estados Financieros
correspondientes al 31 de Diciembre de 2002, si enfocamos el
análisis de las variaciones a nivel global, podemos
inferir lo siguiente:

Análisis de las variaciones atendiendo al Estado
de Resultados.

Cuadro 1

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A la vista de los resultados obtenidos la alta gerencia
podrá estar satisfecha con el desempeño, la
utilidad real ha superado la cifra planificada en $74 963, y como
conclusión se podrá inferir lo
siguiente:

El desempeño en ventas fue muy bueno,
éstas superaron en $103 118 por encima a lo
planificado.

El control de costos es aceptable, su variación
está dentro de los márgenes planeados,
correspondiéndose con los niveles de ventas
obtenidos.

Existe buen control sobre los costos de Marketing y
Abastecimiento éstos están por debajo como
porcentaje de las ventas.

La desviación en los costos de Mantenimiento y
Administración se justifica a partir del aumento del nivel
de ventas.

La relatividad con que se han analizado los resultados
obtenidos (tomando como base el nivel de ventas alcanzado) hace
que la evaluación global del hotel no tenga nada
significativo, simplemente desempeño de ventas por encima
de lo planificado. De esta forma tenemos un análisis que
omite la función de la Contabilidad de Gestión como
suministradora de la información necesaria para decidir la
estrategia a seguir por la organización.

En muchas ocasiones estos resultados son
engañosos y puede traer resultados nefastos para la
instalación turística a mediano y largo plazo,
sobre todo cuando no se tiene en cuenta el entorno en que se
mueve la organización.

El informe brindado no está reflejando
exactamente el desempeño que ha tenido el hotel en el
período de análisis, sobre todo cuando el mismo
tiene trazado estrategias de diferenciación, con
implicaciones de crecimiento, en cada una de sus líneas de
negocio lo que llevaría a un posicionamiento en este
mercado tan complejo y dinámico.

Lo que sea capaz de lograr la gerencia en el mercado, a
partir de una gestión eficiente, incidirá
significativamente en los resultados de cada uno de los servicios
que presta el hotel; planteándose entre otras cosas, si la
elección del mercado ha sido la correcta en función
de la estrategia trazada.

En primer lugar es importante conocer el Tamaño
del Mercado donde compite este hotel, el cual tiene 10
competidores con las mismas características en el servicio
que presta, asimismo es necesario que la gerencia dentro de su
estrategia planificada tenga muy claro qué
participación quiere tener en el mismo. Es importante
aclarar que la información confiable y disponible sobre el
Tamaño del Mercado y la Participación del Mercado
está disponible para algunos sectores, y para este caso ha
estado a nuestro alcance por las investigaciones realizadas en
diferentes instalaciones hoteleras.

En la literatura consultada la determinación de
las variaciones de Tamaño de Mercado y de
Participación de Mercado se ha formulado en la Industria,
donde claramente se puede establecer una interrelación
entre unidades vendidas y márgenes de contribución
de esas unidades; sin embargo en nuestro caso al tratarse del
Sector de los Servicios el Tamaño del Mercado está
enfocado a las ventas totales o a su margen de
contribución promedio para el segmento donde compite, es
decir, en la actividad que estamos analizando es muy
difícil expresar el Tamaño del Mercado en unidades,
pues lo que se está vendiendo son servicios diferenciados
según las líneas de servicio que desarrolla la
entidad. Si queremos determinar las variaciones por estos
conceptos sería del siguiente modo:

Contribución promedio del Mercado donde compite
el hotel:

Plan $617 450

Real 897 022

Participación del Hotel en el Mercado:

Plan 12 %

Real 9 %

Por lo que la determinación de la
variación en Participación del Mercado (PEM)
vendría dada por:

PEM = (% de participación planificada en el
mercado – % de participación real en el mercado)
Contribución promedio planificada del mercado.

PEM = ( 12% – 9 % ) $ 617 450

PEM = $18 523 Desfavorable

La variación en Tamaño del Mercado (TM)
vendría dada por:

TM = (Contribución promedio real del Mercado
– Contribución promedio planificada del Mercado) x %
de participación planificada en el mercado

TM = (897 022 – 617 450) x 12%

TM = $33 549 Favorable

Para lograr una coherencia en el análisis de la
Participación en el Mercado y del Tamaño del
Mercado, ya que están determinadas para el hotel en su
conjunto, se enfocan ambas variaciones en función de la
incidencia que ha tenido cada línea de negocio en las
mismas.

La variación desfavorable en Participación
en el Mercado puede deberse a muchos factores en este caso las
preguntas claves serían ¿los competidores
introdujeron servicios superiores?, ¿existen problemas en
la calidad del servicio ofertado que motivaron a los clientes a
expresarse negativamente?, o ¿Ha disminuido la
Participación en el Mercado porque el hotel ha perdido
imagen frente a la competencia por no poseer elementos
diferenciadores?.

La variación favorable en Tamaño de
Mercado se debe a que este mercado está en crecimiento y
desarrollo. A los efectos de la evaluación del
desempeño se le presta mayor atención a la
variación en Participación en el Mercado, porque se
puede medir el nivel de desempeño frente a los principales
competidores, mientras que la variación en Tamaño
de Mercado está sometida a influencias externas a la
organización y se escapa del control de los
gerentes.

Con fines de abreviar, y sin perder de vista la esencia
de este trabajo hemos escogido dos líneas de negocio:
Alojamiento y Restauración por ser las áreas claves
del negocio, y dentro de ellas seleccionamos los servicios de
mayor influencia en los resultados. Estos servicios son:
Alojamiento, Snak Bar, Lobby Bar y el Restaurante de
especialidades.

Los cálculos de resultados de los diferentes
servicios, muestran resultados que cambian completamente la
visión que teníamos del hotel, a partir del Estado
de Resultados mostrado anteriormente (Cuadro 1).

Para el análisis, omitimos el procedimiento de
cálculo de las diferentes variaciones pues no es nuestro
objetivo, lo que nos interesa es brindar el enfoque para la
evaluación del desempeño. Tomando como punto de
referencia el análisis de las variaciones utilizando un
marco estratégico, tenemos que ir interrelacionando los
resultados obtenidos en las variaciones con las estrategias
formuladas para cada servicio seleccionado. (El Cuadro 2 contiene
el resumen de las variaciones).

Los factores causales claves que han influido en el
resultado total han sido: el Tamaño del Mercado, la
Participación en el Mercado que ha tenido el hotel, los
precios de venta, los volúmenes de venta, las mezclas de
ventas y los costos, ahora bien, cómo se interrelacionan
todos estos elementos en un proceso de evaluación de
desempeño incluyendo las estrategias trazadas en el
negocio?, eso es lo que exponemos a
continuación.

Cuadro 2

Resumen de las variaciones en las líneas de
negocio seleccionadas.

Servicios/Variaciones

Alojamiento

Snack Bar

Lobby Bar

Restaurante

de Especialidades

Variación en Precio

2 780 F

4 300 F

Variación en Costos variables

3 150 D

6 700 F

7 560 D

18 250 D

Variación en Costos Fijos

2 120 D

8 380 D

3 985 F

7 100 F

Variación en Volumen Ventas

8 200 D

2 390 D

3 590 D

5 100 F

Variación en Mezcla de Ventas

7 670 F

5 320 D

10 600 D

2 140 F

Variación total

5 800 F

2 610 D

17 765 D

390 F

Cuadro 3

Variación de costos funcionales

Funciones

Presupuesto

Real

Desviación

Administración

$ 72 190

$ 98 500

16 310 D

Marketing

86 132

60 365

25 767 F

Abastecimiento

17 800

10 720

7 080 F

Mantenimiento

10 180

14 830

4 650 D

Alojamiento

Actividades de Operación

La variación desfavorable de los costos variables
($3 150 D) y fijos ($2 120 D) están en correspondencia con
la estrategia de diferenciación. El aumento de los costos
variables obedece al aumento de los insumos debido a que el nivel
de ocupación está fundamentalmente concentrado en
las habitaciones de mayor categoría, y por lo tanto de
mayor confort y servicio, aunque se detectaron problemas con la
calidad de los suministros a huéspedes.

Los costos fijos aumentan, a pesar de la
disminución en salario del personal directo a la
actividad, por la disminución de la capacidad ocupada.
Estos aumentos se deben a la decisión de
capacitación del personal eventualmente
disponible.

Como se observa la actual situación de los costos
continúa tributando a la estrategia de
diferenciación.

Efecto total al resultado: $5 230 D

Desempeño: Aceptable

Marketing

El nivel de ventas fue desfavorable con respecto al
período anterior ($8200 D), esto se conjuga con una
reducción de la participación en un 3%
(variación $18 523 desfavorable). A pesar que el nivel de
ocupación de este hotel se ha mantenido por encima del
nivel de ocupación medio del sector (53% frente a 51,7%),
a nivel nacional decreció un 5%, y esto está dado
fundamentalmente por la reducción del arribo de turistas
al país. Sin embargo el tamaño del mercado
favoreció el panorama de las utilidades con una
variación favorable de ($33 549).

No obstante con un nivel del 53% de ocupación,
frente a un 74% de su competidor más cercano en este
segmento, no se justifica una disminución del presupuesto
de Marketing, que resultaría importante para las acciones
de marketing directo y promocional, buscando un nivel de
notoriedad más alta para la instalación.

Desempeño: Deficiente

Administración

No se justifica el exceso de gastos (variación
desfavorable de $16 310D) de administración cuando se ha
reducido el nivel de ocupación.

Desempeño. Deficiente

Abastecimiento

Atendiendo a la estrategia de diferenciación no
deben decaer sus esfuerzos en establecer vínculos con los
proveedores que le garanticen la calidad en los suministros, por
lo cual no se justifica la variación favorable ($7080) que
presenta.

Desempeño: Deficiente

Mantenimiento

Por la categoría de la instalación se
justifica la variación desfavorable ($4 650). Se observa
un cuidado y embellecimiento esmerado.

Desempeño: Adecuado

Snak Bar

Análisis de Operaciones

Variación favorable de costos variables ($ 6700
F) que incide negativamente en la calidad percibida. Esto se
corresponde con la adquisición de suministros de inferior
calidad.

Reducir costos sin responder a la existencia de una
verdadera ventaja competitiva interna (utilización de
insumos de inferior calidad a la que se necesita para este tipo
de establecimiento), ha creado un conflicto entre el
diseño de la estrategia y el diseño del sistema de
control de costos, por lo tanto la estrategia de
diferenciación es difícil de
implementar.

Se presenta una desviación desfavorable en costos
fijos ($8380D), ha incidido, fundamentalmente, un
desaprovechamiento de la capacidad instalada. Ambos resultados no
tributan a la estrategia de diferenciación del servicio
ofrecido.

Marketing

La variación favorable de precios ($2780F)
obedece a un aumento del precio no justificado, pues realmente no
existen elementos diferenciadores, en este servicio con respecto
a la competencia.

Esto ha ocasionado el bajo posicionamiento en el mercado
de este servicio incidiendo negativamente en los resultados de su
participación (variación desfavorable en
Participación de Mercado).

Para esta actividad sería recomendable el
análisis de un cambio de estrategia por la de enfoque en
costo, buscando mejor relación con los proveedores, nivel
de estandarización del proceso o los productos –
servicios que puedan ser fuente de una ventaja competitiva que le
permita disminuir los altos precios.

La mezcla de ventas (desviación $5320D) no se ha
concebido adecuadamente, se vendieron los productos menos
rentables. Evidentemente el resultado final de todo lo analizado
se ve reflejado en las disminuciones de sus volúmenes de
venta (desviación $ 2 390 D).

No se justifica un ahorro en presupuesto de Marketing,
evidenciándose la mala gestión del área de
Marketing.

Desempeño: Deficiente

Administración

No se justifica el exceso de gastos (variación
desfavorable de $16 310D) de administración cuando existen
tantos problemas en el funcionamiento de las
áreas.

Desempeño. Deficiente

Abastecimientos

La calidad en los suministros ha atentado negativamente
en resultados del área. Se denota falta de vínculos
con los proveedores que le garanticen la calidad en los
suministros, por lo cual no se justifica la variación
favorable ($7 080) que presenta.

Desempeño: Deficiente

Mantenimiento

Por la categoría de la instalación se
justifica la variación desfavorable ($4 650). Se observa
un cuidado y embellecimiento esmerado.

Desempeño: Adecuado

Lobby Bar

Análisis de Operaciones

El resultado desfavorable en costo variable ($7560 D)
está en correspondencia con la estrategia de
diferenciación, pero, no se corresponde con la
disminución en los costos fijos ($3985 F), que está
obedeciendo a una decisión de disminución de
capacidades y a la eliminación de algunas ofertas de
servicios, evidentemente esto ha incidido en la
disminución del valor añadido de la oferta global
de este servicio (eliminación de las actividades musicales
y de animación que hacían atractivo este punto de
venta).

Desempeño: Deficiente

Marketing

La disminución del nivel de venta ($3590D)
está en concordancia con el deterioro de la imagen por
pérdida de valor añadido y calidad en los insumos,
lo cual está en completa contradicción con la
estrategia prevista. La búsqueda de participación
dañando la mezcla de productos (Desviación
$10600D), a pesar del mantenimiento de los niveles de precios
(que pudiera ser atractivo para los clientes) daña
considerablemente la posibilidad de la implementación de
la estrategia diseñada.

Es aconsejable valorar un cambio en la estrategia
competitiva buscando enfoque de costos que pueda tener su ventaja
competitiva en una gestión de relación con
proveedores mucho más favorables, buscando una
relación precio-calidad más acorde con la
categoría del servicio y al confort que presenta el Lobby
Bar.

¿Por qué ahorrar en presupuesto de
Marketing, existiendo tantos problemas de Marketing?.

Desempeño: Deficiente

Administración

No se justifica el exceso de gastos (variación
desfavorable de 16310D) de administración cuando existen
tantos problemas en el funcionamiento de las
áreas.

Desempeño. Deficiente

Abastecimientos

La calidad en los suministros ha atentado negativamente
en resultados del área. Se denota falta de vínculos
con los proveedores que le garanticen la calidad en los
suministros, por lo cual no se justifica la variación
desfavorable (4 650) que presenta.

Desempeño: Deficiente

Mantenimiento

Por la categoría de la instalación se
justifica la variación desfavorable (4 650). Se observa un
cuidado y embellecimiento esmerado.

Desempeño: Adecuado

Restaurante Especialidades

Análisis de Operaciones

La variación desfavorable de costos obedece a la
estrategia de diferenciación y al objetivo de crecimiento
del servicio. Los costos que han aumentado son los variables para
respaldar la compra de insumos de calidad que requiere la
elaboración de platos acorde con a la imagen de
especialización de este restaurante. La variación
de costos variables ha sido de $18 250 (Desfavorable) frente a
una variación en costos fijos de $7 100 (Favorable). El
efecto neto al resultado es igual a $11 150 (Desfavorable), lo
cual se justifica con la creación de un producto de alta
calidad.

Desempeño: Adecuado

Marketing

La variación en precio fue de $4 300 Favorable,
correspondiente con la estrategia de diferenciación y el
enfoque a segmento mercado medio alto. A pesar de este nivel de
precio alto el comportamiento de las ventas fue favorable,
evidenciando una gestión aceptada y bien adecuada a los
objetivos y estrategia para el servicio. Para este servicio el
margen de contribución se vio afectado por la
desviación desfavorable de la participación en el
mercado. La mezcla fue favorable ($2140 F) lo que se explica por
la adecuada conformación de la cartera de
productos.

Se corrobora el mantenimiento de la estrategia de
diferenciación para este tipo de servicio.

Existe una contradicción entre el ahorro en
presupuesto de Marketing y los esfuerzos realizados para lograr
la estrategia perseguida, ante la presencia de importantes
competidores. ¿Por qué no se trabaja más
para mejorar la participación y así esta
área diferenciada alcance mayores márgenes de los
que posee?

Desempeño: Deficiente

Administración

Se corroboró que una buena parte de la
gestión está enfocada en esta área,
descuidando el resto de las áreas.

Desempeño: Deficiente

Abastecimientos

Se corroboró que una buena parte de la
gestión estuviese enfocada en esta área,
descuidando el resto de las áreas.

Desempeño: Deficiente

Mantenimiento

Por la categoría de la instalación se
justifica la variación desfavorable ($4 650). Se observa
un cuidado y embellecimiento esmerado.

Desempeño: Adecuado

Conclusiones

El análisis de las variaciones, representa un
punto esencial para la evaluación del desempeño de
los gerentes.

La variación en los resultados debe ser siempre
objeto de análisis, enfatizándose en los factores
causales claves que incidieron en la utilidad o pérdida
del negocio, esto permitirá evaluar adecuadamente el
desempeño del gerente.

Se pudo observar como las variaciones favorables no
implicaban necesariamente un desempeño favorable; en forma
similar ocurría con las variaciones desfavorables que no
se traducían en desempeños desfavorables, sino que
la evaluación del desempeño está en
función del análisis resultante de la
interrelación de los factores que originan las variaciones
sin perder de vista el contexto estratégico del negocio
que se esté evaluando.

Partes: 1, 2

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