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Evaluación de proyectos con capital limitado



  1. Introducción
  2. Inversiones previas
    a la puesta en marcha
  3. Inversiones
    durtante la operación
  4. El papel de la
    evaluación económica en los estudios de
    inversión de capital
  5. Elementos
    distintivos en las evaluaciones de
    inversión
  6. Componentes de
    costos y beneficios en estudios de inversión
    estratégica
  7. Criterios
    múltiples de evaluación para alternativas de
    inversión.
  8. Evaluación
    de proyectos con limitaciones de capital
  9. Racionamiento del
    capital utilizando el análisis vp para propuestas con
    vida igual
  10. Racionamiento de
    capital utilizando el análisis vp para propuestas de
    vida deferente
  11. Conclusiones
  12. Bibliografía

Introducción

Las empresas tienen ante sí un gran número
de posibles inversiones, y corresponde a la administración
financiera identificar las más valiosas, a través
de distintas técnicas utilizadas para evaluar proyectos de
inversión. A través de la evaluación de
proyectos se persigue tomar una decisión que justifique la
aplicación del proyecto estimando las ventajas y
desventajas de asignar recursos a su realización, para
garantizar la mayor productividad de los recursos.

Cada empresa según su giro industrial,
deberá identificar el método de evaluación
que mejor se adecue a sus necesidades y que presente un mayor
ajuste a la realidad del entorno en el que se realiza su
operación y, por lo tanto, proporcione un beneficio real y
óptimo del proyecto en el que se decida
invertir.

En cuanto a la cuantificación de la
inversión del proyecto aunque la mayor parte de las
inversiones deben realizarse antes de la puesta en marcha, pueden
existir inversiones durante la operación (reemplazar
equipo, incrementar capacidad).

Inversiones
previas a la puesta en marcha

Pueden agruparse en: activos fijos, intangibles, capital
de trabajo:

a) Inversiones en activos fijos: son aquellas que
se realizan en bienes tangibles que se utilizan en el proceso o
que sirven de apoyo a la operación normal ( terrenos,
obras físicas, edificios, oficinas, vías de acceso,
estacionamientos, equipamiento de la planta, máquinas,
muebles, herramientas, vehículos, infraestructura de
servicios de apoyo: agua, red eléctrica,
comunicaciones)

b) Inversiones en activos intangibles: son aquellas
que se realizan sobre activos constituidos por servicios o
derechos adquiridos necesarios para la puesta en marcha del
proyecto ( gastos de organización, patentes, licencias,
gastos de puesta en marcha, capacitación, bases de datos,
sistemas de información)

c) Inversión en capital de trabajo:
constituyen el conjunto de recursos necesarios en la forma de
activos corrientes para la operación normal del proyecto
durante el ciclo productivo para una capacidad y tamaño
determinados. Para evaluación de proyectos el capital de
trabajo inicial constituye parte de las inversiones a largo
plazo, ya que forma parte de los activos corrientes necesarios
para asegurar la operación del proyecto.

Todas las inversiones previas a la puesta en
marcha deben expresarse en el momento cero del proyecto,

para ello puede capitalizarse el flujo resultante del
inversionista, momento cero será donde se realiza el
primer desembolso.

Inversiones
durtante la operación

Es importante proyectar las reinversiones de reemplazo y
las nuevas inversiones por ampliación que se tengan en
cuenta. Se deben elaborar calendarios de reinversiones de
equipos, máquinas, mobiliario. Además es posible
que ante cambios programados en los niveles de actividad sea
necesario incrementar o reducir el monto de la inversión
en capital de trabajo que permita cubrir los nuevos
requerimientos de la operación.

El papel de la
evaluación económica en los estudios de
inversión de capital

Hay tres niveles de toma de decisiones en el ambiente de
la mayoría de las compañías. Estos niveles
pueden utilizarse para examinar el papel del análisis
económico en la toma de decisiones. Estos niveles
son:

  • Estratégicos: Formulación de
    metas y políticas por parte de los altos ejecutivos de
    la compañía.

  • Táctico: Desarrollo de guías
    que fijan la dirección para implementar las decisiones
    estratégicas en las divisiones operativas.

  • Operacional: Desarrolla los procedimientos
    de los programas que llevan a las actividades a seguir las
    guías resultantes de las decisiones
    tácticas.

Elementos
distintivos en las evaluaciones de
inversión

Cuando una compañía se enfrenta con una
relativa decisión extensa e importante de inversión
de capital, a menudo pueden ayudar a la compañía a
competir, o a supervivir una época dada de mercado. Es
vital que la empresa y la dirección técnica
sitúen economía, competencia, organización y
otros elementos en perspectiva cuando estudian proyectos que
pueden tener impactos en el futuro camino en que se conduce la
compañía. Este enfoque utilizado en el pasado ha
tomado las herramientas de Ingeniería Económica
(VP, tasa de retorno, período de repago, etc.) como lo
primordial, sino el único criterio de evaluación.
Pero los programas que requieren cambios en la utilización
de tecnología y organización, deben evaluarse con
base en elementos en las áreas operacional, táctica
y estratégica.

Componentes de
costos y beneficios en estudios de inversión
estratégica

Los costos y beneficios cuando varios sistemas se
integran y tienen una posibilidad de impacto estratégico
sobre la compañía, los componentes utilizados en el
estudio son de naturaleza más compleja y los estimados
tienen menos certeza. La inversión inicial (P), la vida
útil (n) y el costo anual de operación (CAO) toman
diferentes significados para estudios extensos. En proyectos
independientes y proyectos a nivel táctico tienen costos
iniciales que ocurren en los años 1, 2 ó 3, con
algún planteamiento rápido anterior a la
implementación de costos. En estos casos el valor presente
P estimado es calculado en el año cero y utilizado en los
análisis económicos clásicos. Sin embargo,
cuando varios sistemas son combinados y evaluados como parte de
un sistema integrado, el costo inicial ocurre durante varios
años de planeamiento, implementación y
mejoría.

El horizonte de planeación o período de
evaluación es mucho más extenso para los estudios
estratégicos. En los proyectos individuales el valor de
n usualmente es igual a la vida útil del proyecto
anticipado o al período de recuperación para
propósitos tributarios. Muchos proyectos enlazados se
planean para el desarrollo completo de programas
estratégicos; de ahí la necesidad de
períodos de evaluación muchos más
extensos.

El término CAO toma un nuevo significado de
costos actualizados de operación, mantenimiento, directos
e indirectos, etc., a medida que los costos de proyectos actuales
y nuevos son contratados, todas las partes del programa total, se
ponen a funcionar. Los valores de CAO, que son unidos
funcionalmente a los proyectos en el sistema, pueden
incrementarse dependiendo de cuando se introducen proyectos
nuevos de equipos y programas.

El beneficio estimado, tiene usualmente
ingresos esperados, reducción de costos de mano de obra y
personal, y ahorros de CAO, la mayoría beneficios
tangibles que son cuantificables en ingresos y ahorro de costos.
Esto no es así comúnmente para estudios de integrar
sistemas que encierran grandes inversiones y horizontes de tiempo
largos. Los beneficios tangibles deben ser estimados con la mayor
exactitud y los beneficios intangibles deben ser considerados en
conjunción con la evaluación
económica.

Los proyectos a nivel táctico y operacional,
usualmente contribuyen a reducciones que son más
tangibles, con alguna reducción de costos indirectos.
Pero, los de nivel estratégico podrían tener
probablemente más contribución en beneficios
tangibles e intangibles, especialmente en ahorro de costos
indirectos. El término costo indirecto
generalmente se utiliza en costos tales como:

  • Programas de entrenamiento.

  • Relaciones públicas.

  • Contabilidad y auditoria.

  • Gastos generales de dirección y
    administración.

  • Contrato de servicio.

  • Diseños de programas, desarrollo y
    mantenimiento.

  • Seguridad, seguros y subsidios a los
    trabajadores.

  • Impuestos.

  • Margen de beneficio.

  • Requerimiento de recuperación de capital y
    retorno.

  • Diseño e ingeniería, etc.

Los sistemas modernos de contabilidad deben ser capaces
de seguirle la pista y analizar indirectamente que tanto es un
costo directo para los diferentes productos, departamentos,
servicios y líneas de procesos en una
compañía. Es valioso el seguimiento de la
cuantificación de los beneficios intangibles.

Criterios
múltiples de evaluación para alternativas de
inversión.

Además de una medida de efectividad (VP, CAUE, i,
n), medidas no económicas usualmente envuelven la
selección final de las alternativas disponibles. Cuando se
añaden factores explícitamente incluidos en la
evaluación, se utilizan criterios múltiples de toma
de decisiones. Es necesario establecer para decisiones extensas o
decisiones de mejoramiento de tecnología, algún
método formal de criterios múltiples de
evaluación.

Un procedimiento para usar estos métodos
es:

  • Definir claramente los programas
    alternativos.

  • Determinar y definir los factores a evaluarse. Esto
    podría incluir de alguna forma, medidas
    económicas.

  • Seleccionar o desarrollar y utilizar una
    técnica de criterios múltiples d
    evaluación

  • Escoger la alternativa con la mejor
    combinación de resultados.

Las alternativas programa deben definirse tan
específicamente como sea posible. Cada proyecto debe tener
su flujo de caja estimado, planes de inversión de capital
y cambios esperados en el número de personal y nivel de
destreza. Los cambios requeridos organizacionales y el impacto
sobre las actitudes de la fuerza laboral pueden resumirse para
cada alternativa, porque estos factores son a menudo una parte de
los criterios múltiples de evaluación. Así,
una alternativa encierra mucho más que un flujo de caja
estimado, consideraciones tributarias y el gusto. Los
factores pueden variar entre tipos de industrias,
alternativas y toma de decisiones. Cada factor debe definirse de
tal modo que la persona que esté realizando la
evaluación y los directores que reciban los resultados,
puedan entender su significado. La mayoría de los negocios
utilizan la evaluación del retorno tradicional sobre la
inversión o el período de pago para tomar
decisiones.

  • El período de pago y la tasa de retorno es
    una gran barrera para el uso de nuevas tecnologías en
    la manufactura

  • Cerca del 90% de los negocios de manufactura tienen
    algunos procesos computarizados de planeación o
    iniciación de automatización en sus
    fábricas.

  • Los factores estratégicos y cualitativos son
    igualmente importantes para las medidas
    económicas.

  • Se parte de que, los mejoramientos se hacen cuando
    se introduce nueva tecnología en la
    manufactura.

Las técnicas de evaluación con criterios
múltiples, especialmente aquellas para programas que
incluyen proyectos integrados, deben incluir con factores
económicos también como una evaluación
explícita de otros factores históricamente
considerados también intangibles de cuantificar. Algunas
de las técnicas disponibles para realizar criterios de
evaluación con criterios múltiples se resumen
aquí. La mayoría de estas son técnicas de
tanteo, la más popular de ellas es el método de
evaluación ponderado.

a) Método de evaluación no
ponderado:
Una vez determinados los factores de
evaluación, cada alternativa es tasada utilizando una
escala preestablecida. La alternativa con la suma mayor de
valoración es la escogida. Los factores pueden incluir
cualquier criterio (económico, político,
competitivo, etc). Ejemplos de escalas de valoración son
de 0 a 1 ó de 0 a 100, para cada factor de alta
valoración de 1 a 100 se asigna una alternativa y todos
los otros se clasifican en base a esta.

b) Método de evaluación
ponderado:
Los factores se clasifican como en el
método no ponderado, usualmente de una escala de 0 a 1
ó de 1 al 100. Adicionalmente cada factor es clasificado y
tasado según la importancia tenida en cuenta por el que
toma la decisión. Para cada alternativa i, el valor V se
calcula por:

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El factor de peso wj es normalizado
inicialmente asignándole el valor de 100 a las más
importante, y después se asignan valores relativos a los
otros factores; luego se divide cada peso asignado por el total.
Los resultados son los valores de wj en la
ecuación. Este proceso satisface el requerimiento que la
suma de los factores sopesados sea 1.0.

Evaluación
de proyectos con limitaciones de capital

El problema de la elaboración del presupuesto de
gastos de capital hace referencia a la selección de
proyectos bajo racionamiento de capital. Por lo general los
fondos que disponen las organizaciones no bastan para adoptar los
proyectos que pueden considerarse aceptables.

La mayoría de las organizaciones tiene la
oportunidad de seleccionar entre diversos proyectos
independientes de inversión de capital de vez en cuando.
Naturalmente, sin embargo, los fondos disponibles para
inversión están limitados a una cuantía que,
en general, está predeterminada. Este es el problema o
situación de la elaboración del presupuesto de
gastos de capital y tiene las siguientes
características:

  • Se identifican diversos proyectos independientes
    propuestos.

  • Cada propuesta es seleccionada completamente o no es
    seleccionada; es decir, la inversión parcial en un
    proyecto no es posible.

  • Una limitante presupuestal establecida restringe la
    cuantía total invertida. Pueden existir varias
    limitantes presupuéstales durante el primer año
    solamente o durante varios años.

  • El objetivo es maximizar el valor de las inversiones
    en el tiempo utilizando alguna medida de valor como valor
    presente o tasa de rendimiento.

El objetivo del racionamiento de capital consiste en
seleccionar el grupo de proyectos que proporcionen el valor
presente neto total más alto, y que dicho grupo de
proyectos no requiera más de lo presupuestado. Como
prerrequisito del racionamiento de capital, deben escogerse los
mejores entre un grupo de proyectos mutuamente excluyentes para
ser luego agrupados con los proyectos independientes. Se
supondrá, entonces, que el dinero disponible para la
inversión es una cantidad fija, restringiéndose
así el número de alternativas factibles. Como
quiera que los fondos de capital son limitados, es probable que
algunos proyectos no reciban fondos. El retorno sobre un proyecto
rechazado representa una oportunidad que no será
realizada. Este costo de oportunidad, expresado como porcentaje
de retorno o tasa de interés, es la cuantía
perdida, puesto que el capital y posiblemente otros recursos, no
están disponibles para aportar los fondos de un proyecto
porque éstos ya han sido comprometidos en algún
otro proyecto(s) que genera por lo menor la TMAR. El
análisis anterior supone que todas las estimaciones se
realizan con incertidumbre. Sin embargo, en la realidad la
mayoría de las propuestas tienen flujos de efectivo cuya
determinación precisa no es posible, comprenden niveles de
riesgo diferentes y exigen inversiones posteriores a la del
año inicial. Por simplicidad, se supone que las propuestas
tienen igual riesgo, requieren inversiones solamente en el
año inicial y, en general, flujos de efectivo (que pueden
ser determinados) estimables.

Son dos los enfoques básicos para la
selección de proyectos con el racionamiento de capital;
ambos se exponen a continuación.

1. Método de la tasa interna de
Rendimiento:
Comprende la representación
gráfica de las tasas internas de retorno (TIR), en orden
descendente, de acuerdo con las inversiones en unidades
monetarias totales. La gráfica resultante, se conoce como
cuadro de oportunidades de inversión (COI). El grupo de
proyectos aceptables puede determinarse trazando la línea
del costo de capital, para luego imponer un limite al
presupuesto. La desventaja de esta técnica es que no
garantiza a la empresa el rendimiento máximo de unidades
monetarias. Se trata más bien, de obtener una
solución satisfactoria a los problemas del racionamiento
de capital. 2. Método del Valor Presente Neto: Se
basa en el uso de valores presentes a fin de determinar el grupo
de proyectos que contribuyan a maximizar el caudal de los
propietarios. Este método comprende la
jererquización de los proyectos en base a sus respectivas
TUR ó IR (Índices de ridituabilidad), para luego
evaluar el valor presente de los beneficios de cada proyecto
potencial a fin de determinar la combinación de proyectos
con el valor presente total más alto. Si una propuesta
cualquiera no tiene un valor presente positivo, puede eliminarse
inmediatamente de toda de toda consideración.. Es claro
que cualquier propuesta que tenga un valor presente negativo
reduce el valor presente total de esa alternativa cuando se
combina con otras propuestas para conformar una mutuamente
excluyente. Esto equivale a maximizar el valor presente neto,
pues la totalidad del presupuesto se concibe como la
inversión inicial total, se agote o no el presupuesto. La
parte no utilizada del presupuesto de la empresa no
incrementará el valor de la organización. En el
mejor de los casos, los fondos empleados pueden invertirse en
valores negociables o pagarse a los accionistas en forma de
dividendos en efectivo. En ambos casos seguramente el caudal de
los propietarios no experimentará incremento alguno.
Aquellas alternativas que tengan un costo inicial que exceda la
cantidad presupuestada deben eliminarse enseguida de todo
análisis futuro.

Racionamiento del
capital utilizando el análisis vp para propuestas con vida
igual

Para Seleccionar entre propuestas que tienen todas las
mismas vidas esperadas y para no invertir más de la
cantidad establecida de capital, b, es necesario
formular en un principio todos los paquetes mutuamente
excluyentes: una propuesta a la vez, dos a la vez, etc. Cada
paquete factible debe tener una inversión total que no
exceda b. Uno de tales paquetes es el paquete de no
hacer nada, el cual no incluye ninguna propuesta. Luego, se
determínale VP de cada paquete a la TMAR. Se selecciona el
paquete con el VP más grande. El paquete de no hacer nada
siempre tendrá una inversión inicial y valores VP
de cero.

El numero total de paquetes para m propuestas
se calcula utilizando la relación 2m . Así
sabremos las combinaciones de las propuestas, además
veremos cuales de ellas sobrepasan el capital disponible, las
eliminaremos de nuestro análisis y cuales paquetes son
aceptables.

El procedimiento para resolver un problema de
elaboración del presupuesto de gastos de capital
utilizando el análisis VP es:

a.-Desarrolle todos los paquetes disponibles mutuamente
excluyentes que tengan una inversión inicial total que no
exceda la restricción al límite de capital
b.

b.-Estime la secuencia del flujo efectivo neto
FENjt para cada paquete j y cada año
t des de 1 hasta la vida esperada del proyecto
nj. Remítase a la inversión inicial para
el paquete j en el momento t=0 como
FENjt. c.- Calcule el valor presente, VPj para
cada paquete a la TMAR utilizando:

VPj = VP de los flujos efectivos netos del paquete
– la inversión inicial

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d.-Seleccione el paquete con el VPj
más grande.

La selección de un paquete VPj
máximo significa que este paquete produce un retorno
más grande que cualquier otro paquete a la TMAR. Cualquier
paquete con VPj < 0 se descarta, ya que éste
no produce un retorno más grande que la TMAR.

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Racionamiento de
capital utilizando el análisis vp para propuestas de vida
deferente.

Generalmente, las propuestas independientes no tienen la
misma vida esperada. Cuando las vidas son diferentes, la
solucionen de problemas de elaboración de presupuesto de
gastos de capital supone que la inversión inicial de cada
propuesta se realizará durante el período de
propuesta con la vida más larga, nL, con
reinversión de todos los flujos de efectivo positivos a la
TMAR (actual, ajustada por inflación) después del
año nj y hasta el año nL.
En los problemas de
racionamiento de capital, no se hace ningún cálculo
se realiza para reinversión en una propuesta
idéntica de la misma clase al final de la vida del
proyecto. Por consiguiente el uso del mínimo común
múltiplo (m.c.m) de las vidas propuestas como
período de evaluación para propuestas con vidas
diferentes no es apropiado. Si se sabe que existen mayores
oportunidades de inversión después de finalizar la
vida propuesta, en el análisis económico deben
considerarse explícitamente las estimaciones de flujo
efectivo neto asociadas.

Es correcto utilizar la ecuación,

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a fin de seleccionar paquetes mediante el
análisis VP para propuestas de vidas diferentes utilizando
el procedimiento anterior.

Conclusiones

Los proyectos en su mayoría cuentan con un
capital limitado de inversión, hecho por el cual no pueden
invertir el dinero en proyectos múltiples que puedan
sobrepasar esos limites o estándares fijados por una
empresa, por ello a través del los métodos
expresados tales como el de valor presente neto o la tasa interna
de retorno se pueden comparar hasta 2 proyectos a la vez siempre
y cuando la inversión necesaria entre los dos este por
debajo del valor "b" ya explicado y en caso de que este de un
valor presente mayor a los egresos o una tasa de retorno superior
la TMAR, respectivamente se elegirá la alternativa que
tenga el mayor valor entre las demás.

Por consiguiente, hay que recordar que estas son solo
técnicas para aclarar entre varios proyectos
independientes cual es el mejor, mas no nos indica si los
proyectos seleccionados continuaran siendo satisfactorios en el
futuro. Estas son solamente supocisiones financieras para darle
respuestas rápidas a las empresas.

Bibliografía

PAUL DE GARMO, JHON R CANADA, INGENIERÍA
ECONÓMICA, 2 EDICIÓN., EDITORIAL CONTINENTAL SA.
MEXICO LELAND BLANK, ANTHONY TARQUIN INGENIERÍA
ECONÓMICA, 2 EDICIÓN., MC GRAW HILL. MEXICO, 1988
LELAND BLANK, ANTHONY TARQUIN INGENIERÍA ECONÓMICA,
5 EDICIÓN., MC GRAW HILL. MEXICO, 2004 República
Bolivariana de Venezuela Universidad Nacional Experimental
Politécnica "Antonio José de Sucre" Vice-rectorado
Puerto Ordaz Asignatura: Ingeniería Económica
Sección: T2.

Profesor:

Ing. Andrés Eloy Blanco

Integrantes:

Vega Jefferson

Torres Freddy

Yovanny Díaz

Puerto Ordaz, Septiembre de 2006

 

 

Autor:

Iván José Turmero Astros

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