Presupuesto empresarial

Gerencia y sistema presupuestario

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

El sistema de presupuesto ayuda al desarrollo de procedimientos que proporcionan a la gerencia información oportuna y confiable sobre el comportamiento físico y financiero del sector. Además permite establecer las operaciones de formulación, gestión y evaluación del presupuesto.

El presupuesto es uno de los recursos con que cuenta el gerente para
planificar sus acciones futuras para lograr en grado máximo las utilidades
monetarias de la empresa. Por ello, el presupuesto utilizado de forma eficiente,
genera grandes beneficios.

Si el presupuesto es una herramienta de la gerencia ésta se verá en la obligación de:

• Encaminar su gestión hacia la obtención de una mayor rentabilidad de capital.

• Interrelacionar las actividades de la empresa (compra, producción, distribución) en procura de lograr un objetivo común a través de la delegación de autoridad y de responsabilidades.

• Fijar políticas, examinar sus actuaciones respecto de las mismas y replantearlas en el caso que no cumplan con las metas para las que fueron propuestas.

La gerencia tendrá que tener en mente que la instalación y vigilancia del sistema presupuestario tiene su costo y por consiguiente se le debe conceder la importancia que merece. Los planes que tenga para un período, serán evaluados y analizados no sólo con el comité asesor (los jefes de los departamentos) sino con la junta directiva. Si se fijaron es porque se consideró que reportaban mayores beneficios y por consiguiente deberán ser revaluados frente a otros proyectos alternativos y asignar los recursos que requieran.

La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones bajo un criterio de participación en la toma de decisiones, son las cualidades que no debe olvidar el gerente de las empresas modernas.

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

Formalmente, el empresario que desee utilizar el presupuesto como herramienta de planificación y control debe considerar cinco etapas para su preparación, ya se trate de comenzar o cuando tenga implementado el sistema estas son:

• 1) Preiniciación o preplaneación (diagnostico interno y externo, objetivos, estrategias y políticas)

Se inicia en el último trimestre del año, el cual como es obvio, antecede a aquel que se va a presupuestar. En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos tratando de aprovechar las experiencias, se hace un análisis de factores sociales, políticos y económicos que hayan marcado pauta en la economía nacional, se analiza el comportamiento de la empresa con el propósito de revaluar o fijar los objetivos que se propone alcanzar la administración ya sea a corto o largo plazo (complementa el análisis de entorno).

Una vez definidos estos objetivos, la gerencia asignará recursos escogiendo aquellos que en primer término deba alcanzar en el período a presupuestar y luego fijar estrategias

Después será conveniente fijar políticas que pueden relacionarse ya sea con los inventarios requeridos al comienzo o al final de un período, o con las compras o pagos de materiales, con las ventas o créditos, con las inversiones en activos fijos, o en lo referente a financiación, etc. Debe de existir coordinación entre los objetivos y estrategias fijadas.

Los objetivos y políticas propuestas por la gerencia y su comité asesor deberán ser entregados para conocimiento tanto del personal administrativo como operativo.

Con base en ellos cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez los complementa de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que tengan otros jefes de departamento.

Se hace una revisión de los planes de cada departamento y con los ajustes correspondientes se entregan a gerencia, la cual los revisa, evalúa y decide su publicación. Con base en los planes que sustenten los jefes de departamento, la gerencia prepara un informe, el cual tratará de sintetizar los objetivos de la compañía en cuanto a crecimiento, inversiones, programas sobre reducción de costos, etc. complementario a ello adjuntarán un estado de perdidas y ganancias de los últimos años, un análisis comparativo de utilidades y rendimiento de cada producto.

Esta etapa es demasiado importante pues no solo sirve para centrar la atención en los aspectos económicos, sociales y políticos, que en forma alguna inciden en el comportamiento de la empresa sino que obliga a pensar en "objetivos correlacionados" e integrar al personal para que todos luchen por lograr esos objetivos.

• 2) Elaboración del presupuesto

Puede iniciarse a los 30 ó 45 días anteriores a la iniciación del año o período presupuestario. Comienza con el informe aprobado por la gerencia con base en el cual cada jefe de departamento prepara los programas y los remite al director de presupuestos. Estos programas se apoyan en los objetivos y políticas fijadas y determinan con mayor precisión el desarrollo de las actividades en función del tiempo y se basa en las diferentes tareas que se deben acometer en el período sujeto a presupuestación.

La cuantificación de los programas a su vez se plasma en estados financieros, correspondiendo al personal de cada departamento delinear sus planes, así:

• El jefe de ventas, en colaboración con su personal, planifica ventas fijando la cantidad a vender, los precios, las zonas de distribución de los productos, los distribuidores, los presupuestos de publicidad, promoción y gastos de venta, y demás planes operativos relacionados con la función de ventas.

• El jefe de producción deberá preparar sus programas de cantidad a producir e inventarios teniendo en cuenta los planes de ventas y la capacidad normal de producción de la empresa.

• El jefe de compras, debe solicitar cotizaciones y con bases en las mejores condiciones ofrecidas, elaborar su presupuesto de compras.

• El tesorero prepara un pronóstico de requerimientos de efectivo en forma de estado de flujo de caja indicando si es el caso, las fuentes de financiación adicional.

• Los programas de inversión de capital requeridos por los diferentes jefes de departamentos para llevar a cabo sus programas operativos, también deben enviarse al presupuesto de presupuesto.

Una vez haya recibido toda la información de los diferentes departamentos, el director de presupuestos comienza a asignar valores monetarios a los diferentes programas departamentales usando las cédulas que para el efecto haya diseñado.

Terminada esta labor se tratará de consolidar la información en resúmenes semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de año y se remiten a la gerencia con comentarios y recomendaciones. Una vez hecho el análisis y la discusión de las conveniencias financieras, se hacen los ajustes necesarios y se publica.

• 3) Ejecución

Al hablar del proceso administrativo, la ejecución es una etapa que consiste en poner en marcha los planes. En el campo presupuestal la ejecución es tan importante como las etapas de preiniciación y elaboración puesto que si no se ponen en marcha los planes, los objetivos no se darán por sí solos. Expresado de otra manera, la ejecución será la forma de materializar los planes y objetivos propuestos.

Aquí actúa como principal impulsor el comité de presupuestos. Si cada uno de ellos sabe lo que se desea y hasta donde se quiere llegar en bien de la empresa, entonces podrá perfectamente alcanzar las metas propuestas.

Con el objetivo de actuar con mayor eficiencia pueden delegar responsabilidades en el personal subordinado y aún más fijar metas específicas de ejecución. En colaboración con el director de presupuestos, cada jefe de departamento podrá asignar sus propias metas de ejecución sin olvidar que éstas comprometen recursos y son sujeto de vigilancia continua.

El papel de director de presupuesto en esta etapa será concreto: colaborar con los jefes de departamento para que se lleve a cabo lo planeado y presentar reportes continuos de ejecución ya sea quincenal o mensual por lo menos en los tres primeros meses, luego podrá hacerlo trimestralmente.

• 4) Control

Considerando el presupuesto como un termómetro que mide la capacidad de ejecución de todas y cada una de las actividades de la empresa, se puede pensar que su labor no sería completa sin esta etapa de control.

Esto porque sirve de medio de comparación entre las actividades sujeto de presupuesto, las cuales expresan las metas que se propuso la dirección de la empresa y el desenvolvimiento de lo diario transcurrir de sus diferentes operaciones. O sea, mediante la etapa de control se puede determinar hasta que grado el optimismo de los ejecutivos puede cuantificarse o hasta donde es capaz de marchar la firma con ese patrón de medida llamado presupuesto.

En esta etapa conviene destacar las actividades más importantes a realizar.

• 1. Preparación de informes de ejecución parcial y acumulativa, comparando lo real con lo presupuestado.

• 2. Análisis y explicación de variaciones.

• 3. Implementación de medidas correctivas o modificación del presupuesto cuando se juzgue necesario

• 5) Evaluación

Una vez termine el período sometido a presupuestación se debe hacer un informe global crítico de los resultados obtenidos. Dicho informe no se limitará sólo a mostrar variaciones sino como se comportan todas y cada una de las funciones y actividades de la empresa, frente a la nueva situación que se planteo con el sistema presupuestario. Sería necesario analizar las fallas tanto en las etapas iniciales para preparar el informe presupuestal así como aquellas que se detectaron en su ejecución, reconocer también los éxitos obtenidos. Si es necesario hacer este reconocimiento a nivel individual, se debe hacer, pues como se comentó inicialmente el personal es quien más se opone en muchas ocasiones al cambio y a tener un vigilante institucionalizado.

Las experiencias no sólo obtenidas en el año, sino las que puedan vislumbrarse en su evaluación deberán capitalizarse para posteriores años.

Para la instalación y para que funcione debidamente el sistema presupuestario (el control presupuestario) se hace necesario:

• 1. Organización o reorganización de la empresa, para que quede perfectamente bien departamentizada.

• 2. Adaptación de la contabilidad, de manera que cada partida del presupuesto tenga su correspondiente en la contabilidad, y así poderse establecer las comparaciones.

• 3. Seleccionar la mejor técnica presupuestaria indicada al caso.

• 4. Recopilación y estudio de datos estadísticos e históricos.

Presupuesto de ventas

Es el programa detallado de las ventas esperadas en los períodos siguientes. Se expresa tanto en unidades físicas (volumen) como en monto de facturación ($). Se dedica mucho tiempo y esfuerzo a este presupuesto, ya que es el que da el escenario de generación de los ingresos de la operación del negocio.

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar un limite de tiempo.

Sus principales componentes son:

• Productos que comercializa la empresa.

• Servicios que prestará.

• Los ingresos que percibirá.

• Los precios unitarios de cada producto o servicio.

• El nivel de venta de cada producto

• El nivel de venta de cada servicio.

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas; si este pronostico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serán muchos mas confiables.

Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

• Producción

• Compras

• Gastos de ventas

• Gastos administrativos

• Caja o Flujo de efectivo.

Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.

Los Presupuestos de Ventas generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos

Métodos para presupuestar las ventas:

Para elaborar un presupuesto de ventas se utilizan varios métodos tales como métodos basados en la opinión de los directores (Subjetivos), métodos basados en la opinión y experiencias obtenidas por la fuerza de las ventas (Subjetivos) y métodos de Análisis Estadístico  (Objetivos)

Estimación Directa de los Agentes:

Los vendedores son instruidos y requeridos para formular analíticamente su estimación de ventas en unidades, por cliente, zona, o línea de producto. Para ello es necesario proveerlos con información pasada que les sirva de guía en la elaboración de este presupuesto.

Este método se caracteriza por ser un método formal cuya guía son datos analíticos del pasado y cuya base son los compromisos cliente-entidad, siendo de la misma naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan, los cuales deben concentrarse para obtener el sumario de ventas. Es utilizado básicamente por entidades con gran variedad de líneas o productos para su venta.

Método Económico-Administrativo:

Se basa en una fórmula que, partiendo de las ventas del periodo contable inmediato anterior, las actualiza y proyecta a través de factores específicos de ajuste y de influencia desde los puntos de vista económico y administrativo.

Por supuesto que al tratar de precisar los efectos de esos factores habrá casos en que no puedan desligarse, aun cuando sean de la misma o diferente naturaleza, es decir, que podría haber contraposición o una estrecha relación entre los mismos, siendo necesario en este caso resolver el problema con criterio.

Lo más complicado en la aplicación de este método reside en recogerse, ordenar y valuar la información interna y externa requerida, básicamente los datos económicos.

Su fuente de datos son cifras globales del periodo contable inmediato anterior y se llega a cifras de la misma naturaleza; es necesario analizarlo básicamente por producto, periodo, y zona.

Teóricamente es aplicable a cualquier tipo de entidad, sin embargo podría resultar costoso para entidades medianas y pequeñas; su ventaja fundamental es la competitividad, siendo uno de los más técnicos y reflejándose esto en mayor exactitud.

La fórmula por medio de la cuál da efecto a este método es:

PV = [(V ± F) E ] A

PV = Presupuesto de Ventas

V = Ventas del año anterior

F = Factores específicos de ventas

E = Fuerzas económicas generales (% estimado de realización, previsto por economistas)

A = Influencia administrativa (% estimado de realización por la administración de la empresa)

Los factores específicos son la suma algebraica de diversos componentes y que se pueden clasificar en grupos:

Pv = (Vr ± Aj ± Cb ± Cr) Eg

Donde: Pv = presupuesto de ventas

Vr = ventas realizables

Aj = ajustes

Cb = cambios

Cr = crecimiento

Eg = economía general

Se debe enfatizar el hecho de que la base para llegar al presupuesto de ventas, es el volumen y valor de las ventas reales del ejercicio en curso, las cuales quedarán modificadas al considerar la variación que se derive de los distintos factores.

Los factores que afectan al volumen de ventas son:

• Factores de Influencias Administrativas.

• Fuerzas Económicas Generales.

• Factores Específicos de Ventas.

Los factores específicos de ventas se dividen a su vez en:

Factores de Ajuste

Son acontecimientos accidentales no recurrentes, es decir, factores por causas fortuitas o de fuerza mayor, accidentales, no frecuentes, que influyen en la predeterminación de la venta y que se presume no vuelvan a ocurrir.. Estos generan una variación porcentual en las ventas, por ello, es preciso determinar la proporción en que cada uno de esos factores influyeron para producir la variación total, o los factores de ajuste.

Estos accidentes pudieron influir en una reducción o aumento de las ventas del año en curso y cuya naturaleza puede influir en posibles ventas futuras.

• a) Factores de ajuste perjudicial: Pueden incluir incendios, fallas en aprovisionamiento de materiales, huelgas, demandas legales, restricción de exportaciones, renuncia, muerte o cambios en ejecutivos de venta; influyen negativamente en las ventas.

• b) Factores de ajuste saludable: Ventas extraordinarias hechas a empresas que en lo futuro vayan a producir el artículo por sí mismas, agencias o sucursales que vayan a suprimirse por incosteabilidad, contratos especiales, relaciones políticas, etc.; influyen benéficamente en las ventas

Factores de Cambio:

Ofrecen un medio para estimar las ventas si se estudiaron sus posibilidades y se refieren a aquellas modificaciones que van a efectuarse, y que desde luego influirán en las ventas, tales como:

• a) Cambio de producto: son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseño del producto. Tiene una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer a la clientela; ya por añadir al producto cualidades que lo hacen más atractivo, o porque constituye una condición de ventaja el adquirirlo.

• b) Cambio de producción: son aquellos reajustes a cuantías de la producción, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir los costos. O también puede tratarse de la instalación de un sistema de control de calidad; lo cual normalizará al producto e incrementará su demanda.

• c) Cambio en las condiciones de mercados: vienen a ser aquellos operados en cuanto a la potencialidad del mercado (moda, competencia, gustos, estilos, etc.).

• d) Cambio en la política de venta: son todos aquellos por medio de los cuales se varían las condiciones en las que se han venido realizando la ventas; tales como: cambios en los precios, intensificación radical de la publicidad, mejoras en los sistemas de distribución, etc.

Factores de Crecimiento:

Estos factores se refieren a la superación en las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o la expansión efectuados por la propia industria, como lo es en forma importante también, el crédito mercantil, independientemente de otras ramas productivas con las que lógicamente se tendrá igualmente un incremento en las ventas.

• a) Superación en las ventas.

• b) Desarrollo o expansión.

• c) Crédito mercantil, etc.

Fuerzas Económicas:

Algunas fuerzas económicas se conocen y sus variaciones pueden ser medidas a través de los índices que proporcionan las dependencias del Gobierno o privadas. Algunos de ellos son:

• Ingreso nacional

• Ingreso per cápita

• Poder de compra

• Inversión por rama o sector económica

• Ingresos en general

• Precios, salarios y sueldos

• Tasas de interés

Aunque cada uno de éstos índices varía en distintos grado en determinado periodo, se observa que todos siguen generalmente un mismo patrón común. Y a pesar de la existencia de una tendencia general, los índices muestran entre sí, diferencias de amplitud y fase.

La diferencia de amplitud existe cuando al suceder un cambio económico, una curva correspondiente a cierto índice, reacciona con más brusquedad que otra. La diferencia de fase se presenta, cuando dos curvas que siguen la misma tendencia, una precede a la otra indicando una diferencia de tiempo para sus perspectivas reacciones.

El objetivo primordial de determinar estos factores es tener un conocimiento general de todo lo que se refiere a las ventas para que así, se pueda pronosticar adecuadamente y tomar las medidas necesarias cuando se requiera.

Formulación del presupuesto de ventas:

El volumen de ventas realizadas en el pasado incluye las efectuadas en el ejercicio en curso y representa la base del presupuesto de ventas.

Ya que el volumen que se va a presupuestar debe concordar con las condiciones del mercado y de la organización del departamento de ventas, las estimaciones deben partir de las personas que están en contacto con las posibilidades y exigencias que se presentan en cada territorio, siguiendo el propósito de evitar desviaciones teóricas.

El presupuesto de ventas no debe considerarse como una varita mágica ni una panacea que resuelva los problemas relacionados con el sistema de control presupuestal de la entidad; tampoco es sustituto de la gerencia; debe ser la base de otros presupuestos y de ahí su importancia.

Presupuesto de gasto de ventas (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Incluye todos los gastos del departamento de rentas, tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto, es condición importante tener presente al personal de rentas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos.

Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de esos vendedores, según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden.

El volumen de ventas de cada cual, depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son:

• 1. Densidad de población. Esto es por número y concentración del personal (clientes) en un territorio dado. Entre mayor población exista en un área especifica, hay probabilidades de colocar mayores pedidos.

• 2. Capacidad del cliente. Si se visita a un cliente de escasos recursos, el vendedor tendrá que gastar mucho tiempo para asegurar un pedido mínimo.

• 3. Rendimiento del producto. Es necesario considerar que diferentes líneas de productos tienen distintos márgenes de utilidad.

• 4. Popularidad del producto. Unos productos son más fáciles de vender que otros.

• 5. Condiciones económicas generales. El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelven un país, pueden influir grandemente en las ventas.

Características:

• Comprende todo el Marketing.

• Es base para calcular el Margen de Utilidad.

• Es permanente y costoso.

• Asegura la colocación de un producto.

• Amplia mercado de consumidores.

• Se realiza a todo costo.

Desventajas:

• No genera rentabilidad.

• Puede ser mal utilizado.

Presupuesto de producción

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Presupuesto De Costo De Producción

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

Características:

• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

• Debe estimarse el costo.

• No todos requieren los mismos materiales.

• El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

Proceso:

• Elaborando un programa de producción.

• Presupuestando las ventas por línea de producción.

Elaboración de un programa de producción

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

Presupuesto de inventario

Los presupuestos de inventarios involucran los niveles de existencias esperados en cuanto a cantidades y costos, con base en políticas que sobre el particular instaure la gerencia y teniendo en cuenta los costos de mantenimiento de existencia. Los inventarios representan un colchón de seguridad entre las cantidades de insumos a consumir y el volumen a comprar, y deben establecer según el comportamiento de los negocios (constante o cambiante), los efectos sobre los costos causados por la adquisición y el mantenimiento de existencias y los siguientes factores:

• 1. Capacidad de bodegaje

Debe guardarse una relación entre el espacio físico de almacenamiento y el volumen de inventarios requerido para satisfacer la producción, sin caer en el sofisma de distracción de compras a precios bajos que, al provocar un abastecimiento no planificado, puede originar el pago de rentas por concepto de alquiler de bodegas, cuyo costo es proporcionalmente mayor que la ventaja competitiva temporal de los precios reducidos o falsas economías de escala.

• 2. Capacidad de producción

Se da necesariamente un factor de correlación entre los insumos y materiales requeridos por la producción y la capacidad de producción, cuantificada ésta en función de la demanda de producto por el mercado de consumidores.

• 3. Comportamiento productivo

En cuanto al comportamiento productivo interno y externo, implantar una política de inventarios implica un amplio conocimiento del carácter de las ventas, de la naturaleza de las materias primas, del grado de obsolescencia y de ubicación de los inventarios y las temporadas de cultivo en empresas procesadoras de bienes agropecuarios.

• 4. Necesidades de capital

Los recursos financieros necesarios para acometer un plan de abastecimiento conjugan tres acciones de captación: la recuperación de la cartera proveniente de vigencias anteriores de actividades industriales o comerciales. Los fondos provenientes de la presupuestación hecha para la operación presente, y los fondos financieros, o sea, los prestamos otorgados a corto plazo o sobregiros bancarios, a los que se recurren ante la presencia de situaciones de iliquidez.

• 5. Pronósticos de ventas

Como estos pronósticos constituyen en cimiento para proyectar las necesidades de insumos, se requiere conocer el comportamiento de las ventas, para brindar a los encargados del aprovisionamiento criterios con los cuales planificar de manera adecuada la evolución de las compras y los niveles de inventarios. Por tanto, el tamaño de los diferentes tipos de inventarios tiene relación con la periodicidad y el volumen de ventas calculado.

• 6. Naturaleza de los insumos

Esta variable a considerar en el abastecimiento de la política financiera de inventarios, debe estudiarse desde dos ángulos: el periodo d vida y los rendimientos.

• 7. Riesgos

Entre los riesgos están los de ausencia de la demanda, la obsolescencia, el incumplimiento o la desaparición de proveedores, los daños de la línea de proceso, los hurtos, etc.

Presupuesto de compras y materiales directos

Los presupuestos de compras tienen el soporte de las cantidades requeridas de cada insumo y de las políticas gerenciales trazadas en torno a los inventarios, y deben proporcionar criterios sobre los volúmenes de insumos que habrán de adquirirse, el momento oportuno para ejecutar la acción de compra y el valor de los bienes por adquirir.

El proceso de planeamiento empresarial entonces incorpora la toma de decisiones sobre la adquisición y la tenencia de las materias primas y las partes o componentes empleados en la fabricación de los artículos terminados que, según las predicciones, se colocaran en los canales de intermediación comercial previstos o se entregaran a los consumidores finales.

En todo proceso de producción intervienen dos clases de materiales o insumos. Los materiales directos corresponden a las materias primas, parte o componentes que conforman el producto terminado y cuya identificación con el costo unitario de los bienes finales es fácilmente comprobable, como es el caso de la tela en la fabricación de camisas, el papel en la industria editorial, la fruta en la preparación de gaseosas o la madera en la producción de escritorios. Los materiales indirectos son los que se emplean en los procesos manufactureros y cuyos costos no se ubican directamente en cada articulo.

El presupuesto de materiales contiene información sobre cantidades de insumos directos a consumir, los suministros de fábrica (grasas, aceites, lubricantes, los repuestos demandados para el mantenimiento de maquinaria y equipos) y los materiales indirectos que hacen parte del presupuesto fabril o de los gastos indirectos de fabricación.

Presupuesto de mano de obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

• 1. Personal diverso

• 2. Cantidad horas requeridas

• 3. Cantidad horas trimestrales

• 4. Valor por hora unitaria

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.

Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.

Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

Presupuesto de gasto de fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

• 1. Horas-hombres requeridas.

• 2. Operatividad de maquinas y equipos.

• 3. Stock de accesorios y lubricantes.

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad independiente al volumen de producción presupuestado.

Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos.

Presupuesto de gastos administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Características

• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

• Son gastos indirectos.

• Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

• Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción
de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.

Presupuesto de capital

El proceso de presupuesto de capital implica la generación de proposiciones de inversión a largo plazo, la revisión, el análisis y la selección de las mismas, así como la aplicación y la revisión de aquellas elegidas.

El presupuesto de capital es el proceso de evaluación y selección de inversiones a largo plazo consecuentes con el objetivo empresarial y la maximización de la inversión de los propietarios. En general, las organizaciones de negocios llevan a cabo una diversidad de inventarios a largo plazo, pero la más común de este tipo para la empresa manufacturera es la realizada en activos fijos, entre ellos, los bienes raíces (terreno) y el equipo. Tales activos se conocen como activos que producen utilidades (redituables) debido a que, por lo regular, estos proporcionan la base para la presentación y el estudio de la cobertura del presupuesto de capital.

El presupuesto de capital (inversión) y las decisiones financieras se tratan por separado, pero debe quedar claro que el costo de capital como tasa de descuento establece un vínculo entre estas dos decisiones. Con frecuencia, una vez que se ha determinado la viabilidad de una inversión propuesta, el administrador financiero elige a continuación el mejor método de financiamiento. En consecuencia, nos concentramos aquí sobre la adquisición de activos fijos, sin prestar atención al método específico de financiación empleados.

Pasos en el proceso

El proceso de presupuesto de capital puede consistir en cinco pasos diferentes, pero interrelacionados. Comienza con la presentación de proyecto. Esta es seguida por las etapas de revisión y análisis, toma de decisiones, aplicación y seguimiento. Cada paso del proceso es importante de cualquier manera, se dedica más tiempo a la revisión y análisis, así como a la toma de decisiones.

Presupuesto de efectivo

El presupuesto de caja permite que una empresa pronostique sus requerimientos de efectivo a corto plazo, por lo general a un año dividido en intervalos mensuales.

El presupuesto de caja, o presupuesto de efectivo, es una proyección de entradas y salidas de efectivo de una empresa, útil para estimar sus requerimientos de efectivo a corto plazo. La empresa presta particular atención a la planeación del excedente y déficit de efectivo. Una empresa que espera excedentes de efectivo puede planear inversiones a corto plazo ( valores negociables), mientras que la que espera déficit de efectivo debe obtener financiamiento a corto plazo (documentos por pagos). El presupuesto de caja le ofrece al administrador financiero una visión clara de las entradas y las salidas de efectivo esperadas de una empresa en un periodo determinado.

Es común que el presupuesto de caja sea diseñado para abarcar un periodo de un año, aunque cualquier periodo sería aceptable. El periodo cubierto se divide normalmente en intervalos mas breves. El número y tipo de intervalos depende de la naturaleza de la empresa. Cuando mas estacionales e inciertos sean los flujos de efectivo de una compañía, mayor será el número de intervalos. Puesto que muchas empresas disponen de un patrón estacional de flujos de efectivo, se acostumbra presentar el presupuesto de caja sobre una base mensual. No , obstante, las empresas con patrones estables de flujos de efectivo pueden aplicar intervalos trimestrales y anuales. Los presupuestos de caja que cubren periodos mayores de un año suelen contar con pocos intervalos, debido a la dificultad e incertidumbre en los pronósticos de ventas y conceptos de efectivo a fines.

Sistemas de control y ajustes presupuestarios

El control se orienta hacia el logro de los objetivos planeados. Como función básica en el presupuesto, éste debe hacerse desde el momento en que se inicia el periodo presupuestal. El control puede hacerse a diferentes niveles o por áreas de responsabilidad. Ya sea a nivel de gerencia o a nivel de departamentos o por productos, su función primordial consistirá en identificar las variaciones, sus causas y sus efectos.

El control como una etapa del proceso de planeación estratégica, no solo debe limitarse a analizar variaciones del presupuesto sino también a vigilar el cumplimiento de sus metas; a evaluar la misión, los objetivos, las estrategias, las políticas, los programas y procedimientos; pues, el presupuesto no es sólo calculo de cifras, sino que debe estar correlacionado estrechamente incluso con el mismo control.

Es importante que el que planea no sea el mismo que controla la planeación y el control son importantes en la organización. Si están a cargo de los auditores internos, éstos con su labor de asesoría podrían contribuir al mejor logro de lo planeado.

Control presupuestario

Es el Conjunto de medidas adoptadas para protegerse de errores y para asignar mayor confiabilidad a los datos presupuestarios. Ayuda al funcionamiento mas eficiente de la empresa por cuanto que estimula a la observancia de las políticas de y procedimientos prescritos.

Control por excepción

Es el procedimiento que consiste en identificar las variaciones más significativas y sobre ellas hacer análisis, averiguar sus causas y sus consecuencias y aplicar correctivos.

Ejercicios

1) Ejercicio presupuesto de ventas

Suponga que una empresa que fabrica y vende aceite y margarina, en sus zonas del Centro, Oriente y los Andes, al 31 de octubre de 2004 ofrezca la siguiente situación:

Ordenando los cálculos por zona y por producto y, se considerarán los ajustes:

Al analizar las ventas realizadas, en lo que va del año se notan las siguientes anormalidades; en cuanto al aceite: