- Introducción
- Gestión
Visual en las Cinco M - Gestión
Visual de las Cinco S - Tipos de
Control Visual - Fijación
de objetivos - Conclusiones
- Bibliografía
Introducción
Todo entorno de trabajo debe disponer de medios visuales
que le permitan a los gerentes y encargados de planta y procesos,
como a los directivos de la empresa, saber de manera inmediata el
estado de situación, de igual forma el personal debe contar
con medios para monitorear de manera permanente el estado de
situación.
Un gerente que visite la planta industrial debe poder
reconocer visualmente y de manera clara y rápida si se
está cumpliendo con el plan de producción, si se
está generando excesos de stock, si hay cuellos de botellas
en los procesos, si se cuenta en cada etapa del proceso con el
personal necesario, si hay problemas de calidad y cuáles son
estos, el nivel de orden y limpieza en la planta, si los procesos
productivos están bajo control, si tanto los materiales como
las herramientas están en el lugar asignado, si se
están generando desperdicios, cuáles son estos y en
qué áreas y procesos se están generando. Antes
pues, los operarios deben disponer de una serie de indicadores
visuales que le orienten en que tan bien están cumpliendo
con sus labores, en que tan efectivas y eficientes son las
actividades.
En la planta surgen diariamente anomalías de toda
clase. La práctica de la gestión visual implica la
exhibición clara de los problemas, diagramas, listas y
registros de desempeño, de manera que tanto los directivos
como los trabajadores reconozcan cuales son los objetivos y que
resultados se están logrando, a los efectos de poder
efectuar las correcciones de manera oportuna y
efectiva.
Los problemas deben hacerse visibles en la planta, si no
pueden detectarse los mismos, no habrá oportunidad de
manejar los procesos. Así, el primer principio de la
gerencia visual consiste en destacar los problemas o
anormalidades.
Si un troquel roto de la prensa genera productos
defectuosos y nadie logra verlos, pronto se tendrá una
montaña de productos defectuosos. Sin embargo una
máquina equipada con mecanismos de autocontrol (jidoka) se
detendrá en el momento en que se genera un producto
defectuoso. Dicha detención de la máquina hace visible
el problema.
Esta gestión visual puede también considerarse
como un control visual. Dicho control visual debe convertir la
infinidad de anormalidades y formas de despilfarros en algo tan
claro, que incluso un inexperto puede reconocer.
De todo lo antes expuesto, llegamos a la conclusión
de que la gestión visual es una cuestión clave para
lograr la mejora continua, especialmente cuando hablamos de
kaizen.
Gestión Visual en las Cinco
M
En el lugar de trabajo la gerencia debe gestionar las
cinco M, que son: mano de obra, máquinas, materiales,
métodos y medidas. Toda irregularidad o anomalía
relativas a las cinco M debe poder ser visualmente
detectada.
Mano de Obra. ¿Cómo está el
estado de ánimo de los trabajadores? Este puede medirse
mediante el número de sugerencias hechas, el grado de
participación en los círculos de calidad y las
cifras de ausentismo. ¿Cuál es el nivel de
habilidad del personal? Un tablero debe exponer tal
situación. Todo ello debe estar claramente expuesto de
manera tal que pueda ser comprendida la situación de un
sector o proceso.
Máquinas. ¿Cómo se reconoce
cuando una máquina está generando productos de
buena calidad? Los mecanismos jidoka y poka yoke permiten
detectar anormalidades y detener los procesos.
¿cómo sabe si se cumple con los niveles de
lubricación, la frecuencia del cambio y el tipo de
lubricante? Los mismos deben estar claramente estipulados
para cada máquina en el lugar de las
operaciones.
Materiales. ¿Cómo se logra saber
que los materiales fluyen normalmente? ¿Cómo se
sabe si hay excesos de materiales, productos en proceso o
terminados? El kanban permite evitar el exceso de
producción. Por otro lado las zonas demarcadas permiten
saber si cada material o producto en proceso está en el
correspondiente lugar, y si se está por debajo o por
encima del nivel de existencia previsto.
Métodos. Deben estar graficados las
distintas etapas de los procesos, las actividades y su
secuencia, como así también los tiempos de cada
operación y del proceso.
Medidas. Las medidas deben señalarse con
claridad para mostrar rangos de operación seguros. Deben
exponerse los niveles de fallas y desvíos, como así
también su evolución en el tiempo. Monitorear los
procesos garantizan el resultado. Para obtener mejores
resultados hay que mejorar los procesos.
Gestión Visual de las Cinco
S
Una correcta implementación y práctica de las
Cinco S hace visibles las anomalías, de forma tal que
éstas puedan ser corregidas.
En primer lugar el exceso de elementos innecesarios
impide la fácil localización de aquellos que son
necesarios, dificulta el paso de elementos y personas, no
permiten un buen control de las existencias y del estado de las
máquinas e instalaciones.
La falta de un correcto ordenamiento dificulta la
detección de herramientas, insumos y componentes. Hace
también más dificultoso la circulación de personas
y elementos.
Una buena limpieza permite detectar el estado y
funcionamiento de las máquinas e instalaciones.
Las Cinco S permiten una mejor visualización del
lugar de trabajo. Sin una buena aplicación de Seiri, Seiton
y Seiso (organización, orden y limpieza) se hace más
dificultoso poder percibir que tan bien organizado, ordenado y
limpio esta el lugar de trabajo, y la falta de limpieza dificulta
la detección de los problemas de máquinas e
instalaciones.
Una buena aplicación de las Cinco S significa que
mientras las máquinas se encuentren en funcionamiento, ellas
están generando productos de buena calidad.
Tipos de Control
Visual
El control visual incluye variados métodos de
aplicación, cada uno aplicable a un tipo diferente de
problemas de gestión. Así mientras algunos métodos
ayudan a identificar el despilfarro, otros contribuyen a sacar
los problemas latentes a la superficie.
1) Estrategia de tarjetas rojas. Se
refiere a las tarjetas rojas utilizadas para marcar todos
aquellos elementos considerados innecesarios para la actual
actividad.
2) Estrategia de señales. Estas
señales muestran claramente a qué lugar del taller
o la oficina pertenecen las herramientas, carpetas y otros
elementos, de manera que cualquiera pueda encontrarlas con
facilidad. Permiten detectar lugares asignados en los cuales
los elementos no están ubicados o bien encontrar
elementos que no están correctamente
ubicados.
3) Marcas blancas. Se puede hacer uso de
cinta o pintura blanca para reforzar el orden, marcando
caminos, lugares de almacenaje y otras zonas.
4) Marcas rojas. Se hace uso de estas
marcas rojas en los estantes de los almacenes, en zona de
almacenaje de inventario en proceso, y otros lugares de
almacenaje de stocks para indicar las cantidades máximas
permitidas.
5) Marcas verdes. Como en el caso
anterior, pero a los efectos de indicar los niveles
mínimos de existencias.
6) Andon. Sirve para alertar a los
supervisores y personal en general, de problemas o
anomalías en los procesos. El andon es una herramienta
visual que indica el estatus actual de las operaciones en un
área. Existen en las fábricas cuatro tipos de
andon. Andon de llamada, las cuales se encienden
para pedir suministro de piezas o insumos. Andon de
emergencia. Las mismas alertan a los supervisores de las
anomalías de la línea. Andon de
operación. Las mismas indican las tasas de
operación actual de las máquinas. Y andon de
progreso, utilizadas para monitorear el progreso de las
operaciones.
7) Kanban. Es un instrumento
administrativo que ayuda a mantener el sistema pull (de
arrastre) y la producción Just in Time. Los dos tipos
principales de kanban son el de transporte y el de
producción.
8) Tablero de gestión de
producción. Los mismos muestran las condiciones
actuales de las líneas de producción. Además
de mostrar los resultados estimados y actuales de output de
producción, indican las causas de las paradas de
líneas y diferentes datos relativos a las operaciones.
Esto mantiene a los líderes o supervisores de las
líneas de producción constantemente informados del
ritmo en relación con el volumen estimado. Ello implica
saber siempre si las líneas van demasiado despacio o
demasiado deprisa.
9) Gráfico de operaciones
estándares. Estos ayudan a crear representaciones
gráficas de fácil interpretación de los
layouts de procesos y procedimientos de trabajo, entre
otros.
10) Exhibición de elementos
defectuosos. Resultan fundamentales para tomar conciencia
de los problemas en la producción, detectar las causas y
aplicar medidas para evitar la generación de nuevos
defectos.
11) Tablero de prevención de
errores. Sirven para tomar real consciencia de las
equivocaciones cometidas, de manera tal que la probabilidad
de repetirlas sea menor.
12) Presentación Visual en Cuadro de
Mando Integral. Permite rápidamente, a los
diferentes responsables de áreas y procesos, monitorear
la marcha de la empresa. Mediante el uso de diferentes tipos
de gráficos puede lograrse de manera rápida
detectar la existencia de anomalías o irregularidades,
no sólo de los procesos productivos, sino también
en cuanto a temas de ventas, cobranzas, cash flow, niveles de
satisfacción de la clientela y usuarios de los productos
y servicios, desarrollo del personal directivo y operarios.
No se trata de la impresión y posterior lectura y
análisis de extensos informes, sino de imágenes de
pantalla que permiten detectar la marcha de la empresa y la
existencia de anomalías. Ejemplo. Si se tiene previsto
un nivel de ingresos hasta tal fecha a los efectos de lograr
un determinado nivel de fondos disponibles para una fecha
posterior, el estar dentro de los parámetros esperados
es indicado con una señal verde, una diferencia
importante se informa con una señal roja, y un posible
nivel de problemas con una señal amarilla. De esta forma
se puede detectar rápidamente el problema, además
de con suficiente tiempo de antelación para llevar a
cabo acciones que permitan llegar a los niveles
esperados.
13) Gráfico del Control
Estadístico de Procesos.
Es una herramienta estadística que muestra el
comportamiento de cierta característica de calidad de un
proceso o producto con respecto al tiempo. El objetivo del mismo
es evaluar, controlar y mejorar procesos y productos. Dichos
gráficos es conveniente se expongan en las áreas de
operaciones, permitiendo ver tanto a los que allí se
desempeñan, como a los supervisores y directivos, si los
procesos están bajo control estadístico o se encuentran
fuera de control, y si los mismos se encuentran dentro de los
rangos de aceptabilidad.
Fijación de
objetivos
Uno de los propósitos de la gestión visual es
hacer más claros los objetivos de mejoramiento. Demos el
siguiente ejemplo: considerando que el contexto de los negocios
lleva a la planta a la necesidad imperiosa de reducir dentro de
cuatro meses el tiempo para el cambio y ajuste de herramientas,
ello hará necesario exponer un tablero cerca de las
respectivas máquinas donde se muestra el tiempo de
preparación actual y el fijado como objetivo. Luego se
grafica el estado actual de situación y el esperado, y se
traza una línea recta entre los dos puntos, lo cual indica
el objetivo mensual. Cada vez que se realizan cambios y ajustes
de las herramientas se toma el tiempo y se deja constancia de
ello en el gráfico. Por supuesto que el personal requiere de
capacitación para hacer factible dichas mejoras, pero el
gráfico sirve como un medio para concentrarse en el objetivo
y hace las veces de guía en dicha concreción. Los
números por sí solos no son suficientes para motivar a
las personas. Sin objetivos y una metodología apropiada, los
números no significan nada.
De igual forma pueden ser graficados el estado actual y
los objetivos a lograr en materia de número de fallos,
cantidad de accidentes, costos, tiempo total del ciclo, volumen
de stock en proceso, cantidad de paradas de la línea de
producción, número de averías en maquinarias y
equipos, niveles de productividad por hora hombre, entre muchas
otras.
Conclusiones
Tanto en la Administración de Operaciones, como en
la Ingeniería Industrial tradicional, la gestión o
control visual no está comprendida en la bibliografía,
y por lo tanto tampoco en la enseñanza, y lo que existe se
limita a gráficos de Investigación Operativa. Pero no
existe una concepción o filosofía de control visual,
algo que recién se empezó a incorporar en las empresas
occidentales a partir de la influencia del Just in Time, el
Kaizen, el Mantenimiento Productivo Total y el Lean Management.
El Cuadro de Mando Integral y el Tablero de Comando vino a cubrir
sólo en una mínima parte los problemas existentes en
las empresas.
El control visual permite a quien lo efectúa
detectar si en una planta o empresa están incorporadas las
herramientas e instrumentos que hacen factible la gestión
visual, y si existen, poder verificar que tan bien están
funcionando los diversos procesos y actividades del ente. El
control visual hace referencia al uso de todo tipo de ayudas
visuales como rótulos, dibujos, luces, alarmas, entre otros,
para que de un vistazo la persona sepa qué hacer en
determinadas situaciones.
La implementación de las distintas herramientas
para el control visual hace posible procesos más eficaces y
eficientes, lo cual hace posible lograr empresas lean.
No hay actividad o rama industrial o de los servicios
que escape a la aplicación de la gestión
visual.
Así una empresa de transporte automotor de bienes o
personas debe disponer de un sistema interactivo con las unidades
que permitan en tiempo real saber: cuantas unidades están en
condiciones de operar, cuantas están operando, en qué
lugar se encuentran en el momento (fácilmente controlable
mediante GPS), que unidades están paradas en el trayecto y
los motivos, cumplimiento de las distancias recorridas para el
tiempo transcurrido. La pregunta es ¿la empresa que usted
está diagnosticando, o su empresa, lo posee?
En un hospital ¿se cuenta con medios para
monitorear de manera permanente el estado de los pacientes?
¿ dispone de alarmas tipo andon para avisar de problemas con
determinado paciente o sección?
En una entidad bancaria, ¿las deudas están
dentro de los montos estipulados, se encuentra al día los
cobros, se está dando cumplimiento a las garantías
exigidas? Si los sistemas están cargados e integrados en un
software central el monitoreo permanente es factible. La
principal labor de la auditoría interna consistirá en
verificar la veracidad de la información dada de alta al
sistema y la calidad de los elementos respaldatorios.
En la construcción de naves, edificios y
construcciones contar con gráficas de Camino Crítico,
Gráfico de Gantt entre otros, permite poder ver el
cumplimiento de los plazos establecidos, los desvíos
existentes tanto en costos como en tiempos, y los recursos
faltantes o existentes.
De igual forma es factible la aplicación de la
gestión visual a todo tipo de actividad. Ello puede implicar
el uso de mayor o menor componente tecnológico, pero lo
cierto es que rápida y eficientemente los gerentes deben
poder saber el estado en que se encuentran los
procesos.
Bibliografía
- Cinco Pilares de la Fábrica Visual.
Hiroyuki Hirano. TGP Hoshin. 2005. - 5S para todos. Cinco pilares de la
fábrica visual. Equipo de Desarrollo de Productivity
Press. TGP Hoshin. 2005. - Competitividad en fabricación.
Kiyoshi Suzaki. TGP Hoshin. 2000. - Lean Manufacturing. Alberto
Villaseñor Contreras y Edber Galindo Cota. Limusa.
2008. - Cómo utilizar el Cuadro de Mando
Integral. Robert Kaplan y David Norton. Editorial Gestión
2000. 2000. - La Filosofía del Éxito.
Hiroshi Shimasaki. Editorial Limusa. 1993.
Autor:
Lic. Mauricio Lefcovich
Consultor en Lean Management.
Fecha del trabajo: 15 de Enero de
2015.