El kaizen aplicado a las Ventas

Introducción

Una empresa requiere hoy más que nunca la
capacidad de mejorar de manera continua y sistemática.
Mucho se ha hablado de la capacidad de una empresa para mejorar
en sus productos y servicios, y también en sus procesos
productivos, de logística y administrativos. Pero en lo
atinente a la faz comercial, los procesos comerciales o de
ventas, y los sectores dedicados a ésta operatorias,
fueron dejados de lado. Siempre se concentra más la
atención en el costo de producir una unidad de un
determinado bien o servicio, o en la calidad de los procesos
productivos, pero mucho menos se habla del costo de vender un
determinado bien o servicio, o de los fallos de calidad en los
procesos de venta y mucho menos de los desperdicios que los
sectores o procesos de ventas generan o de los cuales son
participes.

Para una empresa no basta ni es suficiente mejorar los
procesos productivos, de compras, de distribución, y
administrativos, también es crítico y fundamental
mejorar de manera continua los procesos de
comercialización.

Es común que los directivos o empresarios
contraten consultores para mejorar la productividad, calidad y
costos del área productiva, pero es muy poco común
encontrar directivos preocupados por mejorar la productividad,
calidad y costo de su área de ventas. Si se interesan por
mejorar las técnicas de ventas y todo lo relativo a la
promoción y publicidad, pero no se hace hincapié en
dada una determinadas técnicas de ventas y medios de
promoción como ser cada día más efectivos y
eficientes.

Para la filosofía kaizen de mejora continua
ningún proceso o sector de la empresa queda ajeno a los
objetivos de mejora en la calidad, costos, productividad y
niveles de satisfacción de los clientes.

Para ésta filosofía es fundamental que
todos los sectores y miembros de una organización se
conduzcan como un auténtico equipo de trabajo en la
búsqueda de la mejora y la competitividad. Para ello la
preocupación de cada sector por el mejor desempeño
de los otros sectores es fundamental. De tal forma los vendedores
pueden informar al sector de diseño de las
características más solicitadas por los clientes,
al sector producción por las fallas de las cuales los
clientes se quejan en general y de los productos y servicios de
la empresa en particular.

De igual forma el sector producción puede ayudar
al sector ventas a subrayar determinadas características
de los productos, modos de uso y mantenimiento, sobre todo en
aquellos rasgos que los diferencias de los productos y servicios
de la competencia.

Es fundamental tener en cuenta que el kaizen opera
dentro de un marco de gestión lean. Existen otros
métodos de mejora continua, pero la mayoría de
ellos tratan meramente de lograr mejores performance con los
sistemas o métodos de trabajo tradicionales. El kaizen
tiene por objetivo generar una transformación de un
sistema tradicional de gestión a uno lean, y ya una vez en
este sistema ir perfeccionando su funcionamiento logrando cada
día mejores performances.

¿Qué tiene para darle el kaizen a los
procesos de ventas o comerciales?

• a) Una metodología para mejorar de
  manera constante y sistemática su efectividad y
  eficiencia.

• b) Integrar las ventas a los demás
  sistemas lean de la empresa.

• c) Concientizar al personal de ventas de la
  necesidad de mejorar de manera continua y siguiendo una
  metodología.

• d) Hacer conscientes al personal comercial de
  los diversos tipos de desperdicios y como detectarlos,
  cuantificarlos, eliminarlos y prevenirlos.

• e) Subrayar la importancia que la calidad tiene
  no sólo para los procesos productivos, sino
  también para los demás procesos y actividades
  de la empresa.

• f) Conformar y hacer uso de datos e informes
  estadísticos para detectar puntos de mejora, fijar
  objetivos de mejora y evaluar el funcionamiento de los
  procesos.

• g) Servir por su relación directa con
  los clientes, como ariete en los procesos de
  innovación y mejora de los productos y
  servicios.

Problemas
más habituales en las empresas
tradicionales

En lo relativo a las pequeñas y medianas
empresas, las áreas de ventas adolecen de una serie de
importantes defectos, que tienden a reducir la competitividad de
dichas empresas. Dar solución a dichos inconvenientes es
en gran medida la razón de ser del kaizen.

Entre los problemas que podemos catalogar de más
habituales tenemos:

• a) Ausencia de trabajo en equipo y alto grado
  de individualismo.

• b) Falta de reuniones conjuntas para
  intercambiar experiencias.

• c) Carencia de estadísticas, falta de
  uso o mal uso de las mismas para las planificaciones y
  estrategias de ventas.

• d) Falta de una mayor interconexión de
  ventas con los procesos productivos y de
  diseño.

• e) Altos niveles de desperdicios en los tiempos
  dedicados por los encargados de ventas a cuestiones que no
  son directamente de venta.

• f) Se habla sólo de calidad de los
  productos y servicios, pero no de los procesos de
  ventas.

• g) Se da más trascendencia a los
  resultados de las ventas en el corto plazo a costa de una
  visión y estrategia en el largo plazo.

• h) Se negocian fundamentalmente aspectos de
  cantidades y financieros, pero no interrelaciones y
  cuestiones vinculadas a la calidad, productividad, costos y
  logística.

• i) Se trabajan principalmente con metas de
  ventas en cuanto a cantidad, precio, montos totales, pero no
  de forma de pago, plazos de entrega, y formas de
  pago.

• j) Bajo niveles de capacitación y
  entrenamiento del personal de ventas.

• k) Se da más preponderancia a la
  intuición a la hora de adoptar decisiones
  comerciales.

Conceptos Kaizen
fundamentales que deben manejarse en el área de
ventas

Existen una serie de conceptos fundamentales de los
cuales los directivos y personal que operan en el área de
ventas deben estar totalmente consustanciados. Entre tales
conceptos tenemos:

• 1. La preocupación por mantener tanto
  los estándares establecidos como su mejora. No
  sólo conservar la forma de trabajo, sino buscar
  métodos más eficaces y eficientes.

• 2.  Preocuparse por mantener cartera de
  clientes, zona y niveles de venta, como así
  también por mejorarlos de manera continua.

• 3. Poner continuamente en práctica el
  proceso de mejora consistente en Planificar, Realizar,
  Evaluar y Actuar. Ello puede aplicarse a los diferentes
  procesos y actividades comprendidos dentro de la operatoria
  comercial.

• 4. Darle prioridad siempre a los procesos. Los
  resultados deben ser siempre el resultado de mejoras en los
  procesos. Si se quieren mejores resultados deben mejorarse
  los procesos.

• 5. Siempre dar prioridad a la calidad, tanto a
  la calidad de los servicios de venta, como a la calidad de
  los productos y servicios comercializados. Saber defender
  como vendedor la calidad de los productos y servicios que
  están ofreciendo, y preocuparse por la misma,
  recabando fallas y problemas para comunicarlos posteriormente
  a las áreas pertinentes.

• 6. Para poder mejorar es fundamental contar con
  datos, la información es crítica a la hora de
  tomar mejores decisiones. El kaizen es un sistema destinado a
  la solución de problemas. Para que un problema sea
  comprendido y resuelto de manera apropiada, el problema debe
  ser reconocido como tal, reuniendo y analizando para ello los
  datos relevantes.

• 7. Siempre tener en consideración
  quienes son los clientes. Por un lado los clientes externos
  que recibirán los productos y servicios adquiridos, y
  por otro los sectores como Cobranza, Logística /
  Almacenes, Producción y Facturación a los
  cuales debemos hacerles llegar datos correctos, en tiempo y
  forma.

Sistemas Kaizen
aplicados a los procesos de ventas

De igual forma que en los procesos productivos pueden
aplicarse diversos sistemas de gestión con el objetivo de
mejorar los distintos indicadores de performance, los procesos de
ventas también están sujetos a la aplicación
de dichos sistemas.

• 1. Así como los procesos productivos
  están sujetos a la aplicación de la
  Gestión de Calidad Total a los efectos de disminuir
  los fallos y de tal forma reducir costos y aumentar la
  satisfacción de los clientes y consumidores, en los
  procesos de ventas debe reducirse y evitarse la
  comisión de fallos que impliquen aumentos de costos y
  menores niveles de satisfacción de los clientes y
  consumidores. Tomar mal un pedido o informarlo
  incorrectamente al área de facturación implica
  no proveer del producto solicitado por el cliente en tiempo y
  forma, o hacerlo a un precio distinto del pactado, lo cual
  comporta devoluciones, o ajustes contables, con los
  consecuentes costos administrativos, y una mala imagen de la
  empresa frente a terceros.

• 2. Los vendedores y el personal del área
  ventas deben estar incorporados al sistema de sugerencias no
  sólo para mejorar sus propios procesos, sino
  también para la mejora de productos y
  servicios.

• 3. Las actividades de grupos pequeños
  para tratar los inconvenientes, problemas, y desvíos
  de los resultados planificados, se trate de desvíos
  positivos o negativos, ayuda a aplicar el trabajo en equipo
  en el análisis, resolución y aplicación
  de nuevos métodos, y su posterior
  evaluación.

• 4. No se mejora por hobby sino en respuesta a
  objetivos trazados desde la Dirección de la empresa.
  No puede ponerse como objetivo el incremento continuo en las
  cantidades vendidas de productos y servicios, si la empresa
  no está en condiciones de responder a ese incremento.
  Deben fijarse objetivos en coordinación con las
  demás áreas de la empresa.

• 5. El Mantenimiento Productivo Total es
  crítico cuando las ventas son vía Internet. Hoy
  día tanto para enviar y recibir pedidos, facturar y
  brindar información es fundamental el soporte
  informático, por lo tanto todo lo que haga a un
  correcto, efectivo y eficiente mantenimiento de hardwares y
  software vinculado al área comercial es
  crítico. Muchas empresas proveedoras sobretodo de
  alimentos efectúan al mismo tiempo la venta y su
  entrega, por lo tanto el perfecto estado de los
  vehículos resulta crítico.

• 6. Los procesos de ventas deben ajustar sus
  métodos y actividades a los procesos productivos Just
  in Time. Para ello el personal de ventas debe conocer acerca
  de tal sistema de producción, de manera tal de saber
  cómo responder a los requerimientos de los clientes y
  como transmitir los pedidos al área
  productiva.

Estándares

Las actividades administrativas, productivas,
crediticias y de ventas funcionan de acuerdo con ciertas
fórmulas predeterminadas. Estas fórmulas, cuando se
describen en forma explícita se convierten en
estándares. Así la gestión empresarial para
ser exitosa pasa a consistir en el mantenimiento y la mejora de
los estándares.

Cada vez que se envía mercancías o
cantidades no solicitadas al cliente, como cuando se ofrece
productos que ya no están a la venta, o los clientes
muestran insatisfacción, la dirección de la empresa
debe buscar las causas fundamentales, iniciar acciones con el
objetivo de su corrección y cambiar el procedimiento de
trabajo para eliminar el problema. En términos kaizen ello
implica poner en práctica el ciclo EREA
(estandarizar-realizar-evaluar-actuar).

Una vez que los estándares actuales se aplican y
que los trabajadores hacen sus trabajos de acuerdo con dichos
estándares y sin anormalidades, puede decirse que el
proceso está bajo control. A partir de allí se
perseguirá la mejora de los estándares, para lo
cual se pone en práctica el ciclo PREA
(planificar-realizar-evaluar-actuar).

La concreción de nuevos y mejores
estándares es la mejor forma de asegurar la calidad y la
forma de lograr la mayor eficiencia y efectividad en el
desarrollo de las actividades y procesos.

Los estándares representan la mejor, más
fácil y más segura forma de realizar un trabajo, se
trate el mismo de una labor productiva, financiera, contable,
comercial o crediticia. Los estándares reflejan muchos
años de conocimiento y know how por parte de los empleados
al desempeñar sus labores. Cuando la gerencia mantiene y
mejora la forma de hacer algo, sea este algo una actividad
productiva, administrativa, crediticia o comercial,
asegurándose de que todos los trabajadores,
administrativos y vendedores sigan los mismos procedimientos,
dichos estándares se convierten en la manera más
eficiente, segura y efectiva en cuanto a costos de hacer el
trabajo.

La estandarización de los procesos constituye la
mejor manera de preservar el know how y la experiencia. Si un
empleado conoce la mejor manera de ofrecer o vender un producto o
servicio y se va sin compartir dicha experiencia, su know how
también se irá. Sólo al estandarizar dicho
know how, este permanece en la empresa, a pesar de las llegadas y
salidas de trabajadores y empleados.

Con estándares preestablecidos, la gerencia puede
evaluar el desempeño. Cuando se carece de
estándares no hay una manera segura y adecuada de llevarlo
a cabo.

No disponer o no cumplir con estándares conduce
indefectiblemente a anormalidades, variabilidades y desperdicios
(mudas).

Dar cumplimiento a estándares lleva al
mantenimiento, y el perfeccionamiento de estándares
implica mejoramiento. No contar con estándares impide
saber si se han efectuado mejoramientos o no.

Los estándares pueden definirse como un conjunto
de señales visuales que indican cómo llevar a cabo
las labores. De tal forma, los estándares deben ser
comunicados de manera sencilla y comprensible. No deben generarse
gruesos y extensos manuales de normas internas, sino sencillos
métodos que permitan describir las actividades a realizar,
y la manera de llevarlas a cabo.

Dichos estándares suministran una base para el
entrenamiento y capacitación del personal. Una vez
establecidos los estándares, el paso siguiente es entrenar
al personal, hasta tal punto que esto se convierta en una segunda
naturaleza para ellos y realicen el trabajo de acuerdo con los
estándares.

Los estándares suministran un medio para evitar
la recurrencia de errores y anomalías, como así
también reducir la variabilidad.

Crean una base para la auditoria y comprobación
en el cumplimiento de formas y sistemas de trabajo. Estos
estándares deben permitir verificar a auditores y
directivos el cumplimiento de los métodos de trabajo
establecidos.

Mudas

Las mudas son desperdicios generados por
los distintos procesos y áreas de la empresa. En el caso
de las mudas que afectan al área comercial o a los
procesos de ventas, tenemos aquellos generados por problemas
propios del sector, y aquellos generados por otros sectores de la
empresa pero que impactan en todo o en parte en el área
comercial.

• 1. Tiempo propio y ajeno (del comprador)
  desperdiciado en ofrecer y tomar un pedido que luego no puede
  concretarse por falta de stock. La cuestión no es
  meramente reconocer un desperdicio, sino saber porque se ha
  producido y como debe evitarse su reaparición. Existen
  diversas posibilidades, ejemplo. (a) No se retiro de la lista
  un producto que ya no está más a la venta, (b)
  el vendedor no tuvo en cuenta una información
  suministrada y a pesar de ello ofreció el producto,
  (c) el área de almacenes no cuenta con
  información confiable sobre los stock en existencia,
  sea de productos terminados o de insumos para su
  producción, (d) el sector productivo no pudo producir
  en tiempo y forma el producto vendido, (e) los proveedores
  externos no entregaron los insumos o los productos en tiempo
  y forma. Una buena pregunta es ¿tienen una
  estadística de cuanto representa cada uno de estos
  problemas en la pérdida de ventas? Otras preguntas son
  ¿a qué se debe cada tipo inconveniente?, y
  ¿qué medidas han adoptado para evitar su
  repetición? Lo peor es que estos errores y problemas
  se vuelvan algo normal, y de lo cual nadie adopta medidas
  para evitar su recurrencia.

• 2. Ventas realizadas y luego no terminadas de
  concretar o anuladas, debido a cambios de precios de los
  cuales no se aviso al vendedor o al cliente.

• 3. Mercadería devuelta por problemas de
  calidad, lo cual afecta las futuras ofertas de los
  vendedores, o de la gestión comercial. Una parte de
  las pérdidas aquejan y son responsabilidad del sector
  productivo, pero otra genera desperdicios en el sector
  ventas, las comisiones abonadas por ventas que luego no se
  terminan de concretar, los recursos financieros perdidos en
  sueldos del área ventas, contaduría y
  crediticio por emisión de notas de créditos,
  contabilizaciones, tiempo destinado a tareas de ajustes y
  correcciones.

Un ejemplo muy especial concierne a la venta de bolsas
de polietileno a supermercados. Estas bolsas deben ser de una
calidad tal que el cliente del supermercado no sufra la perdida
de los objetos adquiridos o bien que el supermercado no tenga que
hacer uso de varias bolsas para evitar inconvenientes. Para un
vendedor conseguir un cliente de esta naturaleza es algo
especial, sobre todo por lo que significa en volumen y monto de
facturación de bolsas a un supermercado. Sin embargo que
ocurre si se le informa del supermercado que le han de devolver
las bolsas por problemas de calidad y que además esperan
un bonificación por las pérdidas generadas. No
sólo se pierde un cliente de importancia, también
se termina generando las bases para la generación de una
información negativa en torno a los productos de nuestra
empresa. De igual forma pueden describirse problemas en todos y
cada uno de las diversos tipos de industria.

• 4. Problemas en la calidad de las
  facturaciones, que afectan las futuras negociaciones y
  relaciones con el cliente. Ejemplo. Importante empresa de
  telefonía móvil una vez el cliente solicita su
  baja continua enviándole factura y por período
  completo. El cliente no toma para nada bien esta forma de
  comportarse de parte de la empresa, cuando luego los
  vendedores de servicios de dicha empresa de telefonía
  vuelvan a ponerse en contacto para ofrecer un servicio la
  respuesta será un terminante NO, además de toda
  la publicidad negativa contra la empresa, y aún la
  posibilidad de iniciar alguna demanda en tribunales de
  defensa del consumidor.

• 5. Problemas de calidad en la atención
  al cliente que afectan la venta. El producto o servicio puede
  ser de lo mejor en plaza, al igual que el precio, pero de
  qué sirve ello si cada vez que el o los clientes se
  ponen en contacto telefónico con la empresa el
  servicio resulta pésimo.

• 6. Exceso de papelería y trámites
  burocráticos, que le restan tiempo de trabajo de venta
  concreta a los vendedores.

• 7. Fallos al tomar nota de los pedidos, u
  ofertas poco claras, lo cual lleva a enviar mercancías
  o insumos no queridos por los clientes, con los costos de
  comunicaciones para efectuar las debidas
  aclaraciones.

• 8. Exceso de transportes externo en
  función a la magnitud de las operaciones, este exceso
  comprende todo lo relativo a viajes, hospedaje y
  viáticos.

• 9. Falta de información o
  información incorrecta, lo cual lleva a graves errores
  en toma de decisiones a la Gerencia de Ventas y a los
  Vendedores.

• 10. Desconocimiento del producto o servicio de
  parte de los vendedores.

• 11. Desconocimiento de las necesidades de
  clientes y consumidores.

• 12. Desconocimiento de los competidores
  actuales y potenciales.

• 13. Desconocimiento de los procesos
  productivos.

• 14. No estar debidamente capacitado para
  ofrecer, negociar, demostrar y cerrar una venta.

• 15. No estar capacitado para utilizar y
  analizar la información estadística
  recibida.

• 16. Falta de un óptimo y pleno
  aprovechamiento de los nuevos medios de comunicación,
  para interrelacionarse, ofrecer productos y servicios, y
  hacer conocer a la empresa y sus productos y servicios. Su
  falta de uso hace gastar recursos en otros medios, o bien su
  mal uso lleva a una pérdida de recursos.

Como ha podido observarse de la lista de distintos tipos
de mudas que afectan al área y proceso comercial, muchas
de ellas son generadas por ausencia o problemas en la
información. En materia de ventas la información
tiene un gran valor y por lo tanto la ausencia o falencia en la
información origina importantes desperdicios pues conduce
a graves errores en la toma de decisiones.

Herramientas y
métodos para superar las mudas en los procesos de
ventas

Una combinación de distintas herramientas y
métodos hace factible reducir y prevenir la
generación de distintos tipos de mudas. Lo fundamental es
tener conciencia de los problemas y los efectos económicos
que ellos ocasionan, a los efectos de adoptar con disciplina
distintas formas de trabajo tendientes a su
superación.

• 1. Trabajo en equipo.

• 2. Mejora de los sistemas de
  información. Actualización de
  información sobre existencias, precios, plazos de
  entrega, estadística de clientes y zonas,
  estadísticas por producto o servicio.

• 3. Capacitación continua no sólo
  en técnicas de ventas, sino en resolución de
  problemas, toma de decisiones, mejora continua,
  estadística aplicada a los negocios,
  negociación, trabajo en equipo, en uso de los bienes
  comercializados, en producción de los productos
  comercializados, entre otros.

• 4. Planificación de viajes y visitas a
  clientes.

• 5. Reducción de papelería y
  burocracia.

• 6. Canales abiertos y directos de
  comunicación de los vendedores con los sectores
  financiero, crediticio, contable, productivo y de
  logística. Mejora de la comunicación vertical
  como horizontal.

• 7. Implementación de sistemas de Cero
  Defectos a los procesos productivos, de facturación,
  crediticios, comerciales y de logística.

• 8. Disponer de datos sobre tiempos perdidos en
  esperas, viajes y errores de información.

• 9. Existencia de estadísticas con
  performance de los vendedores, que les permita a ellos fijar
  nuevos objetivos de rentabilidad, eficacia y eficiencia a sus
  labores.

Metodología Kaizen

La metodología kaizen constituye un sistema que
asegura que los procesos de la empresa satisfagan las necesidades
y expectativas de sus clientes, no sólo en la actualidad,
sino de manera continua en el tiempo.

Los pasos a ejecutar para el mejoramiento
son:

• 1. Identificación y selección de
  las oportunidades de mejoría.

Todo proceso o sistema puede y deber ser mejorado. Bien
sea por condiciones externas o bien internas, o por ambas, deben
efectuarse ajustes, mejoras y perfeccionamientos destinados a
mantener la capacidad de supervivencia y competitividad de la
empresa. Entre las diversas necesidades y oportunidades de mejora
deben ser seleccionadas aquellas que representen el mayor
potencial de ganancia, medido en términos de aumento de
satisfacción del cliente, posición en
relación a la competencia y optimización en la
utilización de los recursos.

• 2. Establecimiento de metas de
  mejoría.

Consistente en determinar el nivel de mejora a alcanzar
en un período determinado de tiempo, a los efectos de
cerrar la brecha entre la situación actual y los niveles
necesarios de calidad, costos, seguridad y satisfacción
para recuperar, conservar o ampliar la competitividad de la
empresa.

• 3. Análisis del proceso
  actual.

Para mejorar algo previamente es menester analizar la
situación actual, de forma tal de identificar las
restricciones y los factores que los motivan.

• 4. Generación y selección de
  alternativas de perfeccionamiento.

Desarrollar y poner a prueba las diferentes alternativas
que proporcionen la mejoría en el desempeño de los
sectores y procesos analizados, de forma tal que se posibilite el
alcance de mayor productividad, calidad, flexibilidad y
confiabilidad de los procesos.

• 5. Implementación de las
  mejoras.

Elaboración de un plan de acción y su
posterior puesta en práctica de las mejoras establecidas.
Asignación de plazos, recursos materiales y humanos,
capacitación y dirección destinados a la puesta en
práctica de los nuevos métodos de
trabajo.

• 6. Evaluación continua del
  proceso.

Mediciones y verificaciones que tienen por objetivo
evaluar el resultado de las mejoras incorporadas. En caso de
divergencia entre los resultados obtenidos y aquellos fijados
como objetivos debe analizarse si se cumplieron con las pautas de
aplicación establecidas, si los objetivos de mejora son
demasiados altos, o bien deben hacerse ciertos ajustes y cambios
en las mejoras a los procesos.

• 7. Estandarización del nuevo
  procedimiento.

Consistente en documentar la mejor forma de hacer el
trabajo, en función de las mejoras incorporadas y puestas
a prueba en los procesos. Cuando se habla de procesos no
sólo deben ser tenidos en cuenta los procesos productivos,
sino también los administrativos, comerciales, financieros
y de logística.

Conclusión

En las empresas no existen sectores con mayor o menor
valor. En la búsqueda de la mayor competitividad y
beneficios para las empresas, todos los sectores y procesos
están sujetos a la necesidad imperiosa de someterse a los
procesos de mejora continua.

Por el tremendo éxito y logro de las empresas que
lo han puesto en práctica, el kaizen es sin lugar a dudas
la filosofía y sistema de trabajo fundamental para hacer
factible empresas más eficientes y eficaces. El kaizen de
manera conjunta con el lean management permite alcanzar empresas
más sólidas y competitivas.

Lamentablemente es común observar que las
prácticas de la mejora continua suelen limitarse a las
áreas y procesos fabriles o de servicios, dejando a un
lado los procesos de comercialización.

Hoy más que nunca antes, las empresas no pueden
darse el gusto de perder ventas, ni clientes, como tampoco puede
deslizarse en la utilización ineficiente e irracional de
los recursos. De estos recursos el tiempo y la información
no son temas menores.

Cabría preguntarse cuantas de las empresas tienen
implementada la mejora continua en el área y proceso de
ventas, y cuáles son los resultados a lo largo del tiempo?
Lamentablemente la respuesta, sobre todo en Occidente y
tratándose de pequeñas y medianas empresas,
será muy pocas. Es casi lógico, cuando la
mayoría de ellas aún no lo han implementado
siquiera en los procesos productivos y
administrativos.

Los recursos tienden a escabullirse en los segmentos en
los cuales menos atención y preocupación se les
presta. Por lo tanto ningún segmento puede estar ajeno a
la detección, prevención y eliminación de
desperdicios. Estos desperdicios perjudican tanto la liquidez
financiera y los beneficios, como así también
engrosan los costos incapacitando a las empresas para competir
con empresas más magras y ligeras.

No se trata de que el personal participe de cursos o
seminarios sobre mejora continua o kaizen, sino más bien
que los directivos, los gerentes, supervisores y el personal
estén totalmente concientizados de la necesidad de la
mejora continua, y se instauren planes de acción en tal
sentido. Destinar recursos, fijar metas y tiempos para su
concreción, capacitar debidamente al personal de manera
continua, y establecer una disciplina en el accionar diario, es
lo que permitirá y hará factible el logro de
empresas realmente compenetradas de la mejora continua y que
buscan ser realmente competitivas.

Bibliografía

Pensar al revés. Benjamín Coriat.
Editorial Siglo XXI. 2000.

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Autor:

Lic. Mauricio León
Lefcovich

Especialista en Kaizen

Marzo de 2015