Modelo de competitividad global de la industria de piel de cocodrilo Moreletii (Presentación PowerPoint)

INTRODUCCIÓN Existen factores que influyen en la
gestión de las empresas, permitiendo que sean
más productivas y logren establecerse con
éxito en el mercado laboral. En otras palabras, que sean
competitivas. El objetivo de este estudio, es elaborar un modelo
de competitividad global que muestre los indicadores de
competitividad de la empresa Cocodrilos Mexicanos, S.A. de C.V.
(COCOMEX).

En este capítulo se observa que la competitividad surge de
la articulación, simbiosis y sinergias que se gestan entre
los elementos de la economía industrial con los
sociológicos, políticos y las innovaciones de las
empresas CAPÍTULO I. ANTECEDENTES DEL MARCO
TEÓRICO

SECCION I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS Mercantilistas La
visión mercantilista de la competitividad visualiza
maximizar las exportaciones netas o la balanza comercial con el
exterior. Adam Smith La riqueza de una nación depende de
los ingresos de las personas en el país y lo que pueden
consumir.

Las cuatro razones específicas por las que un país
podría ganar con el comercio, según Smith:

David Ricardo Aun cuando una nación sea menos competitiva
o eficiente que otra en la producción de
mercancías, existe todavía la posibilidad de que se
dé el comercio mutuamente. Heckscher-Ohlin si el trabajo
fuese el único factor de producción entonces la
ventaja comparativa podría surgir únicamente de las
diferencias internacionales en la productividad del
trabajo.

Michael Porter y Otros El marco en que se desarrollan las
ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de
los Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores Conexos y de
Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las
Empresas.

SECCION II. ANTECEDENTES CONCEPTUALES 1) Bases del
análisis La productividad de los recursos humanos
determina sus salarios, mientras que la productividad con que se
emplea el capital determina el rendimiento que consigue para sus
poseedores

2) Competitividad Global El Informe de Competitividad Global del
Foro Económico Mundial emplea dos enfoques distintos pero
complementarios para el análisis de la competitividad: 1.
El Índice de Competitividad para el Crecimiento 2. El
Índice de Competitividad para los Negocios

SECCION III. ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD 1)
El Índice de Competitividad para los Negocios a)
Operaciones y Estrategias de las Empresas b) Ambiente Nacional de
Negocios 1) Infraestructura física 2) Infraestructura
Administrativa 3) Recursos humanos 4) Infraestructura
tecnológica 5) Mercados de capital

2) El Anuario de Competitividad Mundial del IMD Los factores de
competitividad incluidos en el análisis del IMD son los
siguientes Desempeño económico Eficiencia del
sector privado Eficiencia del gobierno Infraestructura

SECCIÓN IV. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
LOCAL

(Gp:) Fuente de Ventajas Competitivas Sostenibles (Gp:) Modelo
Clásico de Ventajas Comparativas (Gp:) Avanzados (Gp:)
Básico (Gp:) Diferenciación de Factores (Gp:)
Generales (Gp:) Especializados

SECCIÓN V. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO SECCIÓN I LAS CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos)

Amenaza de entrada de nuevos competidores. Se considera que en un
sector en el que se conoce que el rendimiento del capital
invertido es superior a su costo, la llegada de empresas
interesadas en participar del mismo será muy grande y
rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese
mercado.

La rivalidad entre los competidores. Para una corporación
será más difícil competir en un mercado o en
uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de
precios.

Poder de negociación de los proveedores Esta fuerza hace
referencia a la capacidad de negociación con que cuentan
los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de
una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de
negociación con quienes les suministran los insumos para
la producción de sus bienes.

Poder de negociación de los compradores La competencia en
un sector industrial está determinada en parte por el
poder de negociación que tienen los clientes con las
empresas que producen el bien o servicio.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos
están más avanzados tecnológicamente o
pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.

SECCIÓN II LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores
internos)

El objetivo de la estrategia de liderazgo en costos como
potencial, es la de ofrecer productos o servicios al menor costo
de la industria. Estrategia de liderazgo en costos Estrategia de
diferenciación Consiste en producir o vender productos
considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que
les permita diferenciarse o distinguirse de los de la
competencia

Estrategia de enfoque Consiste en concentrarse en un segmento
específico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos
en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o
preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del
mercado total que existe para los productos

SECCIÓN III LA CADENA DE VALOR La cadena de valor
genérica

SECCIÓN IV EL DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA El
perfeccionamiento en una economía es el avance hacia
fuentes de ventaja competitiva más evolucionadas y hacia
posiciones en segmentos y sectores de mayor productividad, tal
proceso sirve de base para un rápido crecimiento de la
productividad general.

El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que todas sus
industrias internacionalmente exitosas de la nación
obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los factores
básicos de la producción, sean estos recursos
naturales, condiciones climáticas favorables para ciertos
cultivos, o una fuerza de trabajo semicualificada abundante y
barata. En esta etapa, en las dotaciones de factores de la
nación siguen prevaleciendo los que son generalizados.
Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas
competitivas en los costos de los factores básicos, esas
ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo
pero más avanzados Los factores (dotación) como
impulsores de la economía La inversión como
impulsora de la economía

LA INNOVACIÓN COMO IMPULSORA DE LA ECONOMÍA

Esta es una etapa declinante. La fuerza motriz en una
economía impulsada por la riqueza; es la riqueza que ya se
ha conseguido, una economía impulsada por la antigua
riqueza no es capaz de mantener su prosperidad. LA RIQUEZA COMO
IMPULSORA DE LA ECONOMÍA

SECCION V EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONOMICO NACIONAL (factores
locales) Cada nación pasa por su propio y exclusivo
proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la
trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a
través de estas etapas son reflejo de las circunstancias
singulares de cada país con relación al
“diamante”.

SECCIÓN VI ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro,
cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie
de características que las distinguen es así como
se tiene:

SECCION VII MÁS ALLÁ DE LA COMPETITIVIDAD Algunos
autores como Jorg Meyer – Stamer, Messner Dirk et al,
desarrollaron el concepto de Competitividad Sistémica en
contraposición directa al elaborado por Michael Porter.
Explican el concepto de Competitividad Sistémica, el cual
consiste en que un desarrollo industrial exitoso no se logra por
medio de factores en el nivel micro de las empresas y macro de
condiciones económicas, sino que también se
necesitan aplicar medidas específicas por parte del
gobierno e instituciones no gubernamentales encaminadas a
fortalecer la competitividad de las empresas.

CAPITULO III: APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
SECCION I: ANTECEDENTES La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE
C.V. (COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994,
con una población  de 1,746 cocodrilos moreletii. El
origen de la empresa COCOMEX es debido a la disolución y
liquidación de la empresa Cocodrilos de Sinaloa, S.A., la
cual se constituyó el 16 de Marzo de 1988
como persona moral. La misión de COCOMEX, es
la producción de pieles de cocodrilos con alta
calidad de exportación y
su comercialización a precios competitivos
en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la
repoblación de áreas donde el cocodrilo está
en peligro de extinción.

SECCIÓN II. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
COCOMEX Clasificación de categorías
genéricas de factores para la empresa COCOMEX

2) Condiciones de la demanda Composición y calidad de la
demanda interior: La demanda interior para los productos que
produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada
por la clase media alta y alta. La estructura segmentada de la
demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es
la siguiente:

Sectores conexos y de apoyo

SECCIÓN III. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO La
variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja
competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a
desarrollar factores especializados
y procesos innovativos en la producción por los
siguientes acontecimientos:

CAPITULO III: APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
SECCIÓN I. IMPLEMENTACIÓN MÉTODO

Si la evaluación arroja 2.5 en una de las matrices de
ponderación de los determinantes, indica que se encuentra
en el promedio; es decir no es más ni menos competitiva
que la gran mayoría de las empresas del sector. Una
evaluación inferior a 2.5 quiere decir que la empresa no
es competitiva en ese grupo de factores y debe implementar
acciones de estrategia y/o operativas para mejorar esa
situación.

ESTA PRESENTACIÓN CONTIENE MAS DIAPOSITIVAS DISPONIBLES EN
LA VERSIÓN DE DESCARGA