Plan de acción de mejora en el área de expansión de latonería

Resumen

El crecimiento latente de la competencia dentro de la
industria automotriz, ha conllevado que las empresas que la
conforman se orienten hoy en día en la búsqueda e
implementación de nuevos arquetipos de producción,
cuyo enfoque esté basado en la reducción de costos
y mejoras de la calidad. Es por esto que el presente trabajo de
aplicación profesional buscó diseñar
acciones de mejora en las estaciones de latonería del
proceso automotriz de la organización Chrysler de
Venezuela L.L.C, ubicada en el estado Carabobo, a través
del enfoque de la manufactura de clase mundial aplicando los
criterios del pilar de organización de los puestos de
trabajo. Se realizó el estudio de 4 estaciones
pertenecientes al área de metal finish, donde se aplicaron
técnicas de recolección de información como
la observación directa y la entrevista no estructurada
para lograr el conocimiento del sistema productivo, así
mismo se aplicó la metodología del muestreo de
trabajo, análisis muri, análisis muda y ciclo PDCA,
para determinar los tiempos promedios invertidos en las
reparaciones de las unidades, detectar condiciones
disergonómicas, detectar desperdicios y proponer mejoras
respectivamente. Como principales resultados se obtuvo la
eliminación de retrabajos en el modelo W2, donde se obtuvo
un ahorro de 2.014,74 Bs por eliminación de abolladura en
cuarto trasero de la unidad y un ahorro de 10.235,19 Bs por
disminución de consumo de disco grano #120 en el mes de
agosto, así mismo se obtuvo la disminución de
condiciones disergonómicas e inseguras con la
aplicación de dispositivos y propuestas implementadas
enfocadas a la organización de los puestos de
trabajo.

Abstract

The latent growth of competition within the automotive
industry, has meant that the companies that make today are facing
in finding and implementing new production archetypes, whose
approach is based on cost reduction and quality improvements.
That is why this work look professional application design
activities for improving stations autobody automotive process of
the organization Chrysler de Venezuela L.L.C, located in the
state Carabobo, through the focus of world class manufacturing
pillar using the criteria of workplace organization. The study
was performed 4 stations belonging to metal finish area, where
techniques were applied to collect information such as direct
observation and unstructured interviews to gain knowledge of the
system and applied the same sampling methodology of work analysis
muri, analysis muda and PDCA cycle to determine the average times
spent on the repairs of units, disergonomics conditions detect,
identify waste and propose improvements respectively. The main
results are obtained the elimination of rework in the model W2,
and obtained a saving of 2.014,74 Bs by removing dent in the
backroom of the unit, and save 10.235,19 Bs consumption by
decreasing grain disk #120 in August, was obtained likewise
decreased disergonomics and unsafe conditions to the
implementation of devices and implemented proposals focused on
the organization of jobs.

Introducción

El crecimiento latente de la competencia dentro de la
industria automotriz, ha conllevado que las empresas que la
conforman, se orienten hoy en día en la búsqueda e
implementación de un nuevo arquetipo de producción
cuyo enfoque es la medición del beneficio económico
y el control de los costos implicados en los procesos de la
organización, entendido no sólo como la
búsqueda de la reducción de los costos sino
también de las averías y la mejora de la calidad de
los procesos y productos; es por esto que Chrysler de Venezuela
L.L.C por pertenecer al prestigioso FIAT Group
Automóviles, ha adoptado la metodología considerada
por el grupo italiano como el ADN de la corporación,
refiriéndose de esta manera al WCM "World Class
Manufacturing" (Manufactura de Clase Mundial), asegurando que a
través de éste se ha obtenido una clara herramienta
para visualizar pérdidas y desperdicios así como
una fuerte orientación a la eficacia de su
reducción. El programa WCM introducido en las empresas se
encuentra alcanzando resultados importantes, no sólo por
lo que concierne al desempeño típico de la eficacia
y eficiencia de los equipos, de la reducción de los
desperdicios y del nivel de servicio al cliente, sino
también en lo que concierne al modo de trabajar en la
fábrica y la calidad ergonómica del lugar de
trabajo. Así mismo, este programa genera innovación
y cambio a través del amplio involucramiento de los
protagonistas de la productividad, es decir, los trabajadores de
la organización, así como la contribución y
la creatividad de todos, asegurando que el rigor es la llave para
asegurar el éxito en el tiempo y para recorrer el camino a
la excelencia de la clase mundial. El presente trabajo de
aplicación profesional fue realizado en las instalaciones
de Chrysler de Venezuela L.L.C ubicadas en la zona industrial
norte del estado Carabobo, con la finalidad promover a
través de la metodología de la manufactura de clase
mundial, propuestas enfocadas al mejoramiento continuo de las
operaciones y puestos de trabajo que forman parte del proceso
productivo de la organización.

Objetivos

Objetivo General Diseñar acciones de
mejora en las estaciones de latonería lat-10 hasta lat-13
del proceso automotriz de la organización Chrysler de
Venezuela L.L.C, a través del enfoque de la "manufactura
de clase mundial" aplicando los criterios del pilar
"organización de los puestos de trabajo".

Objetivos Específicos

1. Determinar la situación actual de las
estaciones de latonería lat-10 hasta lat-13 del proceso
automotriz de Chrysler de Venezuela L.L.C. 12

2. Analizar muda y muri en las estaciones de
latonería lat-10 hasta lat-13 del proceso automotriz de
Chrysler de Venezuela L.L.C.

3. Generar acciones correctivas a través de la
metodología kaizen, en las estaciones de latonería
lat-10 hasta lat-13 del proceso automotriz de Chrysler de
Venezuela L.L.C.

Justificación:

Chrysler de Venezuela L.L.C actualmente se encuentra
direccionada a la optimización de los procesos que se
ejecutan en el área de latonería con la finalidad
de combatir los principales enemigos de la productividad que se
reflejan en las estaciones pertenecientes al área como los
son los retrabajos, caminatas, transportes, inventarios,
sobreproducción, inspección y/o reparación,
y que representan una disminución de la rentabilidad de la
organización por medio del aumento de costos reflejados en
la tercera corrida del "Cost Deployment", donde asigna a las
estaciones de metal finish como un área de
expansión del pilar de organización de los puestos
de trabajo. El trabajo de aplicación profesional,
contribuyó a la mejora continua de la organización
a través de un conjunto de propuestas en las estaciones
estudio, lográndose a través del uso de
herramientas como el estándar kaizen, proponer acciones
para lograr la reducción de desperdicios y de condiciones
disergonomicas que a su vez originen la reducción de los
costos organizacionales, y que simultáneamente dichas
acciones promuevan el involucramiento de los trabajadores para
lograr despertar su interés por la mejora
continua.

Marco
Teórico

Manufactura de clase mundial. El enfoque actual
de la industria automotriz por dirigir sus procesos productivos
hacia la calidad total y la mejora continua ha conllevado que las
empresas pertenecientes al sector se enfoquen en la
implementación de filosofías exitosas de autores
que han dedicado su vida a la investigación del
mejoramiento continuo tales como Yamashina, Ishikawa y
Deming.

Chrysler de Venezuela, L.L.C, se encuentra desarrollando
una exitosa herramienta metodológica que ha dado
resultados importantes al FIAT Group, la misma se denomina "WCM
Word Class Manufacturing".

Esta metodología, según Yamashina (2009),
establece el cumplimiento de 10 pilares fundamentales expuestos
en la figura 2., los cuales son los siguientes: Seguridad,
higiene y ambiente laboral, logística y servicio al
cliente, despliegue de costos, enfoque de mejora continua,
mantenimiento profesional, administración temprana del
equipo, medio ambiente, control de calidad, desarrollo personal y
actividades autónomas, este último pilar se
encuentra divido por dos tipos de actividades, una se enfoca
sobre las instalaciones o bien sobre las áreas de
maquinaria y equipos y es llamada mantenimiento autónomo,
la otra sobre el trabajo o bien sobre las áreas de
actividades manuales intensivas definida como organización
de los puestos de trabajo (WO). Estudio de tiempos.
Niebel y Freivalds (2001), manifiestan que el establecimiento de
estándares de tiempo representa un procedimiento
sistemático que permitirá el desarrollo de un
trabajo eficiente, todo esto logrado a través del uso de
registros históricos, estimaciones, o procedimientos de
medición del trabajo establecidos con
anterioridad.

De acuerdo con los autores, de igual forma se hace
necesario que dentro del estudio de tiempos, se establezca la
división de elementos de la operación con el fin de
individualizar cada grupo de movimientos que realiza el operador,
para ello se debe observar con cautela a los operadores durante
varios ciclos para así determinar cuál es la mejor
descripción para cada elemento, teniendo en cuenta que
cada uno de éstos sea lo suficientemente
específico, pero que no sea tan pequeño como para
sacrificar la exactitud de las lecturas.

Kaizen. Según Chrysler (2010), "es un
modelo caracterizado por un proceso en el que participa un equipo
integrado por gerente, operarios y supervisores, los cuales se
reúnen para establecer una planificación a fin de
lograr mejoras en el proceso para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable". (p.12) Según Yamashina (2009), la
columna vertebral del kaizen es el ciclo de mejora, cual consta
de 4 etapas que deben aplicarse al pie de la letra para el
cumplimiento del ciclo, como son planear (plan), hacer (do),
chequear (check) y finalmente estandarizar (act); cada una de
estas fases logradas a través de la aplicación de
herramientas tales como las 5G, diagrama causa-efecto, los 5
porque, previo a una descripción de problema. Dependiendo
de la problemática que se esté atacando
también son útiles herramientas como las 5S"s,
diagramas de recorrido, dispositivos poka yoke, entre otros.
Según Madriz (2008), cada una de las etapas del ciclo PDCA
posee una serie de pasos para que cada una de las mismas sea
llevada a cabo de manera eficiente, dichas etapas son: Planear,
Hacer, Chequear y Estandarizar.

5 G"s. Según Chrysler (2010), es un
método de solución de problemas de origen
japonés, que se basa en la observación directa de
los hechos y en el uso de los 5 sentidos; tiene como objetivo
recuperar las condiciones estándar de base y es un
método efectivo para la solución de varios tipos de
pérdidas, sean esporádicas o crónicas
simples y pueden conducir al uso de herramientas más
sofisticadas. El nombre de esta herramienta se refiere a las
iníciales en japonés de los pasos a seguir para su
aplicación, donde se tiene: genba que se refiere a ir al
lugar, genbutsu es verificar el problema o el objeto, genjitsu es
verificar los hechos y los datos, genri indica tomar referencia
de la teoría y finalmente gensoku sigue los
estándares operativos.

5W+1H. Según Chrysler (2010), es una
herramienta que permite brindar una visión detallada de un
problema, ayudando que la recolección de la data y de la
información necesaria sea mucho más practica y
precisa, esto debido a que se toma en cuenta los elementos
esenciales necesarios para saber exactamente de donde proviene
dicha problemática, brindando un indicio de cuál
sea la posible solución. Las siglas de la herramienta se
encuentran en idioma inglés y se refieren al what, when,
where, who, which y how, su significado respectivo en
español es que, cuando, donde, quien, cual y
como.

Diagrama causa-efecto. Según Chrysler
(2010), el diagrama tiene como fin determinar el grado de
variabilidad que pueda existir en cada una de las causas que
puedan presentarse en determinado problema, y el efecto que cada
una de estas tiene sobre el mismo, de igual forma, este diagrama
permite establecer una relación entre las posibles causas
raíces, divididas en 4 grupos como son las relacionadas
con el método, máquina, materiales y mano de obra,
y el problema o la oportunidad de mejora que se está
presentando. Según Yamashina (2009), para poder aplicar la
herramienta, es necesario definir y describir el problema a
estudiar así como plantear el objetivo, posteriormente se
debe realizar una tormenta de ideas con el equipo a fin de listar
todas las posibles causas, donde cada una de éstas
serán clasificadas según correspondan en el grupo
de "4M", y finalmente, se establecerá cuál es la
causa raíz que origina el efecto o problema, donde puede
ser una o varias dependiendo al la complejidad del
análisis.

Análisis muri, mura y muda. Según
Yamashina (2009), por muri se entiende el conjunto de operaciones
difíciles o no naturales que generan fatiga, pueden
generar riesgos para los trabajadores y reducir la productividad
del trabajo, deben ser analizadas y resueltas aplicando la
disciplina ergonómica. Por mura, se entienden los
movimientos irregulares que pueden generar impactos negativos en
la calidad, los mismos se pueden reconocer a través de la
observación prolongada y son solucionados por la
introducción de operaciones estandarizadas; por muda se
entienden las operaciones de no valor agregado que generan
desperdicios y deben ser identificadas a través de la
observación y eliminadas.

Metodología

El presente trabajo de aplicación profesional, se
enmarcó en el ámbito de una investigación de
campo, puesto que la misma se efectuó en el lugar y tiempo
en el cual ocurrieron los hechos, recolectando la
información y realizando su análisis en las
estaciones de trabajo del área estudiada para visualizar
de esta forma las posibles propuestas de mejora, así como
también apoyándose en los trabajadores de la
línea y formatos corporativos para el registro y
organización de la información recolectada.
Así mismo, el diseño es del tipo aplicativo, puesto
que el estudio constituyó un esfuerzo sistemático y
centrado en resolver problemas o intervenir en situaciones
latentes en el área a través de la
utilización de herramientas, conocimientos,
técnicas e instrumentos conocidos, con la finalidad de
generar las posibles mejoras del proceso productivo de la
organización. Las técnicas de recolección de
datos empleadas fueron la observación directa y la
entrevista no estructurada, la primera de ellas permitió
la obtención de información aun cuando al inicio
del estudio no existía el deseo de ser proporcionada,
así mismo, para la recolección de la data, la
permanencia en el área y en estaciones de trabajo
estudiadas constituyó un factor fundamental para el
diagnóstico y evaluación de la situación
actual de las mismas sin interferir en las operaciones normales
ejecutadas por los trabajadores de la línea, de igual
forma, esta técnica permitió recolectar y anotar
los hechos que sucedieron al momento, pues no se contaba con una
guía exacta de lo que se iba a observar en el
área.

De igual forma, los instrumentos utilizados para la
recopilación de información de tipo no estructurada
fueron la cámara fotográfica, la grabadora de voz y
el cronómetro, donde la primera de ellas tuvo como
utilidad captar las imágenes y videos de cada una de las
estaciones pertenecientes al área de metal finish en
latonería, logrando visualizar y analizar de forma precisa
las operaciones ejecutadas, posiciones disergonómicas y
otras variables influyentes en el proceso, la grabadora de voz
permitió capturar datos importantes que surgieron en las
conversaciones con los trabajadores y que debido a la fluidez de
las mismas no se lograban anotar a tiempo; así mismo el
cronómetro permitió la medición de los
tiempos promedio invertidos en las reparaciones de las unidades
en las estaciones de latonería. La otra herramienta
empleada fue la entrevista no estructurada, la cual
permitió la formulación de preguntas abiertas y no
estandarizadas a los trabajadores de la línea,
líderes de grupo y supervisores con la intención de
interactuar y encontrar en ellos, el apoyo necesario para
recopilar la información más resaltante a tomar en
cuenta al momento de proponer mejoras, así mismo, para
establecer un lazo de comunicación participativa entre los
trabajadores y el investigador a fin de fomentar el flujo de
información.

Fase 1. Determinar la Situación Actual de las
Estaciones de Latonería lat-10 hasta lat-13 del Proceso
Automotriz de Chrysler de Venezuela L.L.C.
Inducción al área de latonería. Se
programó una serie de visitas al área perteneciente
a body shop de la empresa, recorriendo las líneas de
ensamble correspondientes a los modelos Jeep Cherokee (KK), Dodge
Caliber (P3) y Grand Cherokee (W2), esto con el fin de observar y
conocer el proceso productivo desde el corazón de la
carrocería que nace en electropunto, hasta encontrarse con
el área de latonería.

Recolección de tiempos invertidos en
retrabajos. Se inició con la división de las
operaciones en elementos de trabajo con el apoyo de la SWI cuyo
significado en ingles se refiere a standard work instrument y en
su traducción al español se tiene instrumento de
trabajo estándar, la SWI refleja de forma general las
operaciones realizadas en las estaciones de estudio y
permitió una visión amplia del proceso analizado.
Así mismo, se procedió a listar los elementos de
dichas operaciones, definiendo los criterios de inicio y
finalización de cada elemento para el estudio de
tiempos.

La recolección de tiempos invertidos en
retrabajos se realizó únicamente para el modelo W2
correspondiente a la Jeep Grand Cherokee, esto por disposiciones
del supervisor del área, el cual afirmó que dicha
unidad representa prioridad de estudio por ser el modelo que es
producido en mayor volumen y diariamente figura en la
planificación de la producción, a diferencia de los
dos (2) modelos restantes. Para lograr determinar el
tamaño de la muestra del estudio de tiempos, se
aplicó un muestreo de trabajo debido a que a menudo con el
fin de fijar normas para trabajos que poseen componentes
irregulares y que varían en cuanto al tiempo destinado a
una unidad cualquiera de producción, por ejemplo, cuando
se desea determinar el tiempo destinado para corregir unidades
defectuosas puede variar, dependiendo de la severidad del
defecto, prolongando el estudio de trabajo por largo tiempo, se
muestrea una gran población de tareas y el estándar
que se establezca se adaptará a la media de esa
población. Dicho muestreo de trabajo fue del tipo
individual infiriendo grupal, debido a que el estudio
buscó determinar los tiempos promedio de reparación
de cada operario individualmente, pero a su vez, se quiso conocer
cómo era el comportamiento de la reparación de las
unidades como grupo de operarios en las estaciones estudio,
así mismo fue estratificado debido a que durante el
período de observación, la variable a ser
investigada (reparación de unidades W2), podía
cambiar su probabilidad de ocurrencia, y de categoría
simple debido a que sólo se enfocó el estudio a un
modelo de vehículo como lo fue la Grand Cherokee (W2). El
muestreo se estratificó en bloques de una (1) hora,
obteniendo 10 bloques correspondientes al horario de la jornada
laboral, tomando en cuenta que los trabajadores inician a las
7:00am y culminan su jornada a las 5pm, y toman una (1) hora para
su descanso y alimentación. Se definió p como "la
probabilidad de reparación de una unidad W2" y q como "la
probabilidad de reparación de otra unidad".

El diseño del formato reflejado para la prueba
piloto consta de cinco (5) columnas, la primera de ella
corresponde a los bloques propuestos, en este caso son 10 bloques
debido a la jornada de trabajo de la empresa; la segunda columna
corresponde al intervalo de tiempo de cada bloque, en este caso
son bloques de una (1) hora, la próxima columna
corresponde a la fórmula utilizada para determinar la hora
exacta de la toma de tiempo, su cálculo consiste en
(#aleatorio* 1) + (la hora donde inicia el bloque), por ejemplo,
para el cálculo de la fórmula del primer bloque se
tiene (#aleatorio* 1) + 7, lo que dio un total de 7,212; los
valores "#aleatorio" fueron determinados con la calculadora
científica; continuando con el formato se tiene una cuarta
columna donde se coloca la hora de observación
exacta.

Por último, las columnas restantes corresponden a
las estaciones en la cuales se llevó a cabo el muestreo,
en este caso se obtuvieron cuatro (4) columnas debido a las
cuatro (4) estaciones estudiadas, así mismo, las columnas
finales se subdividieron en dos (2) columnas para registrar las
observaciones de "p" y "q" tomadas.

Cabe destacar que la prueba piloto se realizó por
3 días, y a continuación se muestra el desarrollo
del muestreo el primer día de observación a
través de la tabla 1 los resultados de los dos (2)
días restantes se reflejaran más
adelante.

Tabla 1. Prueba piloto del muestreo de trabajo. Nota:
elaboración propia (2011).

Seguidamente, en la tabla 2 se reflejan los resultados
obtenidos de la prueba piloto durante los tres (3) días
destinados a la observación.

Tabla 2. Resultados de la prueba piloto. Nota:
elaboración propia (2011).

Por último, se procedió a realizar el
cálculo del número de observaciones confiable para
el estudio de tiempos, para el cual se utilizó la
ecuación N= (z² * po * qo)/ e²; los
parámetros discutidos y analizados con el ingeniero de
procesos del área fueron los siguientes, Z con un valor de
1,96 considerando un 95% de confiabilidad y considerando un error
porcentual del 15%. Los resultados del cálculo de "N" se
presentan en la tabla 3, la cual es anexa a
continuación.

Tabla 3. Número de observaciones a considerar por
estación de trabajo estudiada. Nota: elaboración
propia (2011).

Para la toma de tiempos se hizo uso de un
cronómetro facilitado por la organización, esto con
la finalidad de registrar de forma continua los tiempos de los
elementos de las operaciones que intervinieron en el proceso de
acabado metálico.

Es necesario resaltar que debido a que se está
analizando un proceso de retrabajo, en éste intervienen
variables tales como cantidad, tipo, ubicación y severidad
de las abolladuras reparadas, éstas evitan la
estandarización de dicho proceso, es por esto que la toma
de tiempo se realizó para calcular un tiempo promedio
invertido en la reparación de una unidad, y que como
anteriormente fue resaltado, el modelo de estudio
correspondió a la Jeep Grand Cherokee, conocida en planta
como W2.

Análisis de los recorridos de las estaciones
lat-10 hasta lat-13. Para realizar el análisis de los
recorridos en cada una de las estaciones estudiadas, se
utilizó una herramienta muy efectiva para representar las
caminatas de una manera práctica y entendible, esta
herramienta es el "spaghetti chart". El spaghetti chart es un
método que permitió la representación
gráfica de los desplazamientos de los operadores en el
curso de la ejecución en el propio ciclo de trabajo y
además permitió desarrollar un análisis a
profundidad para la optimización de los movimientos y de
los desplazamientos de los trabajadores.

Previamente a realizar los spaghetti chart, se
realizó el layout de las estaciones sobre una hoja
cualquiera de papel evidenciando los recorridos que el operador
efectúa durante el ciclo de trabajo. Así mismo, se
identificó y se plasmó a través de un dibujo
a mano alzada, la distribución actual de las herramientas
y materiales por estación de trabajo para posteriormente
ser digitalizados con el apoyo de un formato facilitado por la
organización. Seguidamente, con el apoyo de una
cámara fotográfica se procedió a capturar
nuevamente el recorrido realizado, esto se realizó con el
fin de contar y registrar el número de pasos recorridos
por el operario de cada estación; por otra parte el
ingeniero de procesos facilitó la conversión
utilizada por la corporación para realizar el
cálculo de los metros recorridos, la conversión
expone que un (1) paso dado por un operario equivale a 0,63
metros recorridos. Por último, se realizó el
cálculo de la longitud recorrida (en metros) por los
cuatro (4) operarios de cada una de las estaciones estudiadas
(lat-10 hasta lat-13), para efectuar las operaciones de acabado
metálico.

Fase 2. Análisis Muda y Muri en las
Estaciones de Latonería lat-10 hasta lat-13 del Proceso
Automotriz de Chrysler de Venezuela L.L.C.
Análisis muri. Se llevó a cabo a
través de la observación directa y el apoyo de una
cámara fotográfica, con el fin de capturar y
registrar las posiciones disergonomicas que generan fatiga a los
trabajadores de las estaciones estudio de metal finish, y que son
asumidas durante las operaciones de reparación de
abolladuras en las unidades de W2. Así mismo, fue
necesario seguir un análisis ergonómico previo
calificando los movimientos efectuados por los operarios de las
estaciones sobre la base de estándares codificados a nivel
internacional, esto se realizó con el apoyo del formato
WCR C007 facilitado por la organización, el cual se
presenta a continuación en la figura 1.

Figura. 1. Formato WCR C007 utilizado para el
análisis muri. Tomado de: Chrysler (2011).

Como primer paso, se llevó a cabo el registro de
la secuencia de operación por ciclo de trabajo el cual ya
con anterioridad se había determinado para el estudio de
tiempos; posteriormente se observaron y analizaron los criterios
a evaluar presentes en el formato en la parte superior del mismo
con el apoyo de la teoría del análisis muri, a
continuación en la figura 1 se presentan los nueve (9)
criterios ergonómicos de carácter internacional
considerados por muri y con los cuales se desarrolló el
estudio.

La figura 2, representa a través de un sketch,
los movimientos del cuerpo humano estudiados por muri,
clasificándolos en un nivel específico (1, 2 y 3)
de acuerdo con la criticidad de sus respectivos ángulos de
inclinación y rotación del cuerpo humano, peso
manipulado y número de pasos recorridos. Al clasificar una
actividad en el nivel 1 de un criterio específico se
refiere a que la misma representa alto grado de criticidad y/o
complejidad ergonómica, dicha actividades deberá
evaluarse con un puntaje de 3ptos; si la actividad corresponde a
un nivel 2 se refiere que la misma se encuentra en un nivel
intermedio de complejidad ergonómica y deberá
clasificarse con un puntaje igual a 2, de igual forma si la
actividad corresponde a una evaluación de nivel 3,
ésta deberá clasificarse con un puntaje igual a 1,
considerando que la misma se realiza bajo parámetros
ergonómicos.

Figura 2. Criterios ergonómicos
evaluados por muri. Tomado de: Chrysler (2011).

Continuando con el análisis muri, se
evalúo cada renglón de la operación versus
cada impacto ergonómico expuesto en la parte superior del
formato y colocando en el recuadro que intercepta, el puntaje
correspondido según el nivel considerado (1, 2 o 3
puntos), de esta manera se analizó cada paso de la
secuencia de la operación para cada impacto
ergonómico. Una vez concluido el análisis, se
procedió realizar la sumatoria tanto en forma horizontal
como en forma vertical del puntaje asignado en el formato muri
predeterminado por microsoft office excel; de los resultados
obtenidos, las mejoras serán enfocadas a aquellas
operaciones donde se obtenga un nivel 1 ya que como anteriormente
se explicó éste nivel clasifica a la
operación con alta complejidad
ergonómica.

Análisis muda. El siguiente
análisis se inició con la familiarización
del criterio muda, el cual se enfoca en la reducción y/o
eliminación de desperdicios que influyen en la
productividad de las operaciones, a través del
análisis muda se buscó la determinación del
tiempo que es invertido en caminatas y retrabajos en las
estaciones de estudio; así mismo para la
realización de éste análisis se
necesitó el apoyo del formato "waste elimination (muda)
observation sheet" facilitado por la organización y que a
continuación se presenta en la figura 3, que se anexa a
continuación. Como puede observarse en la figura 3, el
formato consta de un encabezado donde se registra el proceso
analizado, el observador del estudio, el operario involucrado, la
fecha de realización del estudio y el área donde
éste se desarrolla, seguidamente se dispone una columna
donde se registran cada uno de los elementos en orden secuencial
que intervienen en el proceso analizado; seguidamente se dispone
una columna donde se registra el tiempo de actividades que
agregan valor al proceso (actividades que transforman la materia
prima o información para cumplir con los requisitos del
cliente), cabe destacar que como el proceso que está
siendo evaluado es un proceso de retrabajo, no agrega valor al
producto final, es por esto que fueron consideradas
únicamente para el estudio la columna que se encuentra
junto a la anterior, la cual posee una subdivisión en 8
columnas mas, las mismas representan los grandes desperdicios de
la productividad que corresponden a las NVAA (non value added
activity), es decir actividades que no agregan valor, entre las
NVAA se encuentran sobreproducción, espera, transporte,
procesado extra, inventario, movimiento,
reparación/inspección y aquellas NVAA pero que son
necesarias.

Figura 3. Formato de análisis muda.
Tomado de: Chrysler (2011).

Cada elemento de la secuencia del proceso fue evaluado y
clasificado dentro de las actividades que no agregan valor,
colocándose en cada casilla correspondiente el tiempo
promedio que es invertido en cada actividad y que fue determinado
con anterioridad; el formato realiza la sumatoria vertical por
criterio NVAA y totaliza el tiempo por criterio, de esta manera,
se verificaron los desperdicios que principalmente se encontraron
afectando el proceso, para de esta manera tomar las contramedidas
necesarias.

Fase 3. Generar Acciones Correctivas a través
de la Metodología Kaizen, en las Estaciones de
Latonería lat-10 hasta lat-13 del Proceso Automotriz de
Chrysler de Venezuela L.L.C Desarrollo de la
metodología estándar kaizen para la
reducción de retrabajos en las estaciones de acabado
metálico. Para el desarrollo del estándar
kaizen basado en el ciclo de mejora continua de Deming, se
utilizó un formato en el cual se registró cada
actividad y avance durante cada etapa; el formato consta de un
encabezado donde se denota el departamento involucrado en la
elaboración del mismo, el área y las estaciones
beneficiadas con el kaizen, el tema o título de la mejora,
así como también se presenta un área donde
se identifica el pilar al cual está relacionado la mejora
(seguridad, calidad, mejora enfocada, organización del
puesto de trabajo, costos, mantenimiento, etc), seguidamente el
área restante en el formato es dividido en cuatro (4)
zonas donde se registra la información de cada etapa; en
la parte inferior del formato se denotan los responsables del
kaizen, los costos implicados (si aplica) y los beneficios
económicos producto de la implementación de la
mejora; dicho formato se presenta en la figura 4.

Figura 17. Formato Kaizen. Tomado de: Chrysler
(2011)

Durante la etapa del plan (planificación); se
llevó a cabo el análisis de la situación
actual con el fin de definir el panorama en estudio, esto se
realizó a través de 5 sub-etapas dentro de la
planificación, las cuales fueron: descripción del
problema, defectos o pérdidas que se originan, costos
asociados a los defectos, análisis de las causas, posibles
contramedidas y definición del objetivo. La segunda etapa
contempla el do (hacer), aquí se reflejan de manera
detallada cada una de las propuestas de mejora que fueron
implementadas, así como también se exponen los
responsables que monitorean que la contramedida se implemente en
un tiempo determinado; cabe destacar que no todas fueron
implementadas durante el período de desarrollo de la
pasantía por gestiones internas de la organización.
La tercera etapa del ciclo PDCA se refiere al check (verificar),
en la misma se verificó que las propuestas de mejora (una
vez implementadas) fueron aplicadas a cabalidad, así como
también se expone el cálculo de los costos que
implicaron su implementación y demás resultados
obtenidos a nivel de seguridad, ergonomía,
reducción de NVAA. La última etapa del Kaizen
corresponde al act (estandarización), en la misma se
verificó que el objetivo planteado fue alcanzado,
así como también se discutió la posibilidad
de que las propuestas puedan expandirse a otras áreas de
la organización, así mismo se plantearon ayudas
visuales y lecciones rápidas que fueron instaladas en el
área de trabajo como apoyo para que los operarios
visualicen la mejora realizada o los cambios ejecutados en su
puesto de trabajo (si lo amerita).

Desarrollo de la metodología quick kaizen
para la propuesta de acciones de mejora enfocadas a la
organización de los puestos de trabajo en las estaciones
de acabado metálico. La metodología aplicada
para el desarrollo del quick kaizen es similar a la aplicada para
el estándar kaizen, incluso el formato es el mismo
expuesto en la figura 17, sin embargo, para el quick no es
necesario reflejar detalladamente los aspectos relacionados con
pérdidas o impacto económico de la
problemática, así como también no es
necesaria la utilización de herramientas como el diagrama
de Ishikawa o análisis 5 porque, esto debido a que el
quick kaizen como lo dice su traducción
quick=rápido, se enfoca en mejoras rápidas y
puntuales. Durante la etapa del "plan", se reflejó la
descripción de la problemática detectada producto
del análisis 5W+1H con 5G, así mismo se
reflejó un sketch o imagen de la situación actual
estudiada de manera de tener el "antes", por último se
planteó el objetivo a cumplir. Para el desarrollo de la
etapa del "do" se describió la solución propuesta y
se muestra a través de un dibujo o imagen la
situación una vez implementada dicha solución, de
manera tal que se muestre el "después" logrado. En la
próxima etapa correspondiente al "check" se realizaron los
cálculos de los costos implicados en la solución
implementada (en el caso que aplique), además se monitorea
continuamente dicha solución en conjunto con los operarios
del área. Para la última etapa "act", se
verificó que el objetivo fue alcanzado y se expuso algunas
de las mejoras adicionales que indirectamente se reflejaron,
así como también se discutió la posibilidad
de expandir las propuestas a otras estaciones o áreas de
la organización. Cabe destacar que el involucramiento de
los operarios del área en todo momento fue fundamental
para realizar cada etapa de la metodología
kaizen.

Resultados

Se determinó la situación actual de las
estaciones pertenecientes al área de metal finish desde
lat-10 hasta lat-13, obteniéndose el tiempo promedio de
reparación de una unidad Jeep Grand Cherokee (W2) por
estación de trabajo estudiada, dichos tiempos obtenidos
son netamente improductivos debido a que son invertidos en
actividades que no agregan valor al producto final, así
mismo se determinó la longitud recorrida en metros por los
operadores de cada estación para realizar las reparaciones
de cada modelo de unidad, lográndose observar que para las
operaciones de acabado metálico de W2 es donde se invierte
mayor recorrido a pesar de que se cuenta con una superficie
reducida en cada estación de trabajo; los resultados
obtenidos del análisis de los puestos de trabajo fueron
representados a través de los layout de las estaciones
donde se observó una distribución contínua
de los rack de herramientas, junto con las mangueras del
área, se observó la deficiente organización
de las herramientas, equipos, mangueras y materiales de cada
puesto de trabajo donde no se observó un estándar
de secuencia de orden de estos elementos en los rack de las
estaciones. Con el análisis muri se obtuvo como resultado
que en las estaciones estudiadas los operadores asumen algunas
actividades clasificadas de nivel 1 en criticidad
disergonómica, es decir, que dichas operaciones son
prioritarias para ser tratadas con acciones correctivas de
inmediato, los resultados arrojaron alta criticidad relacionada
con grado de inclinación y ángulo de
rotación de la cintura del trabajador, altura para tomar
las herramientas del área y cantidad de pasos
recorridos.

Por otra parte, el análisis muda arrojó
que durante el desarrollo de las operaciones de metal finish, se
invierte mayor tiempo en las actividades relacionadas con la
reparación de retrabajos y la inspección de las
unidades, en segundo lugar las caminatas representaron el segundo
desperdicio originado y por último las actividades de
valor no agregado pero que son necesarias para asegurar la
continuidad del proceso, de igual forma este resultado
permitió enfocar las acciones de mejora en la
eliminación de retrabajos y en disminución de
caminatas.

Continuando, se detonan importantes resultados obtenidos
con la aplicación de la metodología estándar
kaizen, entre los cuales se tienen: la eliminación del
retrabajo en la zona de cuarto trasero de la unidad W2, trayendo
como resultado la disminución de posiciones
disergonómicas que eran asumidas durante largos
períodos producto del retrabajo realizado, así
mismo se denotó un ahorro en bolívares por dicha
eliminación de retrabajo igual a 2.014,74 Bs así
como también se obtuvo un ahorro por disminución
del consumo de disco grano #120 igual a 10.235,19 Bs, los ahorros
nombrados fueron para el mes de agosto. Así mismo no se
obtuvieron costos asociados a la implementación de la
mejora, esto debido a que el dispositivo fue elaborado en su
totalidad con scrap por el equipo de trabajadores del taller
kaizen y matricería. Se obtuvieron otros resultados
importantes como el aumento de la calidad de la carrocería
del vehículo debido a que se mantienen las propiedades
originales de la superficie a ésta no ser manipulada o ser
sometida al lijado que origina la disminución del espesor
de la carrocería en la zona reparada.

Los resultados obtenidos por la aplicación de la
metodología quick kaizen se definen como aportes a la
organización de los puestos de trabajo de las estaciones
estudiadas, esto con la finalidad de acondicionarlos para que
cumplan con las condiciones de ergonomía y seguridad
ideales para desarrollar un trabajo en armonía y
motivación. Así mismo, se obtuvo la
disminución de la fatiga y los recorridos realizados por
el operador de la estación lat-10 debido a que con la
eliminación de los escalones el trabajador que
anteriormente hacia uso de los mismos 8 veces por unidad (entre
subir y bajarlos), promediando un total de 56 unidades/día
se tenía un total de uso de los escalones de 448 veces al
día, esto se eliminó aumentando el confort del
operario en su puesto de trabajo. Asimismo con el rediseño
del rack se disminuye el tiempo de alcance de las herramientas y
elementos de trabajo el cual deberá ser calculado una vez
se implemente, de igual forma se elimina la condición
insegura latente referente a la disposición de mangueras
en el suelo, así como también se logró la
reducción de fatiga y futuras lesiones por la
exposición a posiciones disergonómicas.

Los resultados obtenidos con el presente trabajo de
aplicación profesional se encontraron direccionados a la
mejora contínua de las estaciones de trabajo, así
como también para lograr alcanzarlos se incentivó
de manera constante el equipo de trabajo para mantener su
constante involucración en cada decisión
tomada.

Conclusiones

El diagnóstico de la situación actual de
las estaciones pertenecientes al área de metal finish,
permitió conocer profundamente como se desarrolla el
proceso productivo de la organización, así mismo
permitió identificar ciertas variables que impactan de
manera negativa la productividad del mismo tales como
desperdicios, condiciones disergonómicas, condiciones
ambientales, organización y distribución de los
puestos de trabajo, entre otros.