Procedimiento Obtención Perfiles de Cargos, por Competencias en Dir. RRHH

Resumen

La gestión de recursos humanos por competencias
tiene cada vez mayor importancia y aplicación en las
empresas cubanas con vistas a lograr el desarrollo de las
personas y la competitividad de las organizaciones. El presente
trabajo se realizó en la Dirección de Recursos
Humanos de una Corporación Cubana, con vistas a mejorar su
competitividad y eficiencia, ya que la misma abarca gran cantidad
de servicios y negocios a nivel nacional y asume muchas tareas de
manera prácticamente imprevistas, por lo que le es
imprescindible contar con personal competente. Con el estudio
efectuado se diseñó una metodología para la
obtención de perfiles de cargo por competencias y se
aplicó la misma en los puestos clave de la
Dirección de Recursos Humanos para su posterior
implementación en el resto de la Corporación. En el
desarrollo se aplicaron métodos de expertos y el enfoque
de procesos. Los resultados arrojaron como principales
conclusiones que las competencias específicas dentro del
perfil implican un estadío superior al eliminar las
funciones, la determinación del grado en que deben estar
las competencias en cada puesto permitirá facilitar los
procesos de selección y capacitación, el
procedimiento obtenido puede ser aplicado en el resto de la
corporación para el diseño de los perfiles de cargo
por competencias.

Palabras claves: Gestión Recursos Humanos,
Gestión por competencias, Perfiles de cargo,
Cuba

Introducción

Los recursos humanos constituyen en el mundo actual el
recurso más importante de cualquier organización.
Conocer y aplicar las técnicas modernas para su
gestión es vital para lograr los objetivos que se proponga
cada entidad.

En el mundo impera la tendencia a la gestión de
los recursos humanos por competencias laborales. Cuba no
está ajena a los cambios que en las diversas esferas de la
vida se producen en el mundo, por lo que se ha decidido implantar
la gestión por competencias en diversas empresas del
país.

No son pocos los autores que sobre el tema de las
competencias laborales escriben por estos días, y una gran
parte de ellos coincide en opinar que las mismas constituyen una
nueva alternativa para incrementar la eficiencia y la eficacia de
las organizaciones, así como la satisfacción
laboral de sus trabajadores.

El presente trabajo se realizó en una
Corporación Cubana, Sociedad Comercial Estatal
líder en la introducción de tecnologías de
avanzada en el mercado nacional, que aspira a ser líder
entre otras cosas por la profesionalidad de su personal, en cuyo
desarrollo juega un papel fundamental la Dirección de
Recursos Humanos. En la Dirección actualmente existe un
nomenclador de cargo que no tiene definidas las competencias,
siendo este el problema fundamental a tratar. Teniendo en cuenta
dicha situación se diseñó un procedimiento
para la obtención de perfiles de cargo por competencias y
específicamente se determinaron las competencias para los
puestos claves de la Dirección, propiciándose de
esta manera el desarrollo de los restantes perfiles de
competencia de la organización.

Las técnicas o métodos utilizados para
darle cumplimiento a los objetivos propuestos fueron: la
búsqueda bibliográfica, el análisis
documental, la entrevista, la observación, las encuestas,
el método de expertos, recopilación de datos y la
tormenta de ideas.

Para comenzar el estudio se partió de algunos
conceptos fundamentales como son:

Recursos Humanos: es el conjunto de capital
humano que está bajo el control de la empresa en una
relación directa de empleo, en este caso personas, para
resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una
empresa. (Aristos, 1987)

Competencia: es la aptitud de un individuo para
desempeñar una misma función productiva en
diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad
esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la
adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y
capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber
hacer. (Mertens 2000: 50)

Perfil de competencias: es el listado de las
distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de
un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de
ellos, en términos de conocimientos, habilidades y
conductas observables, tanto para lo que es un desempeño
aceptable como para lo que es un desempeño superior.
(Arráiz, 2000)

La existencia de un perfil de competencias para cada uno
de los cargos de la organización, ofrece una herramienta
de gran utilidad para el proceso de reclutamiento y
selección de personal. Quien selecciona puede contar no
sólo con la tradicional descripción de funciones,
tareas y responsabilidades del cargo sino también con una
descripción concreta de las competencias que son
requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el cargo.
De esta forma, el proceso de selección por competencias,
al centrarse en aquellas habilidades y características
conductuales demostrables que están a la base de las
competencias críticas de un cargo, predice con alta
efectividad el desempeño laboral futuro, aportando
elementos importantes a considerar durante la entrevista y
afinando la determinación de qué tipo de
metodología de evaluación realizar. (Moreno,
2005)

Metodología
utilizada para la determinación de
competencias

Para el diseño de los perfiles de cargos por
competencia se tomó como patrón el procedimiento
propuesto por Chiavenato (1993), se le hicieron algunas
modificaciones que se propusieron en función del trabajo
que se realiza en la Dirección, las características
del personal y se le incluyó el análisis de
procesos.

Fase de planeación:

• 1. Crear el mapa de procesos, en caso de que ya
  exista verificar que esté correctamente elaborado o si
  es necesario mejorarlo.

• 2. Determinación de los cargos a los que
  se le va a diseñar los perfiles de
  competencia.

• 3. Definir la posición que ocupa cada
  cargo en el organigrama.

• 4. Selección del o de los métodos
  de análisis a aplicar.

Fase de preparación:

• 1. Identificación del personal que
  compondrán el equipo de trabajo, quienes serán
  trabajadores que mejor se hallan desempeñado en el
  cargo o los que se relacionen directamente con el
  mismo.

• 2. Selección del grupo de expertos del
  total de especialistas analizados para cada cargo, escogiendo
  una muestra de cada uno de los departamentos y de los
  diferentes niveles.

• 3. Preparación del material de trabajo
  (encuestas, folletos, materiales, etc.)

• 4. Recolección de datos previos (nombres
  de los ocupantes de los cargos que se analizan, materiales,
  etc.).

• 5. Efectuar una conferencia inicial donde se le
  informe al personal seleccionado lo referente a la actividad
  que se llevará a cabo.

Fase de ejecución:

• 1. Ejecución del Método Delphi
  por rondas o Método de expertos, obteniéndose
  las competencias.

• 2. Determinación del grado en que deben
  estar las competencias del puesto para lograr el
  éxito, representándose de forma
  esquemática en una escala del uno al siete, lo que
  permitirá determinar la diferencia entre el perfil del
  candidato y el deseado, pudiéndose determinar las
  brechas, definición de las pautas de conducta o
  dimensiones.

• 3. Redacción previa para cada cargo del
  formato de salida del Perfil de Competencias para ser
  revisado por los especialistas y llegar a un
  consenso.

• 4. Redacción definitiva del perfil de
  cargo por competencias para su aprobación
  final.

Aplicación del
Método Delphi para la obtención de competencias de
los jefes de departamento

Cada experto listó las competencias que
consideró necesarias para el puesto que se analizó,
se redujo dicho listado para eliminar posibles repeticiones o
similitudes, conformando un listado único que se lleva a
una matriz de competencias expresadas por los expertos, donde
cada uno muestra si está conforme o no con cada una de las
competencias, para en una segunda matriz marcar con una N las
competencias que cada experto considera que no debe aparecer en
el perfil y determinar el nivel de concordancia entre ellos a
través de la expresión: Cc = (1 – Vn / Vt) *
100, quedando solo las competencias con un Cc ( 60%.

Matriz de competencias depuradas con nivel de
concordancia.

Con las competencias que quedaron en la tabla anterior
se le orientó a los expertos ponderarlas atendiendo a su
importancia, dándole el valor 1 a la más
importante, 2 a la que sigue y así sucesivamente hasta
llegar a 7 que sería la menos importante, no pudiendo
dárseles la misma ponderación a dos competencias.
Luego se realizó la sumatoria de las ponderaciones
obteniéndose Rj y se determinó el nivel de
concordancia de los expertos a través del coeficiente de
concordancia Kendall W y se demostró que hubo acuerdo
entre los jueces y se pudo pasar al ordenamiento de las
competencias.

Orden de importancia de las
competencias.

De lo anterior quedó establecido el orden dado a
las competencias por los expertos a partir del criterio de Rj,
siendo la de menor Rj la primera competencia y la última
competencia es la de mayor Rj, lo cual no significa que esta
última competencia carezca de importancia ya que todas las
competencias determinadas para este puesto son significativas
para obtener un desempeño óptimo en el puesto de
trabajo.

Tomar como primera etapa la elaboración y
aplicación de la metodología propuesta y los
perfiles de cargo teniendo en cuenta las funciones dentro del
mismo es un paso de avance, sin embargo después de haber
pasado por esta etapa inicial se debe transitar a una etapa
superior, donde se deben plasmar las competencias especificas en
los perfiles, quedando implícitas las tareas de cada
puesto, eliminándose las funciones.

Aunque la aplicación de la metodología
incurrió en un costo por la necesidad de dedicarle tiempo
a su aplicación, los costos de Recursos Humanos
disminuirán a largo plazo ya que al seleccionar el
personal idóneo capaz de realizar habilidades
múltiples, disminuye la necesidad de capacitación,
implicando un mejor desempeño, un mejor aprovechamiento de
la jornada laboral y consigo un aumento de la productividad del
trabajo.

Conclusiones

• La metodología y los modelos de perfiles de
  cargos aplicados garantizan disponer de toda la
  información necesaria de cada puesto para facilitar el
  desarrollo de las demás actividades clave del sistema
  de GRH.

• En el caso de los puestos técnicos estudiados
  se definieron competencias técnicas o especificas, lo
  cual implica un estadío superior al eliminar las
  funciones.

• La determinación del grado en que deben estar
  presentes las competencias en cada puesto permitirá
  facilitar los procesos de selección y
  capacitación.

• Con el diseño y la puesta en práctica
  de la metodología para la determinación de los
  perfiles de cargo por competencia, se obtuvieron los mismos
  para diez puestos de la Dirección de Recursos Humanos
  de la Corporación, y el procedimiento obtenido puede
  ser aplicado en el resto de la Corporación para el
  diseño de los perfiles de cargo por
  competencias.

• Como parte del proceso de puesta en práctica
  de los perfiles obtenidos y de generalización de la
  metodología, esta debe ser enriquecida
  añadiéndole una fase final que permita
  controlar los resultados de su aplicación y la
  necesaria retroalimentación.

Referencias
bibliográficas

• Artidiello Delgado, Ileana: "Competencias: Un nuevo
  reto (ll)". Arráiz, José Ignacio. Capital
  Humano No 133 Mayo 2000. Editorial CISS.S.A. Artículo:
  Retribución y Competencias: ¿Cómo
  garantizar su éxito? p. 6-8.
  http://www.gestiopolis.com

• Chiavenato, Idalberto "Administración de
  recursos humanos" Ed. McGraw. México 1993.

• Cuesta S., Armando. "Gestión de
  Competencias". Obra editada e impresa por Editorial Academia.
  La Habana. Cuba. 2001.

• Cuesta S., Armando: "Gestión del
  conocimiento: Análisis y Proyección de los
  Recursos Humanos". Ed. Academia. La Habana. 2002

• Cuesta S., Armando. "Tecnología de
  Gestión de Recursos Humanos". Segunda edición.
  Ed. Academia. La Habana. 2005

• Morales G.,E. "GRH, evolución, conceptos y
  diferentes perspectivas vistas en la realidad
  cubana".Aristos(1987)
  http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/30/grh.htm

• Moreno, Miguel. (2005):"La motivación y su
  influencia en el ámbito
  laboral".http://www.monografias.com/trabajos3/motivlaboral/motivlaboral

• Valiente López, Niobis: "La competencia
  laboral en la era de la globalización". Mertens 2000
  http://www.monografias.com/trabajos16/competencia-laboral-global

Anexos

Anexo 1: "Perfil de competencia para el jefe de
departamento de planeación".

Anexo 2: "Representación gráfica del
grado en que deben estar las competencias del puesto para lograr
el éxito".

Autor:

Ailen Fernádez Pichardo