Sistema de gestión del desempeño orientado a competencias

Introducción

Buscando cualquier año al azar en los digestos de
los Decretos municipales, es posible encontrar Medidas de
Gobierno que promueven a empleados a puestos de mayor
jerarquía, sobre la base de sus méritos en el
desempeño. Quien tuviera oportunidad de leerlos
desconociendo la organización, tal vez supondría
que existe un método formal y objetivo para medir y
asignar tales reconocimientos. Sin embargo, jamás ha
contado con un sistema formal para evaluar el desempeño
del personal. Por tal motivo, esas decisiones no tienen un
sustento técnico sino político y, salvo raras
excepciones, son el resultado de la afinidad de ciertos empleados
con la conducción política de turno o de la
creencia de algunos funcionarios de que su opinión
personal es suficientemente justa y equitativa como para decidir
a quién "premiar" y a quién no.

Si tomáramos estas situaciones como hechos
aislados, quizá no merecerían demasiada
atención. Pero considerando su continuidad en el
tiempo[1]resulta un procedimiento que va
produciendo, a toda la organización, daños
progresivos y muy difíciles de revertir. El saldo final:
desorganización y desmotivación generalizada, y una
muy baja capacidad de gerenciamiento y liderazgo eficaz, en todos
los niveles de conducción.

Este es, sintéticamente, el ámbito en que
se desarrolló el presente Proyecto.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Largo plazo (Diciembre de
2009):

Disponer de un método de
Gestión del Desempeño de uso habitual y
sistemático, instalado en la cultura de la
organización, que contribuya al crecimiento continuo
individual y colectivo.

Corto plazo (Diciembre de
2006):

Generar un espacio de diálogo
privado, entre cada empleado y su superior directo, referido al
desarrollo y al desempeño individual del
colaborador.

Marco
conceptual

• a) ¿Evaluación o
  Gestión? del Desempeño.

Desde el punto de vista de los significados propiamente
dichos, el diccionario de la Real Academia
Española[2]define:

Desempeño: Cumplimiento de las
obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio;
ejercerlos.

Evaluar: 1. Señalar el valor de
algo.

2. Estimar, apreciar, calcular el valor de
algo.

3. Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento de
los alumnos.

Gestionar: Hacer diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

Relacionando los conceptos anteriores con el
ámbito laboral en el que se aplicará el Proyecto,
el Equipo de Trabajo parte de las siguientes
convicciones:

• Una organización que no incorpora la
  Gestión del Desempeño de sus miembros, en sus
  prácticas habituales y sistemáticas, es una
  organización con muy pocas posibilidades de
  crecimiento.

• EVALUAR es VALORAR los logros del empleado y los
  procesos que utiliza para alcanzarlos. También es
  COMPRENDER aquellos aspectos que debe mejorar utilizando la
  reflexión, el análisis y la búsqueda de
  soluciones.

• Resulta necesario cambiar en el personal, el viejo
  paradigma de "evaluar para castigar" por el de
  "evaluar para encontrar caminos de superación
  personal".

• Lo anterior sólo será posible si se
  cree en la capacidad que tiene el ser humano de crecer y
  superarse, y en lo importantes que son los grupos y la
  organización como instrumentos de
  transformación, tanto en lo personal como en lo
  laboral.

• Un proceso como el que se propone no
  resultaría de gran utilidad si todo finalizara en un
  diagnóstico. Lo importante es actuar para producir
  cambios positivos.

• La Evaluación es un subproceso de la
  Gestión del Desempeño. Este proceso mayor debe
  involucrar al superior inmediato de cada integrante de la
  organización, en su rol de responsable de promover el
  desarrollo de sus colaboradores, una función que
  muchos no comprenden o no aceptan como propia.

• b) Evaluación bajo el paradigma
  Ecológico-Contextual.

Profundizando un poco más en el concepto de
"evaluar", debemos considerar que, según diferentes
autores, los paradigmas fundamentales en psicología y
educación escolar vigentes en la actualidad, son
tres:

• Paradigma conductual.

• Paradigma cognitivo.

• Paradigma ecológico.

Cada uno de ellos sirve para orientar los aspectos
psicopedagógicos de diferentes modelos educativos,
estableciendo cómo se concibe la enseñanza, el
aprendizaje y la manera de evaluar.

El proceso de Gestión del Desempeño que
propone este Proyecto, es comparable con el proceso educativo y,
por lo tanto, perfectamente concebible dentro de los modelos
planteados para la educación.

En este caso particular, el proceso de Evaluación
del Desempeño se enmarcará dentro del paradigma
ecológico.

Respecto del término ecología, el
Diccionario de la R.A.E. expresa:

Ecología: 2. Parte de la
sociología que estudia la relación entre los grupos
humanos y su ambiente, tanto físico como
social.

Oscar Blanco Gutiérrez[3]por su
parte, expresa al respecto:

"La [organización] es interpretada desde el
paradigma ecológico como un ecosistema social humano, ya
que expresa en realidad un complejo entramado de elementos
constituido por población, ambiente, interrelaciones y
tecnología y de relaciones organizativas que la configuran
y la determinan como tal. Es decir, tenemos que ver a la
institución en toda su complejidad, considerando todos los
factores que intervienen en su interacción entre sí
y en su relación con el contexto en el cual se encuentra
inmersa. De esta manera, el [lugar de trabajo] se convierte en un
espacio en el que los participantes construyen el significado en
muchas situaciones (pautas de conducta, modos de pensamiento,
actitudes) las cuales están en continua revisión y
renegociación. El modelo educativo se corresponde con una
enseñanza participativa e interactiva, ya que se centra en
lo que ocurre en la cotidianeidad. De esta manera se favorece que
el aprendizaje sea significativo a partir de las experiencias y
vivencias de los [empleados] en sus contextos naturales y
sociales."

Una breve comparación entre
características del modelo de evaluación
tradicional (conductista) y el modelo ecológico, permite
observar las ventajas de este último en el entorno
laboral:

• c) Orientación al modelo de
  Gestión por Competencias.

En relación con las competencias
laborales, Leonard Mertens[4]plantea:

"[…] dos facetas decisivas que le otorgan un
significado importante en el contexto de la relación
formación profesional y trabajo; facetas que se deben
subrayar para poder establecer una comunicación y
entendimiento efectivo con los interlocutores del mundo del
trabajo: empresarios, gerentes, trabajadores,
sindicalistas.

La primera faceta que caracteriza el concepto
competencia es la enumeración de un conjunto de atributos
de la persona, que no se limitan al conocimiento, sino que
incluyen las habilidades, actitudes, comunicación y
personalidad, es decir, define a la formación de manera
integral, reflejando las diferentes dimensiones que representa el
acto de trabajar y no se limita al conocimiento
únicamente.

La segunda faceta es la relación
explícita que se establece entre esos atributos y el
resultado o desempeño requerido. Intenta cerrar el
tradicional abismo entre la calificación, entendida como
un acervo de conocimientos y habilidades, y el desempeño
concreto requerido en la empresa u organización. Es una
propuesta para aumentar la posibilidad de que la
adquisición de nuevos conocimientos y habilidades
conduzcan efectivamente a un desempeño o resultado
superior de la organización."

A partir de este y otros conceptos relacionados con el
tema, se entendió que orientar el modelo de Gestión
del Desempeño, a competencias, resultaría sumamente
importante. Sin embargo, implementar un modelo de gestión
por competencias que atravesara de manera transversal a todas las
funciones de recursos humanos de la organización,
tendría un alto grado de complejidad. Por ello, se
decidió priorizar la implementación del modelo de
Gestión del Desempeño pero, a la vez, utilizarlo
como medio para incorporar en la organización los primeros
conceptos de Competencias Laborales. De esta manera,
también resultaría un cambio más gradual y
menos traumático, sobre todo, para el personal de
conducción, que en su mayoría, escucharía
estos términos por primera vez.

Además, para simplificar el proceso en la primera
etapa, no se incluyeron competencias técnicas
específicas de cada puesto, sino solo un pequeño
conjunto de aquellas que resultaran genéricas para cuatro
diferentes niveles jerárquicos en que se dividió a
la organización, tal como se verá más
adelante.

• d) Aplicación del concepto de Mejora
  Continua al modelo.

Mejora continua: Conducta por la cual se busca
aumentar la calidad de productos, servicios o procesos, a
través de progresos sucesivos sin límite de
tiempo[5]

El equipo de trabajo entiende que todo proceso es
perfectible y, por esa razón, se determinó que una
vez puesto en marcha el sistema de Gestión del
Desempeño, el mismo sería monitoreado y evaluado en
forma permanente, con la participación de todas las partes
involucradas. Ello permitiría ir perfeccionándolo a
través del tiempo y, la vez, contribuiría a una
mayor apropiación por parte del personal.

Situación
inicial

Las tareas de investigación y análisis
preliminares, permitieron identificar los principales
obstáculos que se interpondrían en el camino hacia
el logro de los objetivos antes mencionados, en particular, el de
corto plazo. De esta manera se logró sintetizarlos en los
siguientes tres, considerados de importancia
estratégica.

• 1. Falta de hábitos de
  "medir".

Gestionar el desempeño implicaría en
algún momento "evaluar" el desempeño y, en
este sentido, es necesario reconocer que no es habitual en la
administración municipal evaluar formalmente procesos o
resultados. Resulta incomprensible para la mayor parte del
personal gerencial, tener que contar entre sus funciones la de
definir y monitorear indicadores de gestión.

• 2. Creencia de que "evaluar" tiene
  como finalidad "premiar o castigar".

Esta idea, que se encuentra muy arraigada en la cultura
municipal, llevó a determinar que, si bien el problema a
resolver era la inexistencia de un sistema de Gestión del
Desempeño, sería necesario iniciar, previamente, un
proceso de cambio que promoviera una nueva concepción de
lo que significa "evaluar". Resulta imprescindible mover
aquel viejo paradigma, hacia la idea de "evaluar para
encontrar caminos de superación personal" con la
ayuda y el apoyo del superior directo.

• 3. Débil imagen de
  autoridad[6]del personal gerencial en todos
  los niveles.

La débil imagen de autoridad que proyectan frente
a sus colaboradores quienes ocupan puestos de conducción
en planta permanente, resultaría para ellos un serio
inconveniente a la hora de sentarse "frente a frente"
con el personal a su cargo para evaluarlo. Esta imagen se ha
visto debilitada a partir de:

• Un estilo de gestión
  "jefe-amigo".

• Una permanente actitud de "víctima"
  adoptada por el superior ante dificultades propias de sus
  tareas gerenciales.

• Un bajo grado de comprensión y/o
  aceptación de las responsabilidades que le competen a
  los puestos de conducción.

• Falta de desarrollo de competencias
  gerenciales.

Estos comportamientos llevaron a la imposibilidad de que
exista un diálogo formal entre cada responsable de
conducción y sus colaboradores, referido al desarrollo y
al desempeño en el trabajo de estos últimos. Como
este diálogo sería una condición ineludible
para el éxito del proceso de evaluación, se
definió que debía ser el objetivo a alcanzar en el
corto plazo, antes de aspirar a implementar el proceso de
Gestión del Desempeño en su totalidad.

Estructura general
del modelo de gestión del desempeño

A continuación se presenta gráficamente la
estructura general del Modelo y luego se describen, de manera
sintética, cada una de las fases.

1. Definición de
competencias:

Se establecen las competencias a evaluar para cada
puesto de trabajo.

No obstante, en la primera etapa de
implementación, a los fines de simplificar el proceso, se
divide al personal en cuatro niveles y se definen competencias
comunes para cada uno, sin tener en cuenta los puestos
individualmente.

(*) Ver en Anexo 1 la descripción de
cada competencia.

2. Evaluación del
desempeño:

El evaluador completa la "Planilla de
evaluación[7]Esta planilla es el documento
que registra la percepción del superior acerca del
desempeño de su colaborador, dentro del entorno laboral y
en relación con las competencias definidas. Debe ser
confeccionado por el evaluador en privado, en una instancia
previa a la entrevista.

3. Entrevista de
devolución:

Constituye un momento de diálogo privado entre
superior y colaborador, cuyo objetivo es revisar el cumplimiento
de metas establecidas en procesos anteriores y explicar al
colaborador las observaciones y la evaluación que el
superior ha registrado en la planilla, en esta oportunidad. No es
una instancia de negociación sino de
devolución.

4. Plan de mejora del
desempeño:

Es el resultado final esperado del proceso de
evaluación. Finalizada la devolución, la entrevista
tendrá un segundo momento en que ambas partes
deberán acordar sobre la necesidad de desarrollar
determinadas competencias en el colaborador. De ese acuerdo
deberá surgir un Plan consensuado y registrarse en la
Planilla de Evaluación. En lo posible deberá
incluir metas, plazos para su concreción y compromisos
asumidos por cada una de las partes.

5. Gestión del
Plan:

Ambas partes -evaluador y evaluado- son responsables por
el cumplimiento de los compromisos asumidos durante el
diseño del Plan de Mejora. Sin embargo, debe quedar claro
que el superior directo es quien debe preocuparse por el
desarrollo de sus colaboradores y, por lo tanto, facilitar los
recursos, motivar y eliminar obstáculos para que el Plan
pueda concretarse.

6.
Retroalimentación:

En esta instancia se evalúa el funcionamiento del
modelo, con la intervención de todas las partes
involucradas, a fin de lograr su mejora continua. Incluye la
revisión de las competencias evaluadas.

Entendida de esta forma, la evaluación del
desempeño permitiría a cada empleado, con la ayuda
de su superior, detectar oportunidades de mejora, fijar metas de
desarrollo personal y profesional y trazar un plan para
alcanzarlas, pudiendo revisar los resultados en la siguiente
reunión de evaluación.

Implementación

Para la implementación del sistema, se
partió de la premisa de que esta primera etapa,
correspondiente al objetivo de corto plazo, sería un
difícil período de transición en el que
evaluadores y evaluados debían comenzar a asumir lenta y
naturalmente sus responsabilidades. También se esperaba
que la evaluación fuera una herramienta para fomentar una
mejor interacción entre superior y colaborador, que
contribuyera a fortalecer las relaciones interpersonales y a
recuperar la imagen de autoridad.

Planteado de esta forma, la nueva herramienta no
debía convertirse en una fuente de conflictos entre
superiores y colaboradores. Por esta razón el proceso de
"evaluación" sería de características
simples y poco exigentes. Ello permitiría comenzar a
generar, de manera gradual, el hábito de "evaluar". A la
vez resultaría de utilidad para comenzar a reemplazar la
idea de que detectar "debilidades" trae asociado un "castigo",
por el paradigma de que las debilidades pueden ser vistas
también como "oportunidades de mejora y crecimiento", que
deben ser aprovechadas.

En resumidas cuentas, en esta primera etapa, la
evaluación sería más importante como
"pretexto" para generar el diálogo formal entre
superior y colaborador, que como herramienta de evaluación
en sí misma.

Cabe aclarar que solo participó del proceso el
personal de planta permanente y contratado. No se incluyó
al nivel político, ni como evaluado ni como evaluador.
Precisamente por esta razón, todo empleado que
dependía en forma directa de un puesto político,
participó del proceso haciendo una
autoevaluación.

No obstante, posteriormente, la Dirección de
Recursos Humanos envió copia de cada autoevaluación
a los respectivos superiores (políticos).

Las principales acciones desarrolladas para la puesta en
marcha del Proyecto fueron:

Tal como se explicó, en el Modelo de
Gestión del Desempeño existe una fase de
"Devolución" constituida por una entrevista personal
privada entre Evaluador y Evaluado. A los fines de la primera
etapa del Proyecto, esta instancia resultaba el momento
más crítico del proceso, debido a la falta de
hábitos de ambas partes. El superior, en general, con
pocas "herramientas" para afrontar la situación y el
colaborador teniendo que enfrentarse a una imagen diferente de
aquel, evaluándolo.

Por ello, se prestó especial atención en
preparar de manera adecuada a los evaluadores mediante un proceso
de capacitación que cubrió una diversidad de temas,
abordados tanto desde lo teórico como desde lo
práctico. Dentro de ese ámbito de
preparación, los propios evaluadores pudieron identificar
facilitadores y obstaculizadores del proceso que ellos
deberían desarrollar:

Además de la capacitación previa, durante
el proceso de evaluación, los evaluadores que lo
requirieran podían contar con el apoyo del equipo de
capacitadores, tanto a los fines de aclarar dudas como para
apoyar, facilitar o mediar en el desarrollo de la
entrevista.

El proceso, en general, se desarrolló con
normalidad y de acuerdo con lo previsto. A pedido de algunos
evaluadores se extendió en unos días el plazo para
la entrega de las evaluaciones terminadas. Cabe aclarar que estos
documentos, una vez confeccionados, debían entregarse a la
Dirección de Recursos Humanos, quedando una copia en poder
del evaluador.

Resultados

En relación con los resultados, el aspecto
más importante a destacar es que, a pesar de que el
proceso fue instituido mediante Decreto del Departamento
Ejecutivo Municipal, declarándolo de cumplimiento
obligatorio, hubo un muy alto grado de incumplimiento, centrado
en especial en los puestos de mayor jerarquía.

* Datos a diciembre de 2006.

Conclusiones

Luego de la evaluación final de todo el proceso,
realizada en diciembre de 2006, pudieron obtenerse valiosas
reflexiones en diversos aspectos. Se resumen a
continuación las consideradas principales.

a) En cuanto a la administración municipal en
general:

• La experiencia resultó una base
  suficientemente sólida como para continuar avanzando
  con el proyecto.

• Permitió enriquecer el diagnóstico
  institucional inicial, ya que se identificaron otras
  problemáticas que atraviesan a las personas y a los
  grupos de la organización.

• Permitió observar en acción los
  recursos con los que cuenta la Municipalidad para
  resolver sus propios problemas.

• Creó importantes espacios de intercambio y de
  mutuo conocimiento entre los distintos actores municipales
  que se comprometieron con el proceso.

• No se ha evaluado formalmente, pero a partir de
  observaciones y diálogos mantenidos con diferentes
  empleados de diversos niveles, se deduce que puede haber
  influido positivamente en:

• la autoestima del personal de
  conducción;

• la motivación individual;

• la productividad (como resultado de la
  motivación);

• las relaciones interpersonales.

b) En cuanto al equipo de trabajo:

• Se demostró la importancia de la
  integración intersectorial e interdisciplinaria dentro
  del ámbito municipal, lo cual contribuye al proceso de
  identidad como miembros comprometidos con la
  organización.

• Permitió al grupo la incorporación de
  nuevos aprendizajes, observados, por ejemplo, en el replanteo
  de las acciones realizadas y la búsqueda permanente de
  nuevas y mejores estrategias.

c) En cuanto a lecciones aprendidas, se
destacan:

• El objetivo fue demasiado ambicioso para el
  período de tiempo establecido y para las competencias
  con que cuenta actualmente el personal municipal: se
  logró crear un espacio de diálogo, pero en muy
  pocos casos el diálogo.

• El proceso de implementación debiera haber
  sido más lento, con mayor tiempo de inducción y
  de capacitación. Resultó un tanto "agresivo"
  para algunos empleados de conducción.

• El proceso de información a todo el personal,
  previo a la primera evaluación del desempeño,
  fue demasiado breve y no tuvo suficiente profundidad. Tampoco
  se monitoreó eficazmente para obtener el
  feedback necesario sobre la marcha.

• El compromiso político de sostener el proceso
  con decisiones firmes, tal como se había pactado, no
  fue suficiente en los momentos clave.

• El momento elegido para la implementación no
  fue el más conveniente, ya que al ser en un año
  previo al electoral, resultó necesario aplazar su
  continuidad durante el año 2007.

Fuentes
consultadas

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Ed.Granica. Buenos Aires, 2002.

Alles, Martha. Diccionario de Preguntas –
Gestión por competencias. Ed.Granica. Buenos Aires,
2003.

Antunes, Celso. ¿Qué
evaluación queremos construir?. Colección "En
el aula". Ed.San Benito, ?.

Argentina – Provincia de Santa Fe. Ley 2756.
Ley Orgánica de las Municipalidades. Santa
Fe.

Argentina – Provincia de Santa Fe. Ley 9286.
Estatuto y Escalafón para el Personal de
Municipalidades y Comunas de la Provincia. Santa Fe,
1983.

Arthur, diane. Cara a cara con el empleado.
Managing Human Resources in Small & Mid Size companies.
Amacom. http://www.?

Blutman, Gustavo; Felcman, Isidoro y Méndez
Parnes, María Soledad. Primer Congreso Argentino de
Administración Pública: "Modelos de Cultura
Organizacional en la Administración Pública
Argentina". Rosario, 2001.

Castro Santander, Alejandro.
Analfabetismo emocional. Ed. Bonum, Buenos Aires,
2005.

Chiavenato, idalberto. Administación de
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2000.

Colombo, Marcelo y Otros. Guía del
evaluador. Municipalidad de Villa Constitución,
2006.

Covey, Stephen. Los 7 hábitos de la gente
altamente efectiva. Buenos Aires. Ed.Paidós,
1998.

Echeverría, Rafael. La empresa emergente, la
confianza y los desafíos de la transformación.
Buenos Aires. Ed.Granica, 2000.

Kofman, fred. De la conciencia individual a la
colectiva. Intermanagers. Educación Ejecutiva.
http://www.intermanagers.com.

Maddux, Robert B.. Evaluación efectiva del
desempeño. México. Ed.Trillas,
1991.

Maristany, jaime. Administración de Recursos
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Mertens, Leonard. La gestión por
competencia laboral en la empresa y la formación
profesional [Libro digital]. Organización de Estados
Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura
(OEI). Madrid, 2000.

Mc Adams, Jerry L.. Premiar el desempeño. Una
guía para mejorar los resultados de negocios a
través de las personas. Madrid. Ed.Díaz de
Santos, 1998.

Senlle, Andres. Lidere grupos de éxito.
Barcelona. Ed.Gestión 2000, 1999.

Weisinger, Hendrie. La inteligencia
emocional en el trabajo. Ed. Punto de lectura. Madrid,
2001.

Anexos

ANEXO 1: Descripción de las
competencias[8]

Aprendizaje continuo

Habilidad para buscar y compartir
información útil para la resolución de
situaciones específicas utilizando todo el potencial de la
organización. Incluye la capacidad de capitalizar la
experiencia de otros y la propia, propagando el conocimiento
adquirido.

Comunicación

Habilidad para presentar ideas con claridad
y sentido de oportunidad. Implica saber escuchar y transmitir
información con precisión a los diferentes
receptores de la información. Supone también la
capacidad de saber comunicarse por escrito de manera efectiva y
convincente.

Credibilidad técnica

Capacidad necesaria para generar
credibilidad en los demás sobre la base de los
conocimientos técnicos de la especialidad.

Desarrollo de las personas

Ayudar a que las personas crezcan
intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante por
mejorar la formación y el desarrollo de los demás a
partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades
y de la organización. No es simplemente "enviar a las
personas a que hagan cursos" sino un esfuerzo por desarrollar a
los demás racionalmente.

Desarrollo del equipo