Sistema Monetario Internacional (página 2)

Además de poder desarrollar la opción de
crecimiento a través de la compra o adquisición de
participaciones financieras, se puede resaltar otra
operación empresarial importante en el crecimiento
externo, , como puede ser la JointVenture. Esta estrategia
consiste en la creación por dos o más
compañías de una nueva sociedad con personalidad
jurídica independiente, pero supeditada a las estrategias
competitivas de las compañías propietarias. Esta
es, por tanto, una opción de crecimiento externo que se
realiza en colaboración con otros distribuidores. Se
produce normalmente cuando la empresa de distribución
comercial sigue una estrategia de diversificación en
sectores poco relacionados con su actividad básica, o de
internacionalización en países poco parecidos
socioeconómicamente. Esta estrategia fue la utilizada para
la introducción en España de la fórmula
comercial del hipermercado, ya que la compañía
francesa Carrefour, que fue la empresa que en 1973 introdujo en
España el formato del hipermercado, se introdujo en
nuestro país a través de una JointVenture con el
grupo Simago al 50%, creando la empresa Promotora de
Hipermercados S.A. (Cuesta, 1998, p. 32), aportando el grupo
Carrefour su experiencia en la gestión y dirección
de hipermercados, pues llevaba explotando este formato comercial
diez años en su país, y el grupo Simago, su
experiencia del mercado y del consumidor
español.

Además de la compra de otras empresas y la
creación JointVentures, el desarrollo de cadenas
franquiciadas es otro medio de crecimiento externo de las
empresas de distribución comercial. Esta modalidad de
crecimiento externo tiene muchas posibilidades de
expansión debido a las ventajas que otorga a la empresa
franquiciadora, fundamentalmente el crecimiento externo en las
empresas de distribución comercial los siguientes
(Muñiz, 1995, p. 45):

• La fórmula está en fase de
  madurez.

• Se precisa un crecimiento rápido que
  posibilite economías de escala o una determinada
  dimensión.

• Conocimiento insuficiente de un mercado objetivo sin
  la cooperación de un operador local.

• Conocer desde dentro (mediante una
  participación minoritaria) una empresa que se puede
  adquirir en el futuro.

Estrategias de crecimiento.

Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento
que puede desarrollar de forma general cualquier tipo de empresa
fue propuesta por Ansoff como la "matriz de estrategias de
crecimiento intensivo", clasifica las estrategias en
función del producto ofertado (actual o nuevo) y del
mercado sobre el que actúa (actual o nuevo) en cuatro
modalidades (Santesmases, 1999, pp. 767768):

1. Estrategia de penetración en el mercado. Se
considera la posibilidad de crecer a través de la
obtención de una mayor cuota de mercado en los productos y
mercados en los que la empresa opera actualmente.

2. Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia
implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a
otros segmentos de mercado distintos de los actuales.
También puede consistir en utilizar canales de
distribución complementarios o en comercializar el
producto en otras áreas geográficas.

3. Estrategia de desarrollo del producto. La empresa
puede también lanzar nuevos productos que sustituyan a los
actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o
variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los
actuales.

4. Estrategia de diversificación. Tiene lugar
cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos
productos y nuevos mercados.

Estrategias de crecimiento de las empresas de
distribución comercial.

En este sentido, tal como indica el cuadro III.3, las
empresas de distribución comercial pueden plantearse
cuatro estrategias de crecimiento básicas:

1. Estrategia de penetración en el mercado
propio. Consiste en el aumento de la participación en los
mercados en los que opera y con el mismo formato comercial,
pudiendo existir tres caminos para desarrollar esta estrategia
(Kotler et alia, 2000, p. 83): en primer lugar, que los clientes
actuales consuman más productos y servicios; en segundo
lugar, atraer clientes de los competidores; y en tercer lugar,
atraer a clientes potenciales que no compran en la actualidad en
este formato comercial. Esta estrategia puede desarrollarse a
través de un crecimiento interno, (por ejemplo a
través de la compra o fusión de empresas
competidoras).

2. Estrategia de internacionalización. La empresa
de distribución comercial a través de esta
estrategia se introduce en otros mercados geográficos con
el mismo formato comercial. Esta estrategia presenta mayores
niveles de riesgo cuanto mayor es la diferencia del mercado
objetivo con los mercados de origen en cuando a estilos de vida,
lenguaje, entorno cultural, requerimientos legales, renta per
cápita, etc. En este sentido se puede hablar de dos
niveles de internacionalización: en primer lugar, entrada
en mercados con una afinidad sociocultutral y legal elevada; y en
segundo lugar, entrada en mercados donde la afinidad es reducida.
Para el caso español, los mercados del primer nivel
estarían compuestos principalmente por los países
de la Unión Europea, y latinoamericanos y los mercados del
segundo nivel, los países del resto del mundo. Esta
estrategia de internacionalización se puede llevar a cabo
por tres caminos: realización de una inversión
directa (creación de establecimientos propios o compra de
una empresa de distribución comercial local),
realización de una jointventure (creación de una
nueva empresa con la asociación de una empresa local que
aporte el conocimiento del mercado) y exportación del
formato comercial a través de la fórmula de la
franquicia.

3. Estrategia de integración vertical. Tiene
lugar cuando la empresa de distribución comercial extiende
su negocio hacia actividades mayoristas y de fabricación,
pudiendo mejorar los precios y los servicios a sus clientes. En
función de la dirección de la integración se
puede hablar de integración hacia atrás (el
minorista se integra con el mayorista o el fabricante) o
integración hacia delante (el mayorista se integra con el
minorista). Para el desarrollo de la estrategia de
integración se pueden seguir tres vías: la
integración corporativa, la integración contractual
y la integración administrada.

4. Estrategia de diversificación comercial. Es la
estrategia de crecimiento más arriesgada y más
compleja, ya que conduce a la empresa a terrenos completamente
nuevos para ella tanto en mercados como en productos por o que
esta estrategia se justifica si el sector en el que se encuentra
la empresa no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de
crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa
una posición demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de
referencia está en declive (Lambin, 1995, p. 347). Esta
estrategia implica la introducción paulatina de la empresa
en otros formatos comerciales y en sectores de apoyo a la
actividad comercial. En este sentido, se puede hablar de tres
posibilidades para desarrollar la estrategia de
diversificación (Kotler et alia, 2000, p. 84): en primer
lugar, la introducción en nuevos formatos comerciales que
tengan sinergias tecnológicas o de marketing con los
formatos comerciales existentes, aunque estos nuevos formatos
comerciales se dirijan a un nuevo segmento de consumidores
(estrategia de diversificación concéntrica); en
segundo lugar, la explotación de nuevos formatos
comerciales que no tengan sinergias tecnológicas con los
formatos comerciales existentes, pero que se dirijan a los
clientes actuales (estrategia de diversificación
horizontal); y en tercer lugar, la introducción en nuevos
negocios que no guarden relación ni con el formato
comercial actual ni con los clientes actuales (estrategia de
diversificación en conglomerado). Al igual que en las
estrategias de crecimiento anteriores, la estrategia de
diversificación se puede poner en marcha a través
de un crecimiento interno o a través de un crecimiento
externo.

5. La estrategia de penetración del mercado es la
estrategia más utilizada por las empresas de
distribución comercial. Esto se debe a que es la
estrategia que conlleva un menor riesgo, ya que supone el
desarrollo de formatos comerciales similares en el mismo mercado,
es decir el desarrollo del negocio básico, sobre el que se
posee un alto conocimiento. Las estrategias de
diversificación comercial y de internacionalización
son las alternativas de crecimiento por las que han optado las
principales empresas de distribución comercial minorista,
fundamentalmente las dedicadas a la distribución de
productos de gran consumo (hipermercados, supermercados y tiendas
descuento). La integración vertical es una estrategia
adoptada más por empresas de distribución de otros
sectores diferentes al de productos de gran consumo, como por
ejemplo el textil, aunque también está siendo
utilizada esta estrategia por las principales empresas de
distribución de productos de gran consumo para conseguir
dominar por completo el canal de distribución y poder
ofrecer mejores precios y mayor número de
servicios.

Fusiones entre
empresas

EL AUGE DE LAS FUSIONES.

Las fusiones están de moda. No es la primera vez
que ocurre; hubo un movimiento de estas características en
los años 80. En aquel entonces, quizá el factor
determinante fue el cambio del marco jurídico y judicial.
Esto fue acompañado por una expansión
económica y en forma paralela el comienzo del proceso de
globalización, sobre todo en el contexto comercial y
financiero.

En los años 90, más específicamente
a partir de de 1995, las empresas volvieron a interesarse por la
consolidación de sus operaciones, más convencidas
que nunca que hacía falta juntarse para poder competir
mejor.

No cabe duda que ser un grupo pequeño es una
desventaja neta para una empresa hoy en día. Quienes
controlan una pequeña parte del mercado internacional se
ven en la necesidad de competir con otras empresas más
eficientes, con mayor control del mercado y dispuestas a recurrir
a estrategias agresivas para consolidar si
posición.

Estimación
de las ganancias y los costos económicos de las
fusiones

Supongamos que es el director financiero de la empresa A
y que desea analizar la posible compra de la empresa B. La
primera cosa que hay que considerar es si hay una ganancia
económica derivada de la fusión. Hay una ganancia
económica solo si las dos empresas juntas valen más
que separadas. Por ejemplo, si piensa que la empresa combinada
tendría una valor VAAB y que las empresas por separado
valen VAA y VAB entonces

Ganancia = VAAB – (VAA + VAB)

Si esta ganancia es positiva, existe una
justificación económica para la fusión.
Escoja un caso sencillo en el cual el pago se hace en efectivo.
Entonces el costo de adquirir B es igual al pago en
tesorería menos el valor de B como una entidad
independiente. Es decir:

Costo = tesorería – VAB

El valor actual neto de A derivado de una fusión
con B está medido solo por la diferencia entre la ganancia
y el costo. Por lo tanto, debería seguir adelante con la
fusión si su valor actual neto definido como

VAN = ganancia – costo = VAAB – (VAA + VAB ) –
(tesorería – VAB)

es positivo.

Por ejemplo la empresa A tiene un valor actual de 200
millones de dólares y B tiene un valor de 50 millones de
dólares. La fusión de las dos permitiría un
ahorro en costo son un valor actual de 25 millones. Esta es la
ganancia de la fusión:

VAA = $ 200 millones

VAB = $ 50 millones

Ganancia = +25 millones

VAAB = $ 275 millones

Supongamos que B es comprada con tesorería por 65
millones. El costo de la fusión es

Costo = tesorería – VAB = 65 – 50 = 15
millones

Note que los accionistas de la empresa B ganan 15
millones. Su ganancia es costo para A. Han capturado 15 millones
de los 25 millones de ganancia de la fusión. Por lo tanto
escribimos el VAN de la fusión desde el punto de vista de
A, estamos calculando realmente la parte que realmente va a los
accionistas de A. El VAN de los accionistas de A iguala a la
ganancia global de la fusión menos la parte de ganancia
que es capturada por los accionistas de B.

VAN = 25 -15 = +10 millones

Simplemente para comprobarlo, vamos a confirmar que los
accionistas de A consiguen 10 millones. Comienzan con una empresa
de un VAA = 200 millones. Pagan 65 millones en tesorería a
los accionistas de B y acaban con una empresa de 275 millones.
Por lo tanto su ganancia neta es de :

VAN = riqueza de la fusión – riqueza sin la
fusión = (VAAB – tesorería ) – VAA =

= (275 – 65) -200 = +10 millones

Supongamos que el inversor no anticipa la fusión
entre A y B. El anuncio originará una subida en las
acciones de B de 50 millones a 65 millones, un incremento del
30%. Si los inversores comparten la valoración de la
ganancia con la dirección, el valor del mercado de las
acciones de A se incrementarán en 10 millones, o solo un
incremento del 10%.

Tiene sentido mantener el ojo atento a lo que piensan
los inversores de cuales son las Ganancias de la fusión.
Si el precio de la acción de A cae cuando la
operación es anunciada, los inversores están
enviando el mensaje que los beneficios de la fusión son
dudosos o que A está pagando demasiado por
ellos.

Motivos para una
fusión

Los argumentos que se presentan para justificar una
fusión incluyen explicaciones económicas,
financieras y fiscales, además de la motivación de
acrecentar la empresa.

El cuadro siguiente resume los motivos que justifica una
fusión y los evalúa en forma breve.

Costo de una fusión

El costo de una fusión no es el precio de compra,
ya que dicho precio es lo que pagaría cualquiera por las
acciones de la empresa que será comprada.

Adquirir una empresa no es lo mismo que comprar sus
acciones al precio del mercado; para adquirir una mayoría
de acciones, la empresa compradora en una fusión
está pagando un precio por encima del valor del mercado.
Al mismo tiempo está consiguiendo acciones cuyo verdadero
valor real es, supuestamente superior al valor del
mercado.

En realidad se trata de sumar la prima que se paga sobre
el valor del mercado -que seguramente será positiva- al
grado de sobrevaluación de las acciones de la empresa, que
puede ocurrir si el mercado considera que una fusión es
posible y esto tiende a hacer subir el valor del mercado,
más el grado de sobrevaluación, o sea la diferencia
entre el costo que la empresa termina pagando y el valor
intrínseco de la empresa que es adquirida.

La distinción entre valor intrínseco y el
valor de mercado es importante, dado que el segundo será
superior si se percibe que una fusión es posible. Cuanto
más probable es la fusión, más interesante
sería adquirir acciones de la empresa y esperar que la
empresa compradora intente seducir a los accionistas con una
prima positiva.

A veces el mercado se equivoca y, en vez de sobrevaluar
las acciones de una empresa que es candidata a ser adquirida, las
subvalúa. En este caso el costo puede ser negativo,
implicando un negocio muy ventajoso para la empresa
compradora.

Al mismo tiempo, la empresa que será adquirida se
resiste a la compra si percibe que el costo es negativo. La
ganancia de la empresa compradora -que sería adsorbida por
los accionistas de esta- representa una pérdida para la
empresa a ser vendida – que sería adsorbida por esta-. De
modo que los directivo de la empresa que se comprará,
harían todo lo posible para convencer a sus propios
accionistas que sería un mal negocio vender al precio de
oferta de la empresa compradora; aunque supere el precio del
mercado. Este es tan deprimido que a los accionistas les
convendría aguardar que el mercado suba el valor de la
empresa.

Donde hay un margen de coincidencia de intereses es
cuando el costo es positivo y este costo es inferior a la
ganancia que la empresa compradora espera realizar por el
beneficio de la fusión entre las dos empresas -es decir
que las dos empresas juntas valdrían más que
separadas-. Solo entonces los directivos de la empresa compradora
pueden convencer a sus accionistas que están haciendo un
buen negocio.

Cuando la adquisición se financia en parte en
acciones de la empresa compradora, lo cual es bastante
común, los accionistas de la empresa que es comprada
tienen la posibilidad de canjear sus acciones por un paquete de
efectivo y acciones de la empresa compradora. En este caso se
trata de estimar el precio que tendrán las acciones de la
empresa compradora después de la fusión, este
posiblemente sea más bajo que el precio anterior; el
proceso se complica en la medida en que los accionistas de la
empresa a adquirirse no tienen acceso a información que
solo poseen los directivos de la empresa compradora.

Diferencias entre Precio de Compra y Valor
Intrínseco

Mecanismos y tácticas de una
fusión

Una adquisición puede efectuarse de varias
maneras. A continuación se resumen formas que pueden tomar
una fusión:

Tácticas de
Fusión.

Muchas fusiones han sido acordadas por ambas partes,
pero en otros casos el adquiriente pasará sobre las
cabezas de los directivos de la empresa objetivo e irá
directamente a contactar con los accionistas. Hay dos formas de
hacer esto.

Primero, puede buscar el apoyo de los accionistas de la
empresa objetivo en las asambleas anuales. Esto se llama batalla
por delegaciones porque el derecho a votar la acción de
otro se denomina delegación. Las batallas por delegaciones
son caras y difíciles de ganar. La alternativa para los
que va a adquirir es hacer una oferta pública directamente
a los accionistas. La dirección de la empresa objetivo
puede aconsejar a los accionistas aceptar la oferta o pueden
intentar combatir la oferta. Las batallas de ofertas
públicas están reglamentadas en su gran
mayoría por la Ley Williams de 1968. El problema de
establecer las reglas es decidir quién requiere
protección.

Segundo y más importante razón es la
competitividad entre oferentes potenciales. Una vez que el primer
postor pone la empresa objetivo " en juego", un interesado
adicional o varios saltan al juego. Cada vez que un interesado
pone su oferta por encima del otro, se queda con la empresa
objetivo. Al mismo tiempo la empresa objetivo puede acudir a
varios contraataques legales y financieros, asegurando que la
capitulación, cuando ocurra, tenga el máximo precio
que se pueda conseguir..

Defensa de las Absorciones

¿Por qué los directivos se enfrentan a las
ofertas de absorción? Una razón es para conseguir
un precio mayor del postor. Otra posible razón es que los
directivos creen que sus puestos de trabajo están en
peligro, estos directivos no tratan de obtener el mejor precio,
intentar parar la oferta en su conjunto.

Algunas empresas reducen estos conflictos de intereses
ofreciendo a sus directivos " paracaídas dorados" , es
decir, desembolsos generosos, si pierden su trabajo como
consecuencia de la absorción. En la actualidad los
directivos de las empresas absorbidas que intentan ir a los
juzgados, pueden ser sorprendidos por fallos contradictorios a
sus intereses y que favorecen al oferente.

Resumen de las Defensas de
Absorción.

Deseabilidad de las Fusiones.

¿Quién gana en una
fusión?

Los que indiscutiblemente se benefician son los
contadores, bancos de inversión y los abogados que son
remunerados por los servicios. Los accionistas de la
compañía compradora terminan sin ganancia
neta.

Los accionistas de la empresa que es adquirida
generalmente obtienen una ganancia por la prima que les paga la
empresa adquisidora.

En cuanto a la sociedad como conjunto el impacto de las
fusiones es dudoso. La evidencia se divide según baje o
suba la productividad después de la fusión. A veces
se trata de reemplazar un estilo de gestión por otro, que
no necesariamente resulta mejor.

Si la fusión resulta en la pérdida de
puestos de trabajo, el impacto social es al menos al principio
negativo. Si la fusión deriva en una mayor
concentración de un sector de la economía, la
sociedad tiene que cargar con una situación más
monopólica.

La necesidad de combatir los monopolios que no tienen
justificación económica, hace que muchos
países cuenten con legislación anti-monopolio. Esto
implica que hace falta la aprobación de un ente regulador
antes de efectuarse la fusión.

Autor:

Álvarez, Elenir

Guacarán, Oscar

Mata, Laura

Martínez, Daniel

Sing, Rosemary

PROFESOR: Ing. Andrés
Blanco

Enviado por:

Iván José Turmero
Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

INGENIERÍA FINANCIERA

CIUDAD GUAYANA, FEBRERO DE 2007