Casos prácticos de la Ingeniería Finaciera

Caso práctico 1: de la industria

¿Qué tan importante es el apoderado de los accionistas?

El apoderado de los accionistas es muy importante, especialmente cuando un número de individuos externos tratan de obtener el control de una corporación. La administración también considera en una forma muy seria los votos de los apoderados en lo concerniente a otras cuestiones. Hace dos años, los votos de los accionistas forzaron a Honeywell a reducir sus costos y a abandonar sus operaciones de defensa de tipo improductivo.

La última evidencia que confirma que los accionistas están tomando muy en serio sus papeles como propietarios de empresas se encuentra en el creciente número de proposiciones patrocinadas por los accionistas. Una proposición puede ser patrocinada por cualquier individuo que haya poseído por lo menos $1000 del capital de una compañía durante un año o más, Estas proposiciones no son de naturaleza obligatoria y se limitan a aquellas emisiones que son externas a las operaciones cotidianas de la empresa; sin embargo los votos que se emiten sobre estas proposiciones ciertamente llegan hasta los ejecutivos de más alto nivel de la empresa. En 1991, había 123 proposiciones de accionistas en las boletas para votar de apoderados, lo cual era un 28% más alto que la cifra de 1990 y el doble del total de 1989. El éxito de estas propuestas también está aumentando. En 1987, ninguna de las propuestas tuvo éxito; sin embargo, en l989, 13 llevaban por lo menos el 50% de las preferencias de votación de los accionistas. En la actualidad, las propuestas de los accionistas se dirigen hacia: los salarios de los ejecutivos, las píldoras envenenadas, la confidencialidad de los votos de los accionistas, los paracaídas de oro, las juntas directivas dominadas por la administración y diversos aspectos de índole social (tales como la protección del medio ambiente y las inversiones en Sudáfrica). Algunas de las proposiciones pendientes se exponen y discuten aquí.

Las píldoras envenenadas consisten en ciertas medidas que usa la administración en sus esfuerzos por derrotar a las adquisiciones empresariales. Una píldora de este tipo que actualmente es muy popular es aquella que diluye el nivel de tenencia de acciones de un comprador potencial permitiendo que todos los accionistas, excepto el comprador potencial, adquieran acciones con descuento. Treinta y ocho compañías, incluyendo a International Paper y a Chevron, tienen pendientes ciertas proposiciones de apoderados, las cuales están encaminadas hacia la restricción en el uso de píldoras envenenadas. Estas proposiciones exigen la rescisión de las píldoras envenenadas o Solicitan que se pongan a votación de los accionistas. Por lo general, la administración ha sido capaz de convencer a los accionistas de que las píldoras envenenadas son benéficas, Para ello ha usado los argumentos de que la píldoras envenenadas eliminan a todos los demandantes excepto a los más serios y obligan a los postores hostiles a ofrecer el mejor precio posible. Sin embargo, el apoyo de los accionistas hacia las píldoras envenenadas ha estado declinando en años recientes. En 1990, el 29% de los accionistas voto por la eliminación de las píldoras envenenadas, frente a un 20% en l987.

Las proposiciones de los accionistas también han sido dirigidas hacia la confidencialidad de los votos de los accionistas. En la actualidad, las compañías pueden identificar y presionar fácilmente a los inversionistas institucionales porque la mayoría de las boletas para votar de los apoderados está firmada y los votos pueden cambiarse hasta la celebración de la asamblea anual de accionistas. Una encuesta celebrada en el ano de 1990 y que fue realizada por el investor Responsibility Research Center indicó que el 15 por ciento de los inversionistas institucionales encontraron una gran presión por parte de la administración. Treinta y nueve compañías, entre ellas Raytheon y Dow-Chemical, tienen proposiciones pendientes de accionistas, las cuales piden que los votos sean confidenciales.

Veinticinco compañías, incluyendo a la Eastman Kodak, actualmente tienen proposiciones de accionistas que exigen que se lancen paracaídas de oro (paquetes muy lucrativos de indemnización para los altos administradores) o que dichos paquetes se sometan a la votación de los accionistas. Una propuesta de los accionistas que cada vez es más popular exige que la mayor parte de los directores de una empresa y la totalidad de su comité de compensaciones, no mantengan ningún otro vínculo con la compañía. Se cree que aquellos directores que no tienen vínculos con una compañía representarán los intereses de los accionistas sin tener que preocuparse por la pérdida de sus empleos.

Los accionistas están apenas empezando a ejercitar sus músculos y no muestran signo alguno que indique que vayan a retroceder a corto plazo.

Caso práctico 2: una pequeña empresa

Metas y recursos de Una pequeña empresa

La institución denominada Small Business Administration (SBA) ha reportado que más del 98% de todos los negocios se consideran como pequeños de acuerdo con las normas de la SBA. Además, dichas empresas de tamaño pequeño proporcionan aproximadamente el 60% de los empleos de negocios de los Estados Unidos, además de casi el 100% de los nuevos empleos en la industria norteamericana. La SBA también ha declarado que más de la mitad de todas las innovaciones en productos y servicios que se han desarrollado en los Estados Unidos desde la Segunda Guerra Mundial ha sido realiza a por empresarios independientes de negocios pequeños.

Aunque las pequeñas empresas son contribuyentes de importancia vital para la salud financiera de nuestra economía, tales negocios son frecuentemente frágiles y susceptibles al fracaso como resultado de una mala administración, principalmente en el área de administración financiera.

Existen varias diferencias significativas entre empresas pequeñas y grandes relacionadas con la forma en que son poseídas, la manera en que son administradas y los recursos financieros y administrativos de que disponen, Tales diferencias han hecho necesario modificar los principios de la administración financiera para que puedan ser debidamente aplicados al área de las pequeñas empresas. Dos diferencias especialmente significativas son la escasez de recursos y los conflictos relacionados con las metas.

Escasez de recursos. La Circuit Products Corporation es una productora pequeña pero en desarrollo. Se dedica a la elaboración de componentes para semiconductores. Sam Edwards posee el 75% de las acciones y el resto es poseído por sus amigos y parientes. La compañía empezó sus operaciones con $250000 en efectivo, y hoy en día ha desarrollado una prometedora línea de productos. Sin embargo, casi todo el capital original ha sido agotado.

Además de Edwards, la compañía tiene 12 empleados; 10 de ellos son ingenieros y técnicos que participan en el desarrollo y en el examen de los nuevos productos, y los otros dos son personal de tipo secretarial, Edwards utiliza los servicios de una firma de contadores externos para desarrollar los estados financieros mensuales de la compañía, los cuales generalmente se terminan seis semanas después del fin de cada mes.

Edwards es plenamente responsable de todas las fases de la administración con excepción del área de desarrollo de productos, la cual es manejada por el vicepresidente Craig Settle, Settle es un mago de la tecnología que carece de interés o experiencia en administración de negocios pero posee credenciales técnicas muy impresionantes, Recientemente renuncio a un puesto de ingeniería de alto rango en una compañía electrónica de gran tamaño para unirse a la empresa de Edwards.

Las responsabilidades de Edwards incluyen hacer contactos con los clientes potenciales, manejar todas las decisiones de personal proporcionar la aprobación final para todos los nuevos productos propuestos y recomendados por el personal técnico, vigilar las relaciones con los inversionistas, manejar los aspecto legales del área de patentes y de la emisión de valores, administrar las relaciones de la empresa con su banco y administrar el efectivo de la empresa. No ha tomado ni un día de vacaciones en seis meses y no espera hacerlo durante muchos meses más.

El caso de Edwards no es poco común. La administración de las pequeñas empresas generalmente tiene muy poca amplitud y sólo una ó dos personas clave asumen muchas más responsabilidades de las que podrían manejar en forma adecuada. Por ejemplo, Edwards piensa que ciertas prioridades dentro del negocio son demasiado importantes como para permitirle pasar algún tiempo integrando un presupuesto o haciendo verificaciones periódicas para apreciar que también se está desempeñando la empresa con relación a dicho presupuesto. El argumenta lo siguiente: "Tengo presentimientos muy buenos que siempre me indican como está el nivel de efectivo y sencillamente no tengo tiempo suficiente para hacer análisis más detallados. Hacer presupuestos no deja dinero".

Por ejemplo, si el personal técnico le presentara una requisición para adquirir algún equipo nuevo y costoso para probar los nuevos productos, Edwards tomaría la decisión de que se compre o no tal equipo sin hacer ningún análisis formal o tal vez haciendo un análisis muy pequeño, tomando como base sus corazonadas". Edwards contempla la elaboración de un análisis formal como una tarea que se llevaría mucho tiempo, tomando en cuenta el hecho de que esta semana debe preparar una presentación para un cliente potencial y charlar con cierta empresa acerca de la obtención del capital necesario para que Circuit Products distribuya sus productos en mercados nuevos, además de las responsabilidades y deberes que él cumple normalmente.

La administración no solamente tiene una amplitud muy reducida en las empresas pequeñas, sino que tales empresas tienen grandes dificultades para adquirir los fondos nuevos que se necesitan para su expansión. Hasta que Circuit Products logre alcanzar un tamaño sustancialmente bueno, digamos aproximadamente $15 millones en ventas, la compañía no podrá vender acciones u obligaciones al público en general. Además, si la compañía tuviera una oferta pública de acciones en la primera oportunidad, sus costos serian muy altos, en comparación con los costos en los que incurren las empresas más grandes para emitir acciones. De tal forma, actualmente Circuit Products casi no tiene acceso a los mercados públicos de capitales. El acceso a los mercados no públicos también está limitado para Circuit Products. Por ejemplo, su banco se ha rehusado a prestarle cantidades sustanciales de dinero debido a que la empresa carece de una historia financiera.

En síntesis, las empresas pequeñas tienen restricciones tanto en lo que respecta a su talento administrativo como en su habilidad para obtener cantidades adecuadas de capital. No es de extrañar que las empresas pequeñas fracasen con frecuencia, dada su deficiente o excesiva administración y la escasez de capital a la que suelen enfrentarse.

Conflictos relacionados con las metas. Las empresas de tamaño pequeño también difieren de las empresas grandes en relación con las metas corporativas. Anteriormente en este capítulo señalamos que la maximización del precio de las acciones ha sido considerada como la meta de todas las empresas. Sin embargo, Edwards constituye un buen ejemplo de un propietario cuya vida se encuentra vinculada con su empresa. Su supervivencia depende de su empresa y ha comprometido su futuro con el éxito de la compañía. Su cartera de activos personales no se encuentra diversificada en absoluto; ha invertido todo lo que tiene dentro del negocio. Dado el grado de su compromiso y la falta de una posici6n de resguardo, Edwards toma una postura muy distinta hacia el riesgo con relación a la que asumiría un inversionista típico dentro de una compañía de inversión pública. La mayoría de los inversionistas públicos mantiene una cartera bien diversificada de activos y los ingresos de sus empleos generalmente provienen de industrias separadas. Por otra parte, tanto el salario de Edwards como el ingreso proveniente de su inversión dependen del éxito de una sola compañía, la Circuit Products. Todo esto hace que su exposición al riesgo sea muy alta.

Los propietarios administradores de las empresas pequeñas están a menudo muy interesados en el valor de sus empresas, aun cuando dicho valor no pueda observarse en el mercado. Edwards y otros individuos que se encuentran en una posición similar generalmente viven con la idea de "convertir a la empresa en un negocio de inversión pública" o permitir que sea adquirida por una empresa más grande en alguna fecha futura, al precio más alto posible. Sin embargo, los motivos de los propietarios de negocios pequeños son complejos. Algunos propietarios se ven motivados principalmente por consideraciones tales como el deseo de ser sus propios jefes, aun cuando esto signifique el no permitir que la empresa crezca a la tasa más rápida posible o que la empresa no sea tan rentable como pudiera serlo. En otras palabras, permanecer a cargo del control tiene un cierto valor y dicho valor ciertamente no es fácil de medir. Como resultado de esto, es común observar que los negocios pequeños tomen acciones tales como rehusarse a admitir nuevos accionistas, aun cuando necesiten urgentemente el capital que les ofrecen. Ciertamente, esto último no tiene ningún sentido cuando se juzga a partir de la base de la maximización del valor de la empresa, pero es algo muy obvio cuando se contempla a la luz de los objetivos personales de los propietarios. En la medida en que las metas de una pequeña empresa difieran de la maximización del valor de mercado del negocio, algunos de los principios de este texto pueden no ser totalmente aplicables. Sin embargo, la mayoría de las herramientas que desarrollaremos será útil para los negocios de tamaño pequeño, aun cuando tales herramientas puedan tener que modificarse un tanto. En cualquier caso, las breves secciones que tratan de las pequeñas empresas y que aparecen en diversos capítulos servirán como vehículo para discutir aspectos de importancia fundamental para este tipo de empresas.

Caso 3: de la industria

Contabilidad creativa y la forma de "cocinar" los libros al estilo de Hollywood

Orión Pictures es una compañía pequeña y su CAPIT al se encuentra distribuido entre el público inversionista. Fue fundada en 1982. Obtuvo la reputación de producir películas de gran calidad y de disfrutar de bajos niveles de interferencia corporativa. Actualmente está solicitando protección contra la bancarrota. La primavera pasada, el estudio se ve forzado a vender cuatro películas parcialmente terminadas, incluyendo su gran éxito The Addams Family. Tal venta fue hecha a estudios de la competencia, principalmente porque necesitaba efectivo. Uno de sus productores líderes de películas, Woody Allen, había abandonado el estudio de manera temporal, debido a la incapacidad de Orión para financiar la producción de su siguiente película programada para el mes de noviembre. A mediados del mes de octubre de 1991, Orión había dejado de cumplir pagos de préstamos por un monto de $70 millones, se esperaba que reportara una perdida sustancial durante su segundo trimestre fiscal y se encontraba en proceso de negociar ampliaciones de pago sobre obligaciones de financiamiento de $52 millones para la producción de películas. Para evitar la presentación de una petición formal de quiebra, Orión tenía la esperanza de reconvertir $285 millones de deuda subordinada en instrumentos de capital contable, de acuerdo con un plan de reestructuración. Sin embargo, tales expectativas se vieron reprimidas cuando cinco meses de negociaciones con los obligacionistas fracasaron en forma repentina. ¿Cómo llegó a encontrarse Orión en esta situación? La adopción de prácticas contables de naturaleza agresiva dentro de una industria donde las reglas de contabilidad son ambiguas acabaron por destruir a la compañía.

Hasta abril de 1991, el fundador de Orión, Arthur B. Krim, quien contaba con 81 años de edad, administró la compañía como un comité formado por una sola persona. Posteriormente, el principal accionista de Orión, John Kluge, fundador de Metromedia Company, obtuvo el control directo de Orión y de su junta de directores. El Sr. Kluge había observado que el valor de sus 15.3 millones de acciones, las cuales representaban una participación del 70% dentro de la compañía, disminuyeron de $240 millones a menos de $69 millones. Si el Sr. Krim ha violado o no los principios de contabilidad generalmente aceptados para disfrazar las pérdidas crecientes de Orión es un punto que será decidido por la corte; sin embargo, su ambición resultó ser fatal para la compañía. Al principio, Orión se encontraba subcapitalizada. Su administración tenía la esperanza de producir películas dentro de un rango de $15 a $17 millones (en una industria donde el costo promedio de una película es de $25 millones) y de escatimar un tanto en el manejo del área de mercadotecnia. Orión no tuvo la capacidad de mantenerse a la altura de las sumas crecientes de dinero que invertían sus competidores; aun a pesar de los intentos que hacía para mantener los costos en un nivel bajo, la compañía gastaba más dinero del que recibía, pensando que algún éxito cinematográfico de tipo inesperado la salvaría del desastre. Sólo un poco antes sus acciones se habían estado cotizando en forma adecuada, parcialmente debido al equipo de administradores con que contaba entonces, el cual había trabajado muy bien y en forma conjunta durante muchos años.

Después del fracaso de la película titulada First Blood lanzada por Orión en 1982, su suerte en la taquilla se desvaneció, pero de alguna forma sus utilidades siguieron aumentando y las acciones se vieron impulsadas por los analistas de la industria y se siguieron cotizando en una forma bastante satisfactoria. Bajo una percepción tardía de lo que se debía haber hecho, es del codo aparente que el éxito de Orión se debió menos a la obtención de resultados concretos que a "un ejercicio de teneduría de libros legal pero notablemente poco común, el cual creó la impresión de un cambio de suerte de gran magnitud". La administración revalué los activos existentes en los libros para transformar un capital contable neto y negativo de $45 millones en un capital contable neto y positivo de $21.5 millones.

Melvin F. Woods, anterior director ejecutivo de Orión, dijo lo siguiente: "Es fácil decir que ellos cocinaron los libros y aún se podría afirmar que lo hicieron. Pero al final de cuentas, la contabilidad no cambia la cantidad real de dinero que ingresa cada día a la empresa. Un análisis concluyente indicaría que sus películas no funcionaron."

Entre 1983 y 1990, el Sr. Krim tomó la determinación de mostrar un incremento en las utilidades trimestrales y después de ello empezó a presentarse un patrón en los reportes financieros de la compañía. Durante este periodo, a medida que la compañía tuvo más años malos que buenos y durante el cual muchos éxitos planeados resultaron ser tan sólo fracasos, Orión logro registrar utilidades en todos sus años excepto en 1986. También mostraba activos en crecimiento, pero una proporción incremental de tales activos consistía realmente en películas que habían fracasado y que no habían sido contablemente canceladas. Las instrucciones contables provenían directamente de los niveles jerárquicos superiores. En lugar de proceder a la cancelación contable de las películas que habían fracasado, Orión estaba contabilizando muchas de ellas como activos, Entre 1985 y 1990, el valor que Orión había asignado a su inventario de películas aumentó a una tasa anual de $89 millones, Para el año que terminó en febrero de 1991, la compañía tenia un inventario no amortizado de películas de $766 millones frente a ingresos de $584 millones. Un ejemplo de los errores de Orión fue la valuación que hizo de 125 episodios de su muy exitosa serie de televisión "Cagney and Lacey". La compañía había esperado recibir $100 millones por tales episodios pero sólo recibió $25 millones.

Dicho error se debió parcialmente al advenimiento un cambio radical en el mercado de sindicación la televisión, el cual decayó para las series que unían una duración de una hora; esto sucedió a finales de la década de los ochenta. Para colmo de males, la compañía había solicitado un préstamo contra el valor inflado de dicha sede. En 1987, la SEC investigó la política de cancelación de activos de Orión pero no encontró nada ilegal.

Sin embargo, en febrero y marzo de 1990, Orión estaba desesperada por reunir efectivo para satisfacer sus obligaciones de endeudamiento y para incrementar sus utilidades; por tal razón, realizó una negociación que a la postre le causó problemas contables aún más serios. Columbia Pictutes estuvo de acuerdo en pagar a Orión un anticipo de $175 millones contra ingresos futuros que se obtendrían de la distribución internacional de algunas de las películas que la empresa pensaba fabricar a lo largo de los seis años siguientes, además de 50 video cassetes que se harían en el futuro y una cantidad no definida de películas y programas de televisión producidos antes de 1982. Dicha negociación produjo efectivo inmediato para Orión, aunque con ello hipotecó una parte de sus utilidades futuras. Debido a que tal operación reflejaba la venta de productos futuros, el ingreso debería haberse tratado como utilidades diferidas; sin embargo, Orión registró de inmediato más de $50 millones en unidades por la distribución internacional de las películas y programas de televisión anteriores 1982. El reconocimiento de estos $50 millones permitió a la empresa mostrar en 1990 una utilidad de $20 millones antes de impuestos en vez de una pérdida de $30 millones.

La inclusión de los $50 millones como uti1idades fue dudosa. En el año anterior, el ingreso proveniente del extranjero de las mismas propiedades fue tan sólo de $5 millones. Si tales propiedades dadas no valían realmente $50 millones, era totalmente engañoso para Orión afirmar que si los valían. Además, es una violación de los principios de contabilidad generalmente aceptados, el registrar lo ingresos en una forma prematura. El editor ejecutivo de Orión, Bill Bernstein, no quiso hacer comentarios sobre la contabilidad de la presa, pero afirmó que estaba cumpliendo con ley. Los ejecutivos de Columbia que participaron en la negociación afirmaron que consiguieron que querían y que no dependía de ellos indicarle a Orión como debería contabilizar tal operación.

Mientras que las dudas acerca de la estabilidad financiera de Orión se multiplicaban, su informe anual para 1990 presentaba un panorama color de rosa. Además, en la junta de accionistas de junio de 1990, Orión se refirió a la "buena salud" de la compañía en una carta dirigirla a los accionistas.

Las primeras indicaciones de la existencia de problemas ocurrieron durante la presentación financiera del tercer trimestre de 1991, cuando la compañía mostró una pérdida neta de $15 millones para el trimestre, un flujo de efectivo negativo de $173.4 millones para los nueve meses anteriores y un inventario no amortizado de películas de $807,5 millones. La burbuja estalló finalmente en mayo cuando la compañía anunció perdidas de $48 millones para el cuarto trimestre, las cuales incluían una cancelación contable de $328 millones por sus películas. El precio de las obligaciones de Orión disminuyó de $ 100 a $15 y el precio de sus acciones disminuyo a un nivel sorprendentemente bajo, aun cuando sus películas eran líderes en taquilla y estaban recibiendo reconocimientos de la academia. Al mismo tiempo, la compañía anunció un plan de reestructuración. La empresa esperaba que dicho plan le salvara de la bancarrota.

De acuerdo con un analista de la industria del entretenimiento, los métodos contables agresivos de la compañía sirvieron para disfrazar sus puntos debi1es. El Sr. Kluge y Metromedia habían esperado que la reestructuración se llevara a cabo de forma que pudieran recuperar sus acciones de Orión y así poder salir de la industria de películas. Sin embargo, en diciembre de 1991 las noticias revelaron que Orión Pictures estaba presentando una petición formal de quiebra. Actualmente, sus acciones se están vendiendo en $1.875 y sus obligaciones se están vendiendo al 15% de su valor a la par. Como resulta obvio, la sabiduría de la negociación que realizo Columbia con Orión es hoy en día muy cuestionable; ni Orión ni su legendario fundador serán otra vez concebidos tal y como lo eran antes de que surgieran las dificultades financieras de la compañía y la necesidad de contar con estados financieros auténticos y de realizar un cuidadoso análisis financiero de los mismos ha quedado demostrada de una manera inequívoca

Caso 4: una pequeña empresa

El análisis financiero en la pequeña empresa

El análisis de razones financieras es especialmente útil en la administración de pequeñas empresas. Varias fuentes informativas muy fáciles de adquirir proporcionan numerosos datos comparativos, los cuales se clasifican de acuerdo con el tamaño de la empresa. Por ejemplo, Robert Morris Associates proporciona una serie de razones comparativas para cierto número de pequeñas empresas, incluyendo un rango que va desde cero hasta $250 000 en ventas anuales. Sin embargo, el analizar los estados financieros de una empresa de tamaño pequeño reviste algunos problemas de carácter único, A continuación examinamos algunos de estos problemas desde el punto de vista de un funcionario de préstamos bancarios, uno de los usuarios más frecuentes del análisis de razones financieras.

Al examinar un prospecto de crédito para una pequeña empresa, el banquero está haciendo esencialmente una predicción acerca de la capacidad de la compañía para rembolsar su deuda. Al hacer tal predicción, el banquero estará especialmente interesado en los indicadores de liquidez y en la continuidad de los prospectos de rentabilidad. A los banqueros les gusta realizar operaciones con clientes nuevos cuando resulta aparente que los préstamos podrán ser liquidados oportunamente y cuando existen bases para pensar que la compañía podrá permanecer dentro de la industria y, por lo tanto, el prestatario seguirá siendo cliente del banco durante algunos años. Por consiguiente, tanto la viabilidad a corto plazo como la viabilidad a largo plazo son de interés para un banquero. Al mismo tiempo, las percepciones del banquero acerca del negocio son muy importantes para el propietario-administrador, porque el banco probablemente será la principal fuente de fondos de la empresa.

El primer problema que tal vez encuentre un banquero es que, a diferencia de los clientes grandes del banco, una pequeña empresa puede no disponer de estados financieros dictaminados. Además, los estados financieros que estén disponibles pueden haberse producido sobre una base irregular (por ejemplo, en algunos meses o trimestres pero no en otros). Si la empresa es joven, puede tener estados financieros históricos tan sólo por un año, o tal vez carezca del todo de ellos. Por otra parte, los estados financieros pueden no haber sido elaborados por una firma de contadores públicos de gran reputación sino por el cuñado del propietario.

Como consecuencia de lo anterior, la calidad de los datos financieros puede representar un problema para un negocio de tamaño pequeño que esté tratando de establecer una relación bancaria. Esto podría impedir que la empresa obtuviera un crédito aun cuando realmente se encontrara en una posición financiera muy sólida. Así, por el interés de los propietarios debe asegurarse que los datos financieros de la empresa sean creíbles, aunque sea más costoso el hacerlo de este modo. Además, si el banquero se siente incómodo con los datos, la administración de la empresa también debería sentirse incómoda: debido a que un gran número de decisiones administrativas dependen de las cifras que aparezcan en los estados contables de la empresa, dichas cifras deben ser lo más exactas posible.

En términos de un conjunto determinado de razones financieras, una pequeña empresa puede ser más riesgosa que una más grande. Las pequeñas empresas frecuentemente fabrican un solo producto o dependen fuertemente de un solo cliente, o ambas cosas. Por ejemplo, hace algunos años una compañía denominada Yard Man Inc. manufacturaba y vendían equipo para césped. La mayor parte de las ventas de Yard Man se hacían a Sears; por consiguiente, la mayor parte de sus ingresos y de sus utilidades provenía de la cuenta Sears, Cuando Sears decidió deshacerse de Yard Man como proveedor, la compañía. Perdió a su cliente más importante. Obviamente, Yard Man ya no existía en el mundo de los negocios. Debido a que las empresas de gran tamaño tienen por lo general una amplia base de clientes, no se encuentran tan expuestas a la perdida de una porción importante de su negocio Un peligro similar resulta aplicable a las compañías que elaboran un solo producto. Del mismo modo que la perdida de un cliente clave puede ser desastrosa para un negocio de tamaño pequeño, también puede serlo un cambio en los intereses y preferencias por algún producto novedoso. Por ejemplo, Coleco manufacturaba y vendía las extremadamente populares muñecas Cabbage Patch. La fenomenal popularidad de tales muñecas fue una gran dádiva para Coleco, pero el público es voluble. No es posible predecir el momento en que un artículo novedoso decaerá en el mercado, ello es importante porque dejará a la compañía con una gran capacidad para elaborar un producto que ya nadie comprará y con una gran cantidad de inventarios sobrevaluados. Esa fue exactamente la situación que afecto a Coleco, la cual le llevó a la bancarrota.

La concesión de crédito a uña compañía de tamaño pequeño y especialmente a una compañía pequeña administrada por su propietario, implica frecuentemente otro riesgo que en realidad no constituye ningún problema para las empresas más grandes, específicamente, el depender del liderazgo de un solo individuo clave cuya muerte inesperada podría causar que la empresa fracasara.. De manera similar, cuando una compañía es poseída y administrada por una familia, por lo general existe una persona clave que toma las decisiones, aun cuando otros miembros de la familia pudieran estar involucrados en la administración de la empresa. En el caso de los negocios poseídos por familias, la pérdida de la persona que se encuentra al nivel jerárquico más alto puede no aniquilar a la compañía pero frecuentemente crea un problema igualmente serio, el cual consiste en la interrogante de quien ha de asumir el papel de liderazgo. La pérdida de un miembro clave de la familia es con gran frecuencia un evento altamente emotivo, y es muy común que vaya seguido por una desagradable y prolongada batalla para obtener el control de la empresa. Sea como fuere, por el interés de la familia, ciertamente, por el de los acreedores, debe asegurarse que un plan de sucesión administrativa se encuentre claramente especificado antes de que empiecen los problemas. Sino es posible elaborar un buen plan, tal vez la empresa debería esforzarse por contratar un "seguro para la persona clave", el cual debería ser pagadero al banco y se usaría para liquidar cualquier préstamo en caso de que la persona clave falleciera.

En resumen, a efecto de determinar la dignidad de crédito de una empresa de tamaño pequeño, el analista financiero debe "mirar mas allá de las razones financieras" y analizar la viabilidad de los productos, de los clientes, de la administración y del mercado de la empresa. El análisis de razones financieras constituye tan sólo el primer paso que debe darse para resaltar un análisis sólido de crédito.

Autor:

Garcia Carol

Guerra Mariela

Flores Daniel

Vasquez Leomarys

Profesor: Ing. Andrés Blanco

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

Puerto Ordaz, Noviembre del 2004