Curso de control de gestión y cuadro de mando integral: Proceso de planificación estratégica
1
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
…
sino
Si son buenas o son malas
… y las buenas son aquellas que
Han incorporado Dirección Estratégica
Han asumido el reto de la Calidad Total
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2
con
VISIÓN
de futuro
¿Qué es la Dirección Estratégica?
La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte es el Tao de la supervivencia o de la extinción.
El arte de la Guerra. Sun Tzu.
500 a.C.
No hay nada
más difícil y
más necesario que saber aprovechar lo que tienes cerca y lo
que tienes lejos.
Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijados.
Dirigir es POCA cosa:
Planificar
Organizar
Coordinar
Acompañar
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos
TODA LA INSTITUCIÓN
SECTORES Y ÁREAS
UNIDADES
PERSONAS
Q
PLANIFICACIÓN
EVALUACIÓN
EJECUCIÓN
Consejo
de Calidad
P+E+E
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
SISTEMA
DE CALIDAD
Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
La razón de ser de la organización
MISIÓN
Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
MISIÓN
La razón de ser de la organización
Algunos ejemplos para comentar
MISIÓN:
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.
VALORES COMPARTIDOS:
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual
VALORES CULTURALES:
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos
Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo (Alan Kay, pionero de la informática)
VISIÓN
Compartida
Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana (Peter Drucker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
Una acción sin visión…carece de sentido.
Una visión sin acción…es un sueño.
Una visión con acción… puede cambiar al mundo.(Joel Arthur Barker)
Respuesta a las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?
¿Qué valores respetaremos?
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓN
Compartida
Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
VISIÓN
Compartida
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas.
Sun Tzu, El arte de la guerra
FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Débiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas
FODA
MATRIZ FODA
Cuatro Tipos de Estrategias
16
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
(Gp:) Estrategias
DA
(Gp:) Estrategias
FA
(Gp:) Estrategias
DO
(Gp:) Estrategias
FO
Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
17
Estrategias
FO
Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas
Estrategias DO
18
Estrategias
DO
Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias FA
19
Estrategias
FA
Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
20
ESTRATEGIAS DA
Estrategias
DA
Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
21
Matriz FODA
(Gp:) Estrategias DA
Minimice debilidades y evite amenazas
(Gp:) Estrategias FA
Use fortalezas para
evadir amenazas
(Gp:) Amenazas-A
Liste las amenazas
(Gp:) Estrategias DO
Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades
(Gp:) Estrategias FO
Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades
(Gp:) Oportunidades-O
Liste las oportunidades
(Gp:) Debilidades-D
Liste las debilidades
(Gp:) Fortalezas-F
Liste las fortalezas
(Gp:) Deje en blanco
Matriz FODA
Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:
Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación
La MISIÓN
La VISIÓN
Los principales elementos del FODA
Los EJES ESTRATÉGICOS
Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS
Líneas básicas de desarrollo de la institución
Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común
Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar
Homogéneos
Muy pocos (5-10?)
Son como un armario con su distribución
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo Calendario
Recursos
Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO
OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos
Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.
Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente
Homogéneos
Pocos (1-3 por cada EJE)
Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos
Diferenciables, distinguibles
Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la docencia,
para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
. Planificación de la docencia
. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ACCIONES
Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos
Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
Realistas (consultar DAFO)
Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar…)
Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
Tiene que sentirse propietario del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
Con nombres y apellidos
No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
Instrumentos de medida
Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes)
Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados.
Cuantitativos o cualitativos
Preferible un pequeño sistema de indicadores que no uno solo
Fáciles de obtener
Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Calendario
Una fecha concreta (no un período).
Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo
Viable
Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos
Estándar-Objetivo
Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible
Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando
La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que lo mejor es enemigo de lo bueno
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad… ¡Merece la PENA, pero
hay pena!
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Formar personas,
con excelencia,
creando y difundiendo conocimiento,
comprometidos con el desarrollo de la sociedad
I
Formar
personas
para una
gestión
socialmente
responsable
II
Ampliar el
ámbito de acción
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad
III
Promover
el cambio
en la
sociedad
IV
Lograr una
gestión de
excelencia
1.1
La calidad
de los docentes
corresponde
a los estándares
internacionales
1.2
Alumnos
proactivos
y corresponsables
de su formación
1.3
Estructura
curricular,
métodos y contenidos
innovadores que
corresponden al
perfil profesional
que el medio
necesita
2.1
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
académicos
2.2
Internacionalización
de las
actividades
académicas
de investigación
y consultoría
3.1
La universidad
reconocida como
líder de opinión
y con amplia
capacidad de
convocatoria
3.2
Intensa proyección
social orientada
a los sectores
más necesitados
3.3
Investigación
y consultoría
orientadas a la
innovación y la
competitividad de
las organizaciones
3.4
Redes y alianzas
en investigación
económica y social
para el desarrollo
sostenible
del país
4.1
Gestión
estratégica
eficiente basada
en el PEI y con
áreas de gestión
alineadas con
los ejes
4.2
Estructura
orgánica por
procesos,
flexible y
orientada
al cliente
4.3
Infraestructura,
equipamiento
y tecnología
adecuados a los
requerimientos
del PEI
4.4
Recursos
financieros
captados y
asignados
adecuadamente
en función
del PEI
4.5
Cultura
institucional
basada en
la cohesión y
el compromiso
de las
personas
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLAN
LIDERES
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES
PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
ACCION
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
ÉXITO
CONFUSIÓN
LENTITUD
ANSIEDAD
FRUSTRACIÓN
SUENOS
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
– controlando su correcta periodificación
– evaluando para tomar decisiones
Despliegue a grandes sectores y áreas
– planes sectoriales coherentes con el plan institucional
– base para una buena DPO
– seguimiento, evaluación y revisión
Despliegue a las unidades
– planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan
institucional y con los planes sectoriales
– seguimiento, evaluación y revisión
Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo
– nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿… y después qué?
si no están dispuestos a recorrer todo el camino
,
¡
déjenlo, por favor!
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA