Modelo de competitividad global de la industria de piel de cocodrilo Moreletii
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO
En este capítulo se observa que la competitividad surge de la
articulación, simbiosis y sinergias que se gestan entre los
elementos de la economía industrial con los sociológicos, políticos
y las innovaciones de las empresas.
SECCION I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Mercantilistas
La visión mercantilista de la competitividad
visualiza maximizar las exportaciones netas o la
balanza comercial con el exterior.
Adam Smith
La riqueza de una nación depende de los
ingresos de las personas en el país y lo
que pueden consumir.
Las cuatro razones específicas por las que un país podría
ganar con el comercio, según Smith:
Mejor uso de las
habilidades y recursos
en diferentes países
Ganancias mutuas
provenientes del
intercambio voluntario
de los bienes existentes
Mayor competencia
La división del trabajo
Aun cuando una nación sea menos
competitiva o eficiente que otra en la
producción de mercancías, existe
todavía la posibilidad de que se dé el
comercio mutuamente.
Heckscher-Ohlin
si el trabajo fuese el único factor de
producción entonces la ventaja
comparativa podría surgir únicamente de
las diferencias internacionales en la
productividad del trabajo.
Michael Porter y Otros
El marco en que se desarrollan las ventajas competitivas consta de
cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la
Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y
Rivalidad de las Empresas.
SECCION II. ANTECEDENTES CONCEPTUALES
1) Bases del análisis
La productividad de los recursos humanos determina sus
salarios, mientras que la productividad con que se emplea el
capital determina el rendimiento que consigue para sus
poseedores
2) Competitividad Global
El Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial emplea
dos enfoques distintos pero complementarios para el análisis de la
competitividad:
1. El Índice de Competitividad para el Crecimiento
2. El Índice de Competitividad para los Negocios
SECCION III. ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD
a) Operaciones y Estrategias
1) El Índice de
Competitividad
de las Empresas
1) Infraestructura
física
2) Infraestructura
Administrativa
para los Negocios
3) Recursos humanos
4) Infraestructura
b) Ambiente Nacional
de Negocios
tecnológica
5) Mercados de
capital
2) El Anuario de Competitividad Mundial del IMD
Los factores de competitividad incluidos en el análisis del IMD son los siguientes
Desempeño
económico
Eficiencia del
sector
privado
Eficiencia del
gobierno
Infraestructura
SECCIÓN IV. DETERMINANTES DE LA VENTAJA
COMPETITIVA LOCAL
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LA
EMPRESA
CONDICIONES DE LOS
FACTORES
SECTORES CONEXOS Y
DE APOYO
CONDICIONES DE LA
DEMANDA
clim
de factores en factores engenéricas
genérica
Cantidad, costo y costoRecursos
Físicos agua, energía clima,
geográfica.
Recursos de Nivel de Nivel de científico, técnico y de
inciden en inciden en calidad
y los bienes
Capital de capital,
sistemas de de
serviciosservicios servicios
AgrupamientoAgrupamiento de categorías categorías genéricas
Categoría Categoría genéricaDescripciónDescripción
Recursos Humanos HumanosCantidad, habilidades yhabilidadespersonal. del personal.
Recursos Recursos Físicos Tierra, agua,Tierra,energía eléctrica, eléctrica,
localización localización geográfica.
Recursos de ConocimientoConocimiento conocimientosconocimientos científico, técnico y
mercado quemercado quela cantidad yla cantidad y calid
de los bienesdeservicios. y servicios.
Recursos de Recursos de CapitalAportacionesAportacionescapital,de fuentes defuentes
financiamiento.financiamiento.
InfraestructuraInfraestructura
Transporte, Transporte, sistemascomunicación,comunicac
servicios públicos, públicos,médicos, etc.médicos, etc.
Diferenciación de Factores
Fuente de Ventajas
Avanzados
Básico
Modelo Clásico de
Ventajas Comparativas
Competitivas
Sostenibles
Generales
Especializados
SECCIÓN V. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO
Capitulo II: Marco Teórico
Una vez establecidos los antecedentes del marco
teórico es claro que la evaluación externa e
interna de la empresa permite conocer su
posición actual con respecto a la competencia e
implementar planes para mejorar su posición en
sus distintas áreas y lograr de manera global una
posición competitiva superior a sus rivales.
Entendemos por competitividad a la capacidad
de una organización pública o privada, lucrativa
o no, de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener
y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico.
CAPITULO II
SECCION I: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS ( FACTORES
EXTERNOS)
El primer determinante para la utilidad de una
empresa es lo atractivo del sector industrial.
Se entiende como un sector industrial a un
grupo de empresas que producen productos
que son sustitutos cercanos entre sí.
Esencialmente, la definición de una estrategia
competitiva consiste en desarrollar una
amplia fórmula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y que
políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos. La estrategia competitiva es una
combinación de los fines (metas) por los
cuales se está esforzando la empresa y los
medios (políticas) con las cuales está
buscando llegar a ellos.
CAPITULO II
SECCION I: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS ( FACTORES
EXTERNOS)
La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial:
1). Amenaza de entrada de nuevos
competidores: Mientras que es muy
sencillo montar un pequeño negocio, la
cantidad de recursos necesarios para
organizar una industria aeroespacial es
altísima. En dicho mercado, por ejemplo,
operan muy pocos competidores, y es
poco probable la entrada de nuevos
actores.
2). La rivalidad entre los competidores: Más
que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad entre los
competidores define la rentabilidad de un
sector: cuanto menos competido se encuentre
un sector, normalmente será más rentable y
viceversa.
3) Poder de negociación de los
proveedores: El “poder de
negociación” se refiere a una amenaza
impuesta sobre la industria por parte
de los proveedores, a causa del poder
de que éstos disponen ya sea por su
grado de concentración, por la
especificidad de los insumos que
proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc.
4) Poder de negociación de los
compradores: El “poder de
negociación” se refiere a una
amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los clientes, a causa del
poder de que éstos disponen para
negociar los precios, facilidad para
cambiar de compañía proveedora,
etc.
5) Amenaza de ingreso de productos
sustitutos: Como en el caso citado en la
primera fuerza, las patentes farmacéuticas o
tecnologías muy difíciles de copiar, permiten
fijar los precios en solitario y suponen
normalmente una muy alta rentabilidad.
Capitulo II
SECCION II: LAS TRES ESTRATEGIAS GENERICAS ( Factores
Internos)
MICHAEL PORTER
Porter describió la estrategia competitiva,
como las acciones ofensivas o defensivas de
una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria, acciones
que eran la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas que el autor indicó como
determinantes de la naturaleza y el grado de
competencia que rodeaba a una empresa y
que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversión.
1). El Liderazgo General En Costos: El
liderazgo de costo es en donde la
empresa se propone ser el productor de
menor costo en su sector industrial. La
empresa tiene un amplio panorama y
sirve a muchos segmentos del sector
industrial, y aún puede operar en
sectores industriales relacionados
2). La Diferenciación: Una segunda estrategia era
la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La
diferenciación se consideraba como la barrera
protectora contra la competencia debido a la
lealtad de marca, la que como resultante debería
producir una menor sensibilidad al precio.
3). El Enfoque: La tercera estrategia,
consistía en concentrarse en un grupo
específico de clientes, en un segmento
de la línea de productos o en un
mercado geográfico. La estrategia se
basaba en la premisa de que la
empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que
los competidores de amplia cobertura.
CAPITULO II
SECCION III: LA CADENA DE VALOR
Cada cadena de valor de una empresa está
compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas en formas
características. La cadena genérica se usa para
demostrar cómo una cadena de valor puede ser
construida para una empresa especial, reflejando las
actividades específicas que desempeña. La cadena
de valor despliega el valor total, y consiste de las
actividades de valor y del margen. Las actividades de
valor son las actividades distintas física y
tecnológicamente que desempeña una empresa. El
margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempeñar las actividades de valor. El
margen puede ser medido en una variedad de
formas.
CAPITULO II
SECCION III: LA CADENA DE VALOR
1) CADENA DE VALOR GENÉRICA
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de
valor genérica está constituida por tres
elementos básicos:
Las Actividades de Apoyo a las
actividades primarias como son
las administración de los recursos
humanos, las de compras de
bienes y servicios, las de
desarrollo
tecnológico
Las Actividades Primarias son aquellas que
tienen que ver con el desarrollo del producto,
su producción, las de logística,
comercialización y los servicios de post-venta.
El Márgen es la diferencia entre el valor total y los
costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor
(telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería,
investigación), las de
infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia
de la calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general).
CAPITULO II
SECCION III: LA CADENA DE VALOR
CAPITULO II
SECCION III: LA CADENA DE VALOR
La cadena del valor de una compañía para
competir en un determinado sector forma parte
de una mayor corriente de actividades que se
denomina el sistema del valor (Porter 1990):
De acuerdo al concepto de
cadena de valor descrito por
Porter, extendiéndolo al
sistema de valor, el cual
considera que la empresa
esta inmersa en un conjunto
complejo de actividades
ejecutadas por un gran
número
diferentes.
de
actores
CAPITULO II
SECCION IV: EL DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa posee una ventaja competitiva
cuando tiene alguna característica diferencial
respecto de sus competidores, que le confiere
la capacidad para alcanzar unos rendimientos
superiores a ellos, de manera sostenible en el
tiempo. La ventaja competitiva consiste en una
o más características de la empresa, que
puede manifestarse de muy diversas formas.
Una ventaja competitiva puede derivarse tanto
de una buena imagen, de una prestación
adicional de un producto, de una ubicación
privilegiada o simplemente de un precio más
reducido que el de los rivales.
CAPITULO II
SECCION V: EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONOMICO
NACIONAL ( Factores Locales )
Cada nación pasa por su propio y exclusivo
proceso de desarrollo. La combinación de sectores
y la trayectoria por la que la economía pasa (o no
pasa) a través de estas etapas son reflejo de las
circunstancias singulares de cada país con relación
al “diamante”.
La teoría de Michael Porter
sugiere que los países en vías de desarrollo han de
enfrentarse a unos retos mucho más formidables
que los sugeridos por un modelo de desarrollo en
el que las mejoras en la calidad y la cantidad de
los factores sean el aspecto principal. La etapa
impulsada por la inversión, a pesar de estar llena
de dificultades y de retos, ha sido un medio para
acelerar el proceso de desarrollo en algunos
países.
CAPITULO II
SECCION VI: ETAPAS DE EVOLUCION DE LA COMPETITIVIDAD
La incorporación de los principios de
competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa,
permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con
que se apliquen estos principios determinará
el nivel de esa competitividad que la empresa
esté alcanzando, o bien el nivel en que se
encuentre.
CAPITULO II
SECCION VI: ETAPAS DE EVOLUCION DE LA COMPETITIVIDAD
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene
un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como
se tiene. Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
1) Etapa I: Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los
cambios del medio ambiente como funciona
de manera autodefinida, actúa según las
presiones del mercado o bien a capricho y
estado de humor de sus dueños, la aplicación
de los principios de competitividad es
prácticamente nula y tiene poco control sobre
su destino.
2) Etapa II: Aceptable
Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan
totalmente, es claro que para seguir
compitiendo se requiere fortalecerlos, el
equipo directivo se hace responsable del
futuro de su organización y dirige su
destino hacia donde visualiza lo que mejor
le conviene, representando esto una gran
ventaja para la empresa.
3) Etapa III: Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de
liderazgo y se caracteriza por el grado de
innovación que mantiene dentro de su
4) Etapa IV: Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta
etapa es considerada como visionaria,
por la generación de tecnología
mercado.
Domina
los
principios
de
directiva a un ritmo acelerado,
competitividad, se mantiene despierta y
reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente.
sirviendo de benchmark al resto de la
industria, pues ella es la que va
generando los cambios y las demás se
van adaptando a ellos.
CAPÍTULO III
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
• La empresa Cocodrilos
Mexicanos S.A. DE C.V.
(COCOMEX) inició
SECCIÓN I
ANTECEDENTES
operaciones el 21 de
mayo de 1994
• La misión de COCOMEX
• Los objetivos
fundamentales de
COCOMEX
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección II. Determinantes de la ventaja competitiva COCOMEX
Se describe como se organiza y gestiona la
empresa COCOMEX, así como la naturaleza
de la rivalidad a nivel nacional. El rubro
anterior está constituido por la evaluación
externa e interna de la empresa.
Condiciones
de los
factores
productivos
Estrategia,
estructura y
rivalidad de
la empresa
APLICACIÓN
DEL DIAMANTE
DE PORTER A
COCOMEX
Condiciones
de la
demanda
Composición y calidad de la demanda interior
Sectores
conexos y de
apoyo
Internacionalización de la demanda interior
••
••
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección III. Variables casualidad y gobierno
Casualidad
La variable casualidad ha
influido en el desarrollo de la
ventaja competitiva
Procesos innovativos en la
producción estan vinculados
con :
Gobierno
La contribución de la variable
Gobierno a COCOMEX, son las
siguientes:
FOCIR (Joint venture ).
SECRETARÍA DEL
TRABAJO (Apoyo económico
para la contratación de
consultores especializados en
las áreas de nutrición animal,
producción, costos y
planeación).
•• BANCOMEXT
(Coordinación y logística en
ferias internacionales)…
Fluctuaciones en los mercados financieros
mundiales
Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar
americano
Incremento no previsto de la demanda mundial
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección III. Variables casualidad y gobierno
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección IV. Las cinco fuerzas competitivas
Amenaza de entrada de
nuevos competidores
•Características del
sector: Economías de
escala, inversiones de
capital, curva de
aprendizaje o de
experiencia, diferencias
propias del producto,
políticas
gubernamentales,
instalaciones de
producción conjunta y
rentabilidad esperada
•Le resulta atractivo el
sector debido a que
tiene economías de
escala
Rivalidad entre los
competidores
•Características del
sector: Diferencias del
producto, costos fijos
elevados y barreras de
salida.
•Actualmente a
COCOMEX le resulta
atractivo el sector, ya
que al contar con un
producto diferenciado,
es probable que la
empresa no tenga que
reducir los precios
Poder de negociación de
los proveedores
•Características del
sector: Número de
proveedores,
importancia del cliente,
importancia del
volumen para el
proveedor
•Le resulta atractivo el
sector debido a los
siguientes factores: a los
proveedores no les
conviene
estratégicamente
integrarse hacia
adelante, el volumen de
pieles que se envían al
Poder de negociación de
los compradores
•Características del
sector: Sensibilidad al
precio, diferencias en
productos, volumen de
compra
•Le resulta atractivo el
sector por los factores
siguientes: el producto
es diferenciado, a los
compradores no les
conviene
estratégicamente
integrarse hacia atrás,
los compradores al
adquirir grandes
volúmenes de piel
Amenaza de ingreso de
productos sustitutos
•Características del
sector: Productos de las
especies crocodylus
acutus y caimán , y
productos sintéticos.
•Le resulta regular el
atractivo del sector,
debido a que los
productos de las
especies crocodylus
acutus y caimán tienen
un precio de venta
menor que los de
crocodylus moreletii.
curtidor es de tamaño
significativo
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección V. Evaluación interna
Estrategias Genéricas
• Las economías de escala y la
introducción de innovaciones
tecnológicas le han permitido a
COCOMEX lograr costos de
producción bajos en comparación
al de su competidor más cercano
(Industrias Moreletii, S.A. de CV).
• El producto que comercializa tiene
cualidades intrínsecas propias de
la piel Moreletii, la cual hace que el
producto sea diferenciado y de
más calidad, que los productos de
otras especies de cocodrilianos.
La cadena de valor agregado
• Para ver en que parte de la cadena
se está obteniendo valor, es
necesario desagregar cada cuenta
del Estado de Resultados hasta
nivel subcuenta o subsucuenta
según el caso de la empresa lo
amerite.
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección V. Evaluación interna
La cadena de valor agregado
Se muestra el Estado de Resultados Proforma 2004, la cadena de valor por producto; y
su desglose parcial del corte Belly skin
COCODRILOS MEXICANOS, S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS PROFROMA 2004
Dólares
Piel Cruda
Piel Curtida
Carne
Otros
Total
%
Ingresos
Costo de Venta
Utilidad Bruta
Gastos de Admón.
$315,765
105,639
$210,126
114,246
$99,200
17,488
$81,712
18,258
$145,455
47,709
$97,745
42,745
$8,970
$569,390
$170,836
$398,554
175,249
100.0%
30.0%
70.0%
30.8%
Gastos
de
28,106
23,093
19,255
70,454
12.4%
Venta
Gastos Financieros
Gastos de Operación
0
142,352
0
41,351
0
62,000
0
245,704
0.0%
43.2%
Utilidad antes de Imptos.
ISR
PTU
Total
$67,774
23,043
6,777
29,820
$40,361
13,723
4,036
17,759
$35,745
12,153
3,575
15,728
$8,970
3,050
897
3,947
$152,850
$51,969
$15,285
$67,254
26.8%
9.1%
2.7%
11.8%
Impuestos
Utilidad Neta
Margen de Utilidad Bruta
Margen de Utilidad Neta
$37,953
66.5%
12.0%
$22,602
82.4%
22.8%
$20,017
67.2%
13.8%
$5,023
56.0%
$85,596
70.0%
15.0%
15.0%
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección V. Evaluación interna
Cadena de Valor Agregado por producto:
COCODRILOS MEXICANOS, S.A. DE C.V.
CADENA DE VALOR AGREGADO
Piel Cruda
Piel Curtida
Carne
Total
Costo de producción
Gastos de Administración
Gastos de Venta
Gastos Financieros
ISR
PTU
Utilidad Neta
33.5%
36.2%
8.9%
0.0%
7.3%
2.1%
12.0%
100.0%
17.6%
18.4%
23.3%
0.0%
13.8%
4.1%
22.8%
100.0%
32.8%
29.4%
13.2%
0.0%
8.4%
2.5%
13.8%
100.0%
30.0%
30.8%
12.4%
0.0%
9.1%
2.7%
15.0%
100.0%
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección V. Evaluación interna
Desglose parcial de la Cadena de Valor COCOMEX del corte Belly skin para el
mercado nacional
DESGLOSE PARCIAL DE LA CADENA DE VALOR
CORTE BELLY SKIN
MERCADO NACIONAL
COSTO DE PRODUCCIÓN
Costo de producción conjunta
Despielado
COSTO DE DISTRIBUCIÓN
Costo de almacenamiento
Costo de empaque
Gastos de Venta
Gastos de Administración
Gastos Financieros
I.S.R.
P.T.U
Utilidad Neta
30.4%
0.4%
1.3%
0.1%
4.7%
30.3%
0.0%
11.1%
3.3%
18.3%
100.0%
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección VI. Etapas del desarrollo competitivo
Etapas del
desarrollo
competitivo
COCOMEX
APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A COCOMEX
Sección VI. Etapas del desarrollo competitivo
Las principales
características de
las etapas del
desarrollo de la
competitividad de
la empresa
COCOMEX:
