Los servicios públicos como actividad estratégica (Perú) (Parte I) (página 2)

En la práctica, a menudo la planificación del suministro y su equilibrio con la demanda se hacen simultáneamente como un esfuerzo de equipo entre los departamentos solicitantes y la unidad o el funcionario de Compras. En este caso, el proceso de planificación del suministro descrito antes (Etapa 5.1.2) es una etapa teórica. Para lograr esto, siga las subetapas que aparecen en el diagrama de abajo:

Los planes de demanda y suministro tienen que ajustarse y equilibrarse mediante una colaboración multifuncional a nivel de la organización o del proyecto para completar el proceso de compras y suministro.

El funcionario de Finanzas debe participar en las definiciones del proceso de compras y suministros para permitir una planificación adecuada de los recursos financieros y apoyar el proceso de compras (sobre todo el pago a los proveedores de servicios y a los vendedores).

El funcionario administrativo debe estar informado del proceso y analizarlo con el funcionario de Compras para saber en qué momento participan los diferentes proveedores de servicios (como los transportistas) en el proceso de compras y entrega, así como también la cantidad de espacio de almacenamiento que se va a requerir. Esta información permitirá la selección oportuna de los proveedores de servicios y su contratación.

• 1. Características Principales:

• El plan integra fuentes existentes de datos a través de hojas de cálculo u otra tecnología.

• Permite la colaboración entre las funciones de la organización para lograr una planificación eficiente.

• El plan ofrece un análisis de datos simple y directo y cálculos respaldados por hojas de cálculo u otras herramientas.

• Permite la comparación entre situaciones alternativas de acuerdo con las variaciones en las proyecciones de financiamiento, entorno de logística o condiciones del mercado.

• Entrega datos agregados y no agregados.

• 2. Requisitos Mínimos:

• La responsabilidad del proceso específico se asigna para el equilibrio de las funciones de demanda y suministro.

• Se comprueba la precisión de todas las fuentes de datos.

• Los procesos de equilibrio del suministro y la demanda se aprueban y se documentan como procedimiento operativo estándar (POS).

• El plan tiene en cuenta las fluctuaciones en los ciclos de demanda y suministro y las condiciones del entorno operativo.

• El proceso debe ser aprobado por el funcionario ejecutivo y los gerentes de programas o presupuesto.

• 3. Mejores Prácticas:

• Los gerentes tienen plena visibilidad de la demanda y el suministro durante el período de planificación deseado.

• Existe flexibilidad y capacidad de respuesta ante el equilibrio suministro-demanda.

• El plan ofrece opciones para satisfacer la demanda sobre la base de condiciones operativas dinámicas.

• Se consideran y se identifican los artículos de sustitución y las opciones alternativas de fuente y entrega.

• Los usuarios tienen opciones prácticas para compartir con las partes interesadas, colegas y otros interesados. (Es preferible que el ejercicio de equilibrar el suministro con la demanda se lleve a cabo usando un documento electrónico como Excel).

• Red de Logística del Plan:

La planificación de logística abarca la planificación del transporte y el almacenamiento. Incluye determinar las ubicaciones de los almacenes, su capacidad y condiciones, lo cual incluye la distribución estructural, la seguridad y el acceso. También incluye planificar la forma en que se van a entregar los productos en los puntos de distribución previstos y cómo hacerlo a tiempo.

Cuando se aprueba el proceso, las actividades físicas y de transacción, así como las condiciones para la realización del proceso, tienen que ser planificados minuciosamente por las unidades encargadas de la cadena de suministros y las compras. Esto incluye la identificación y evaluación detalladas de los almacenes y otras instalaciones de almacenamiento, así como la identificación preliminar de los proveedores de servicios y los vendedores.

La planificación de logística también incluye planes detallados paso a paso de compras, suministro, recepción, despacho desde el almacén y distribución, un plan de administración de flota y transporte, un plan de informes de la ACS y análisis y planificación de las necesidades de personal y contratos.

• 1. Características Principales:

• El plan integra fuentes existentes de datos a través de hojas de cálculo u otra tecnología.

• Ofrece un análisis de datos simple y directo y cálculos respaldados por las hojas de cálculo y otra tecnología.

• El plan permite la comparación entre situaciones alternativas de acuerdo con las variaciones en las variables de almacenamiento y transporte.

• Incluye realizar análisis de capacidad y ubicación de las instalaciones con consideraciones de costos.

• Incluye realizar análisis de capacidad y las necesidades de transporte con consideraciones de costos.

• El plan examina las alternativas de redes de logística.

• Reacciona ante cambios frecuentes o con poco aviso en los requisitos de servicio.

• El plan proporciona un repositorio de datos de almacenes y datos relacionados con el transporte, y una manera de difundir esos datos.

• 2. Requisitos Mínimos:

• Se asigna la responsabilidad específica de la función de planificación y red de logística.

• Se comprueba la precisión de todas las fuentes de datos.

• Los procesos de planificación de redes de logística se aprueban y se documentan como un procedimiento operativo estándar (POS).

• Existe una metodología que facilita los procesos que se repiten.

• Mejores Prácticas:

• El calendario de planificación se define y se cumple en forma rigurosa.

• Se lleva a cabo una planificación cooperativa.

• El plan utiliza fuentes de datos existentes, entre ellas, proyecciones del suministro, calendarios de pedidos, informes de brechas, planes de inventario y planes de contingencia.

• Existe un proceso estructurado y formal para recopilar y analizar datos internos e información de la situación actual del mercado provenientes de varias fuentes.

• La información de la situación actual del mercado y los datos internos se validan y actualizan regularmente.

• Se mantiene un intercambio de información en tiempo real entre las funciones de la cadena de suministros.

• Se mantiene una lista de proveedores de servicios de transporte existentes y potenciales, sus ubicaciones, capacidades y tarifas.

• Se mantiene una lista de los almacenes existentes y potenciales, sus ubicaciones, condiciones y capacidades.

Producción de servicios públicos

Luego de describir de modo breve el ámbito operacional de los servicios públicos locales y los avances recientes que permiten avizorar buenas perspectivas para potenciar los servicios públicos como instrumento de política pública y desarrollo, en esta sección retomamos la idea que estas buenas perspectivas solo son factibles si es que se configuran adecuados procesos de producción de servicios.

En tal sentido en esta sección presentamos un diseño general de un proceso de producción de servicios, conocido también como PROCESO DE SERVUCCION. Este tipo de proceso, es de tipo compuesto, dado que en el contexto de los servicios, las fases de producción y de consumo no se pueden disociar; es decir, son indivisibles. Luego, describiremos brevemente los principales elementos a considerar para garantizar el debido soporte a la fase de producción de un servicio; por medio de lo que se conoce como el "plan de provisión del servicio".

Finalmente, en virtud de la combinación de ambos pasos (análisis del proceso de servicios y plan de provisión) resultará una visión clara de los servicios, que facilitaran la identificación de oportunidades de mejora. En ese sentido, tendremos la presentación de una secuencia de pasos para efectuar la mejora de servicios públicos; y donde las mejoras operan fundamentalmente al nivel de procesos, de modo que se cumple la regla: "Mejores procesos producen mejores servicios." Lo opuesto también se cumple: "Mejores servicios no pueden surgir de procesos deficientes."

• El Proceso de Servucción:

La Servucción equivale al concepto de la producción aplicada a los servicios y alude al proceso por el cual se genera un servicio. Este concepto surge por la necesidad de establecer un contexto propio en el que enmarcar la actividad de los servicios y no confundirlos con actividades. De ese modo, la Servucción o Producción de Servicios comprende un conjunto de elementos físicos y humanos que se organizan de modo sistemático y en función de determinados parámetros y objetivos que proporcionan la información necesaria para desarrollar y brindar el servicio adecuado, en el momento adecuado y ante las necesidades apropiadas.

Se debe notar, sin embargo, que el proceso de producción de los servicios es más complejo de lo que el usuario o consumidor puede observar. Esto es incluso más relevante para el caso de los servicios públicos, y por tal motivo, a continuación describiremos algunos de los principales aspectos que se deben tomar en cuenta para aplicar con propiedad el concepto de la Servucción.

La segunda evaluación es de tipo costo – efectividad e implica una valoración que el usuario sobre el valor percibido que le aporte el servicio en comparación con el esfuerzo que el usuario efectúa para acceder al servicio. Esta comparación suele incluir un marco de referencia monetario (costo), pero también aspectos intangibles, como por ejemplo, si el servicio no se halla desactualizado o no es fácilmente sustituible por otro tipo de servicio o elemento satisfactor.

Las informaciones combinadas permitirían estimar sí un servicio subsidiado realmente resuelve una necesidad y es apreciado por los usuarios y/o beneficiarios. Esto es pertinente dado que la mayor parte de servicios públicos locales ofrecidos por las municipalidades operan a un costo que no refleja la realidad. En algunos casos hay un sobrecosto ocasionado por la insuficiente capacidad técnica para tarifar, como ocurre con los arbitrios que cobran las municipalidades por concepto de parques y jardines. En otros casos, los servicios están subvaluados, como ocurre con el servicio de limpieza pública o con el otorgamiento permisos de construcción.

• El Plan de Provisión de Servicios:

En términos sintéticos un plan de provisión debe partir con la descripción exhaustiva del servicio (objetivos, público meta, metas de atención, etc.); luego de lo se deben considerar lo siguientes aspectos:

• Determinación del número de unidades de servicio que se va a producir, y donde los diagnósticos, las estimaciones de evolución de la demanda y la estimación de grados de satisfacción, entre otras informaciones, son de gran utilidad.

• El plan de inversiones, que incluye la inversión en local, maquinaria, equipos, herramientas, vehículos, instalaciones y mobiliarios, entre otros.

• El plan de gastos, que comprende los gastos operacionales en materiales, energía y otros suministros, depreciación, salarios y prestaciones sociales de ley para los trabajadores, gastos de mantenimiento, servicios de terceros, movilidad, etc.

• Análisis de gestión de almacenes, donde se incluye el estudio de la relación calidad – costo y otros indicadores de tipo costo – eficiencia y costo – efectividad; tiempos y stocks de inventario; condiciones de aprovisionamiento convenidas con los proveedores, etc.

• Indicadores asociados al flujo de la producción del servicio (mapa del proceso), donde además de las secuencias de actividades, tareas y recursos a emplear, también se incluyen las estimaciones de tiempos, los puntos en los que se controlaran los indicadores de resultados y de proceso, y los tipos de capacidades probadas que debe poseer el personal involucrado en la prestación del servicio.

• Estimaciones globales de tiempos y movimientos, programación del servicio, estimación de tiempos muertos y holguras, etc.

• Descripción de competencias y funciones que debe poseer el personal involucrado en la producción y, sobretodo, prestación de servicios.

• Proyecciones y escenarios a futuro, incluyendo estimaciones de indicadores de costo, satisfacción y contribución a las políticas públicas locales, entre otros.

Elementos del proceso de producción de servicios públicos

Como ya sabemos, el Proceso Productivo consiste en la transformación de factores productivos en bienes o servicios. Hay ahora que añadir que dicha transformación se hace mediante el uso de una tecnología.

Los tres elementos que aparecen en el proceso de producción son, pues:

• Los Factores Productivos: De los que debe disponer la empresa para poder llevar a cabo su actividad.

• La Tecnología: Por tecnología entendemos la forma de combinar los medios humanos y materiales para elaborar bienes y servicios.

• Los Bienes o Servicios: Que la empresa produce, los cuales, recordemos, pueden ser finales (destinados al consumo inmediato) o de capital (destinados a ser utilizados para producir otros bienes).

La Producción implica la transformación de factores productivos en bienes o servicios a través del uso de una tecnología.

Los procesos productivos pueden clasificarse con arreglo a muchos criterios. Uno de los más importantes distingue entre la producción en serie y la producción intermitente o bajo pedido.

• Un proceso productivo en serie consiste en la elaboración de un producto homogéneo o normalizado, sin diferenciación y destinado al consumo en masa. Algunos ejemplos pueden ser los azulejos, las mesas de oficina o los productos químicos.

• Un proceso intermitente o bajo pedido está destinado a la fabricación de un producto más diferenciado, con características específicas, adaptado a las necesidades de un cliente concreto. Por ejemplo, los coches de lujo o los aviones privados.

Hemos abordado por primera vez la cuestión de la tecnología. Un cambio en la misma afectará a la cantidad o calidad de los productos que se fabriquen, o bien a la cantidad de factores que son necesarios para fabricar una misma unidad de producto.

Midiendo los servicios públicos

La evaluación de la calidad en un servicio público no se impone, es el reflejo de una cultura que se adquiere en cada Administración Pública o en cada Unidad de Organización y se desarrolla conforme a la gestión de calidad implementada. Cada Unidad debe entender cuándo es el mejor momento para llevarla a cabo, sobre qué concreta área material y conforme al modelo, comúnmente aceptados, que considere más adecuado a su realidad organizativa, sin que en este punto existan métodos imperativos o cerrados.

La evaluación, ya sea en sus modalidades de autoevaluación y evaluación general, tiene la consideración de instrumento objetivo de las políticas públicas que desarrollen las Unidades de Organización y la Administración Pública respectivamente.

La evaluación de la calidad de los servicios públicos, en sus distintas modalidades, ya comentadas, de autoevaluación, incluidas las conocidas como cartas de servicios, o de evaluación externa. Un elemento es común a todas las evaluaciones: su voluntariedad. Así, la evaluación de las políticas públicas podrá realizarse acudiendo a la propia evaluación o a la evaluación externa por un órgano de naturaleza pública. La evaluación de la calidad de los servicios públicos admite, en su modalidad más elemental de autoevaluación, la aplicación de las cartas de servicio, cuya utilización se ha extendido entre las Administraciones públicas y que se entienden como el documento administrativo a través del cual la Administración informa a los ciudadanos de sus servicios e incorpora voluntariamente compromisos que aseguren su prestación e indicadores de seguimiento; y también admite, según se quiera optar por una mayor complejidad, modelos instaurados en el ámbito donde se desempeñan, como el Modelo Provincial de Calidad de la Provincia de Salta, el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión Pública y el Modelo Europeo, o cualquier otro método homologable que recoja suficientemente la opinión de los usuarios, su grado de satisfacción y programas de mejora.

El sistema de medición de la calidad incorpora también la promoción de méritos o premios de calidad como medio de reconocimiento social a las Unidades de Organización y entidades dependientes de la Administración Pública que se distingan en la mejora del servicio ofrecido a los ciudadanos.

• ¿Por qué es importante la medición de la calidad de un servicio público?

• La evaluación de la calidad de los servicios públicos es importante porque supone la adopción y aplicación de modelos comúnmente aceptados, que permitan la comparación de sus resultados entre las distintas unidades administrativas o Administraciones Públicas y el intercambio de experiencias.

• De este modo la evaluación será integral y objetiva, se basará en evidencias, y sus resultados, conclusiones y áreas de mejora serán públicos.

• La calidad de los servicios públicos podrá ser determinada por la relación existente entre los resultados que se desean obtener, los que efectivamente se consiguen, los que esperan los ciudadanos usuarios de los servicios públicos de que se trate y lo que define la legislación vigente en cada materia.

• La medición de la calidad nos permitirá prever la fijación de los compromisos asumidos y la de sus correspondientes indicadores.

• Uso de la Medición Comparativa de Eficiencia en los Servicios Públicos:

Existen distintas técnicas de medición comparativa de eficiencia que pueden ser utilizadas para reducir el problema de asimetría de información entre el prestador de un servicio, sea éste una firma privada o estatal, y su ente rector:

• Medidas de productividad parcial o costos medios.

• Medidas de eficiencia media a través de las técnicas econométricas conocidas como Mínimos Cuadrados Ordinarios (OLS).

• Fronteras no paramétricas obtenidas por medio de programación matemática (análisis envolvente de datos (data envelopment analysis (DEA)).

• Fronteras determinísticas y estocásticas (stochastic frontier analysis (SFA)) que se calculan mediante técnicas econométricas distintas a OLS.

Cada una de ellas presenta diferentes ventajas y desventajas. Las próximas dos secciones se dedican respectivamente a las medidas de productividad parcial y de eficiencia media, por un lado, y fronteras no paramétricas y determinísticas por el otro.

Los últimos dos apartados son mediciones "de frontera". La función de producción asigna el máximo producto a cada combinación de insumos y la función de costos el mínimo costo para cada producto. La ineficiencia debe medirse no con respecto a una función media, sino con respecto a funciones que se denominan "de frontera".

La receptividad de la administración pública en las demandas sociales

• En la Administración Receptiva al Público:

Iniciativas relativas a la calidad del servicio, D. Shan y M. Arnberg afirman que: "el eje general de las reformas de la gestión del sector público, aplicadas por los países miembros de la OCDE en la medida en que se trata de mejorar la receptividad de las instituciones pertenecientes al sector público […], se fundamenta en la opinión de que las instituciones públicas existen, sobre todo, para proporcionar un producto o un servicio al cliente". Desde 1987, la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos), impulsa la idea de que la Administración está al servicio del público[17]y que, por lo tanto, tiene que ser receptiva al ciudadano. Esta receptividad se concreta, tal vez, en cuatro principios:

• Comprensibilidad: Los ciudadanos tienen que saber cómo funciona la administración y exigir responsabilidades en caso de que esto no sea así.

• Accesibilidad: Éste es, sin duda, el auténtico caballo de batalla de la Administración en el umbral del siglo XXI. Los ciudadanos tienen que tener fácil acceso a la Administración.

• Participación: El ciudadano no puede limitarse a ser un sencillo espectador, ha de adoptar un rol más activo en el marco de una Administración Pública más referencial (y no intervencionista) y más proactiva (y no reactiva).

• Agilidad: La "talla única para todo el mundo" del "Estado Garantista" ya no funciona. La administración tiene que adaptarse a las necesidades de los ciudadanos y no a la inversa. No es solamente la OCDE la única organización que defiende focalizar la actividad de la administración hacia el ciudadano.

• Receptividad del Servicio:

La sensación de receptividad de la prestación aumenta para la sociedad si esta puede participar activamente en los procesos de definición del servicio. Desde el punto de vista de la sociedad, esta participación le produce una sensación de responsabilidad en las gestiones y le permite velar porque la Administración satisfaga sus demandas.

Si bien identificamos las condiciones que debe reunir una administración para ser considerada receptiva, es necesario que aclaremos que esas condiciones se alcanzan a través de un proceso que implica una serie de reformas estructurales y de procedimiento, que demandan un cambio en las organizaciones públicas y que han dado lugar a unos procesos de reforma del sector en la mayor parte de los países desarrollados. Esta reforma debe contemplar:

• Profesionalización de los empleados públicos, lo que supone una formación específica en las funciones de administración y de gestión que van a tener que desarrollar en la prestación del servicio y la atención al público. Además, la implantación de un sistema de incentivos específico para que los funcionarios se vean recompensados por sus esfuerzos.

• Establecimiento de pautas que permitan monitorear y evaluar la gestión en todas las áreas de gobierno.

• Descentralización, con el establecimiento de unidades administrativas que dispongan de un cierto nivel de autonomía para su funcionamiento y organización interna, y que posteriormente son evaluadas en función de los resultados. La descentralización ha producido unos nuevos centros de decisión política y la aparición de niveles administrativos, con competencias específicas y capacidad de administrar y de gestionar recursos.

• Simplificación de reglamentaciones y normativas que permitan la agilización de los procesos administrativos dentro de las organizaciones.

• Desarrollo e impulso de mayores vías de participación de los ciudadanos, no solo para detectar errores sino en la puesta en marcha de políticas, en la toma de decisiones y en el monitoreo del desarrollo de las mismas.

• Implantación de un sistema de responsabilidad, compartida en la consecución de los objetivos previstos.

El público potencial y el público objetivo de la estrategia de prestación de servicio

En la prestación de servicio es fundamental dedicar un apartado a la descripción del público o cliente al que va dirigido el producto o servicio. El motivo es que el conocimiento del público dará herramientas a la hora de diseñarse productos o servicios, orientar nuestra estrategia de marketing, diseñar la comunicación corporativa o las campañas de promoción y publicidad, entre otras cosas.

• El Público Objetivo:

Llamado también cliente objetivo o target, ese a quien estará dirigido el producto o servicio, para quien sea ha diseñado. Describiéndolo de manera detallada, señalando cualquier dato que pueda resultar relevante. Entre los más comunes podemos enumerar:

• Edad,

• Sexo,

• Distribución Geográfica,

• Nivel Socioeconómico,

• Poder Adquisitivo,

• Estado Civil,

• Formas de pago preferidas,

• Nivel de estudios,

• Gustos, 

• Hábitos de consumo y compra,

• Estilos de consumo y compra,

• Necesidades, 

• Motivaciones.

En este sentido, será de utilidad, para darle fuerza a los argumentos, resaltar cómo se relacionan las características del Público Objetivo el producto y/o servicio.

• El Público Potencial:

En cuanto al Público Potencial o Clientes Potenciales de nuestros productos o servicios, nos referimos a aquellas personas que podrían estar dispuestas a comprarlo o contratarlo. En el caso de que existieran clientes potenciales interesados en el producto o servicio, esto será muy favorable de cara a posibles futuros inversores, pues de ello depende el aumento de las proyecciones de compras, más allá de nuestro público objetivo inicial. Por otro lado, disponer de información detallada sobre el Público Potencial es importante con miras a futuros esfuerzos por captarlos como consumidores o usuarios de nuestros productos y/o servicios. En este sentido, la información que podría ser de utilidad suele ser similar a la del Público Objetivo.

Tanto en lo que se refiere al Público Objetivo como al Potencial, será necesario segmentarlos en grupos relativamente homogéneos en razón de valores objetivos y características comunes. En este sentido, además de señalar las características de cada uno de los grupos en que hemos dividido a nuestro público, otros datos que pueden ser relevantes son:

• Tamaño de mercado para cada segmento de consumidores.

• Principales factores de crecimiento en cada segmento. 

• Porcentaje de número de clientes a captar respecto al volumen del mercado. 

• Volumen de ventas por segmento. 

• Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado.

• Segmento de mercado más atractivo.

• Factores clave de compra para los consumidores.

Hasta ahora hemos hablado de Público Objetivo y Público Potencial como personas, pero este público también puede estar constituido por empresas, organizaciones o colectivos. En ese caso, los estudios deben enfocarse a recoger información que permita conocerlos mejor, anticipar sus necesidades y adaptar los productos y/o servicios, así como las estrategias de negocio. Entre los datos que pueden ser de utilidad, pueden incluirse aspectos como:

• Necesidades de insumos, materias primas o servicios.

• Productos que comercializa o servicios que presta.

• Requerimientos de calidad.

• Ubicación.

• Estructura organizativa.

• Tamaño.

• Número de empleados.

• Características de su negocio.

• Proveedores.

• Clientes.

• Proyectos actuales y futuros.

Para finalizar, es importante señalar que toda la información que se suministre sobre los públicos debe estar actualizada, debidamente respaldada y documentada; de lo contrario, esto le restaría seriedad y credibilidad al plan de negocio. Por otra parte, para evitar el incremento de costos en la realización de estudios se puede recurrir a organismos gremiales, universidades, institutos estadísticos, organismos públicos, etc., pero siempre recurriendo a estudios existentes de reconocida autoría y sólidas bases metodológicas.

Diseño del servicio público

El diseño de servicios públicos es la actividad de planificar y organizar: personas, infraestructura, comunicación y materiales que componen un servicio, para mejorar su calidad, la interacción entre el proveedor y las personas usuarias y la experiencia de las mismas. El diseño de servicios públicos permite diseñar experiencias memorables para las personas usuarias creando nuevos vínculos entre los diferentes agentes del proceso potenciando sus capacidades de acción e interacción.

El aumento del tamaño y la creciente importancia del sector servicios, tanto en número de gente empleada como en importancia económica, requiere que los servicios sean minuciosamente diseñados para que los proveedores de servicios sean competitivos y continúen atrayendo personas usuarias.

El diseño (o rediseño) de un servicio puede requerir por un lado la reorganización de las actividades que realizan los proveedores del servicio (back office) y por el otro el rediseño de las interfaces e interacciones que tienen las personas usuarias con el proveedor del servicio (front office: website, contacto personal, teléfono, blog, etc.)

El diseño de servicios se está usando cada día más, tanto en el sector privado como en el sector público para realizar una transformación de la experiencia del servicio acorde con los requerimientos de las personas usuarias.

Una de las sistemáticas de diseño de servicios utilizadas es design thinking. Originalmente desarrollado para el diseño de productos, ha sido posteriormente adaptada para el diseño en servicios. Este proceso integra el diseño desde el mismo inicio del desarrollo de una experiencia o servicio, partiendo del entendimiento del cliente. Para lograrlo, se utilizan diversas herramientas y técnicas procedentes de varias disciplinas, como Antropología, Psicología, Artes plásticas, Computación, etc.

El diseño de servicios se suele basar en el seguimiento cercano (shadowing) y el estudio empático de los usuarios para la mejor comprensión de sus usos y comportamientos con respecto a un servicio. Esta técnica es mucho más certera que las tradicionales encuestas a distancia porque: lo que la gente dice que hace no suele ser lo que realmente hace. Los conceptos e ideas generadas son capturadas en sketches y prototipados de servicio. De esta forma, aplicando herramientas y técnicas de diseño se pueden mejorar o crear los servicios.

El estudio del entorno en el diseño del servicio

Para que una compañía o entidad pública obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. También tiene que ser ágil para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna dificultad.

Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio:

• Análisis ad-hoc. A corto plazo, exámenes esporádicos, normalmente iniciados por una crisis.

• Análisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al año).

• Análisis continuo (también llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del entorno.

La mayoría de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se mueven los negocios hoy en día el mejor método es el análisis continuo. Ello permite a la compañía o entidad pública actuar rápidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y así responder a las amenazas del entorno antes de que se haya producido un daño significativo.

Una vez que la información se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la compañía o entidad pública, a todos los departamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia natural a este planteamiento porque muchos empresarios piensan que el conocimiento es poder y que compartirlo reduce el valor de una compañía. Todo lo contrario. Todo el mundo en la compañía debería compartir la tarea de realizar el análisis. Cuando todos los empleados analizan parte del entorno y toda la información así obtenida se distribuye a toda la organización a dicha sociedad se le llama organización del aprendizaje.

Criterios para el diseño de los servicios públicos

• Potenciamiento de Posibilidades:

La satisfacción de las necesidades humanas, debe tener en cuenta no sólo la cantidad de servicio provista sino también considerar la calidad de los bienes y servicios (como la continuidad del servicio).

Si nos planteamos, desde la perspectiva de la planificación, el objetivo de construir un territorio donde se garantice el acceso equitativo a la ciudad, debemos facilitar el acceso de los servicios públicos domiciliarios o urbanos a toda la población. Esto sin importar sus niveles de ingreso, la ubicación de su residencia, edad, condición física o identidad.

Para el desarrollo de un sistema de abastecimiento sustentable, quienes diseñan las políticas del sector de servicios deben hacerse, como mínimo, preguntas como: ¿Todos los vecinos tienen acceso al servicio? ¿Están satisfechos? ¿La calidad del servicio es acorde a las tarifas?.

También deben evaluar y controlar que las empresas prestadoras de servicios sean eficientes en el uso de los recursos económicos.

• Plan de Inversión:

El diseño de políticas para los servicios públicos debe incluir un plan de inversión (fuentes de financiamiento, mecanismos para distribuir los fondos a la población necesitada en el sector) y la política de solidaridad social, los cuales tienen que estar orientados a facilitar el acceso de los sectores más pobres y contribuir a la permanencia como usuarios de los servicios de los sectores más desfavorecidos.

• Sistema Efectivo:

El diseño de un sistema efectivo de servicios públicos desde el punto vista social para los grupos de menores recursos económicos tiene que establecer cuál es el mejor modo de ayudarlos y a quiénes les hace falta esta ayuda.

Definición de oferta de servicio

Una oferta (término que deriva del latín offerre) es una propuesta que se realiza con la promesa de ejecutar o dar algún servicio. La persona natural, empresa privada o entidad pública que anuncia una oferta está informando sus intenciones de entregar un objeto o de concretar una acción, en general a cambio de algo o, al menos, con el propósito de que el otro lo acepte.

Para la economía, la Oferta del Servicio está constituida por el conjunto de bienes y servicios que se ofrecen en el mercado en un momento determinado y con un precio concreto. Realizando una simplificación, puede decirse que la oferta de servicios es la cantidad de productos y servicios que se encuentran disponibles para ser consumidos.

Desde este punto de vista la oferta de servicios puede ser definida como la cantidad de bienes y/o servicios que las distintas organizaciones, empresas o personas tienen la capacidad y deseo de vender en el mercado en un determinado lapso tiempo y espacio, en un particular valor pecuniario, con el fin de satisfacer deseos y/o necesidades.

La ley de oferta es entendida como la variación de la disposición de bienes y servicios en un mercado, cuyos cambios se encuentran estrechamente vinculados con el cambio de los precios. Si los precios son altos la oferta aumenta, de manera contraria, si los precios bajan la oferta hará lo mismo.

Requisitos a considerar en la definición de servicios

Los Requisitos a considerar en la Definición de los Servicios

• a. Naturaleza de la Actividad: Se circunscribe a una parte de la actividad administrativa básicamente industrial o comercial, actividad en función del poder político, mediante el cual se tiende a alcanzar los cometidos o funciones del Estado en relación al bienestar y progreso social.

• b. El Sujeto que lo presta: La Actividad es desarrollado por entidades estatales o por su delegación o quienes la controlan o fiscalizan.

• c. El Fin y el Objeto: Tiene por finalidad satisfacer individuales der importancia colectiva mediante prestaciones materiales en especie, periódicas y sistemáticas que constituyen el objeto social de la relación jurídica en el mercado.

• d. El Régimen que lo Regula: La actividad está regulada por su régimen jurídico de derecho público, que permiten a quienes lo desarrollan, atender mejor la satisfacción de las necesidades colectivas, también suministran a los usuarios las armas legales contra los eventuales desbordes autoritarios.

• LA TERCERIZACIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS COMO ALTERNATIVA:

El Outsourcing o Tercerización, se lleva a cabo desde hace varios años, pero recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado debido a que en países de América Latina dicha técnica ha cobrado más relevancia como opción para optimizar la eficiencia en las empresas e instituciones públicas.

Hay una marcada renuencia por parte de algunos sectores importantes de la realidad nacional a aceptar la tercerización u outsourcing, como alternativa para el mejor rendimiento de las instituciones públicas, por considerarla una técnica "exclusiva" de las empresas privadas y como un afán de encubrimiento de posteriores acciones "privatizadoras" en el ámbito público.

La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a equipararse con el de externalización, que responde al acto que lleva a cabo una organización con el fin de contratar a un tercero para que realice un trabajo en el que está especializado, con el objetivo de reducir costos y / o evitarle a la organización, la adquisición de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecución del trabajo.

La acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la empresa o institución, busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetivos sociales de las instituciones, de modo que cada quien se centre en lo que le "es propio" o en aquello que "mejor hace".

En la mayoría de los casos la tercerización envuelve a las organizaciones e instituciones públicas en un proceso de adaptación y transformación que impacta de alguna forma el ambiente organizacional y por ende, los óptimos resultados del proceso que deben tomarse en cuenta al momento de implementar la técnica en cuestión.

Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a una iniciativa de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos.

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como: la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología, y que reiteramos, deben ser totalmente considerados si se desea alcanzar el éxito en su implementación.

Hago especial énfasis en factores como los anteriores a la hora de asimilar correctamente el concepto de tercerización en la función pública, ya que la copia de modelos o técnicas de otros países, ha sido una práctica extendida en nuestra sociedad, lo cual en ocasiones ha degenerado en mayores problemas de los que se han pretendido solucionar.

Precisamente en esa línea de pensamiento, la tercerización como resultado y proceso implementado en la prestación de servicios públicos dependerá en gran medida de la idiosincrasia, cultura organizativa, conocimiento por parte de los funcionarios de lo que se está haciendo, cómo se está haciendo y con qué recurso se pretende hacer. Así como de la clara definición de los objetivos y metas que se pretendan lograr con la implementación de dicha herramienta.

Sin embargo, frecuentemente la decisión de tercerizar no es el resultado de un análisis profundo, sino de una percepción intuitiva por parte de ciertos directivos, que  actuando de buena fe en algunos casos, olvidan que la administración pública implica actuar en base a datos, técnicas, consulta y no a un simple ejercicio de improvisación.

La decisión de tercerizar implica evaluar y analizar. Para analizar se debe disponer de información y para disponer de información, se deben efectuar estudios y tomar en consideración la experiencia de quienes ya han transitado el camino, más que actuar por simple imitación o moda adminsitrativa.

Si bien es cierto que el outsourcing está muy difundido en el ambiente empresarial, aún se percibe con cierta desconfianza al momento de situarlo en el contexto público, principalmente porque en algunos países se han dado tercerizaciones que en lugar de mejorar el desempeño organizacional o el servicio tercerizado, lo han empeorado.

Como ocurre con muchas otras herramientas administrativas, las decisiones a la hora de implementarlas se basan en experiencias que han tenido organizaciones en otras partes del mundo, sin evaluar a conciencia que la dinámica social y la cultura organizativa son propias de cada institución y país. Dichas experiencias, pueden ser tomadas como referencia o como mejores prácticas sugeridas, pero en ningún caso como fórmula infalible, si antes no se evalúa la realidad institucional. 

La tercerización, posee un enorme potencial para optimizar resultados,
si consideramos que una de sus fortalezas es incrementar la eficiencia de la
empresa o institución. Sin embargo, mal implementada, por el contrario,
puede entorpecer significativamente el proceso de gestión y la prestación
de los servicios que pretende ser optimizado.

Autor:

Jesús Enrique Saalazar Moreno

[1] BACACORZO, Gustavo. Tratado de Derecho Administrativo. Lima: Gaceta Jur?dica 2002. pp. 285 ? 287.

[2] Un mercado de libre competencia tiene como caracter?stica principal la existencia de un gran n?mero de ofertantes y consumidores, y la posibilidad de las empresas de entrar y salir libremente del mercado. Como consecuencia de ello, la capacidad que tiene una empresa o un consumidor de influir sobre el precio del mercado es muy limitada.

[3] KRESALJA, Baldo. ?La Reserva de Actividades Econ?micas a favor del Estado y el R?gimen de los Monopolios en las Constituciones de 1979 y 1993?. En: Ius et Veritas, N? 22, pp. 272-306; y ?El Rol del Estado en la gesti?n de los Servicios P?blicos?. En: Themis, N? 39, pp. 27 y siguientes.

[4] Pisier-Kouchner, Evelyne, Le service public dans la th?orie de l?Etat de Le?n Duguit, Par?s, 1972, p. 17 y ss.

[5] Hauriou, Maurice, Pr?cis de Droit Administratif, Par?s, 1919, 9? ed., p. 44.

[6] Bielsa. Rafael, Derecho administrativo, t. I, Buenos Aires, 1964, 6? ed., p. 463.

[7] Corail, Jean-Louis, La crise de la notion juridique de service public en droit administratif fran?ais, Par?s, 1954, p. 1 y ss.; 21 y ss.

[8] Garc?a Oviedo, Carlos, Derecho administrativo, t. I, Madrid, 1955, p. 262.

[9] Bielsa, op. cit., p. 467; VillegasBasavilbaso, Benjam?n, Derecho administrativo, t. III, Buenos Aires, 1951, p. 51 y ss.

[10] MARIENHOFF, Miguel, Tratado de Derecho Administrativo, Tomo II, Instituto de Estudios Pol?ticos, Madrid, p. 29.

[11] DELGADO, Daniel, citado en Informe, ?Los ?rganos de control o entes reguladores y su rol en organizaci?n de la prestaci?n de los servicios?, en Bolet?n del Estudio Benites, Mercado & Ugaz, Edici?n Especial, Diciembre, Lima, 1998, p. 320.

[12] NALLAR, Daniel, El Estado Regulador y el Nuevo Mercado del Servicio P?blico, Buenos Aires,: Ediciones Depalma, 1999, p. 71

[13] DE LA QUADRA-SALCEDO, Tomas, ?Telecomunicaciones y Derecho P?blico?. En: Derecho de las Telecomunicaciones, Madrid: La Ley-Actualidad S.A., 1997, p. 138.

[14] La regulaci?n es la intervenci?n p?blica en sectores de inter?s general dirigida a asegurar la satisfacci?n de ese inter?s a trav?s de la definici?n de concretas obligaciones jur?dicas de los actores privados y del control de su cumplimiento.

[15] En nuestro pa?s se crearon diferentes organismos reguladores en funci?n del tipo de actividad, es as? que el primero en crearse fue OSIPTEL (Organismo Supervisor de la Inversi?n Privada en Telecomunicaciones) mediante Decreto Legislativo No. 702, posteriormente SUNASS (Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento), creada mediante el Decreto Ley No. 25965, OSINERG (Organismo Supervisor de la Inversi?n en Energ?a) se cre? con Ley No. 26734, y finalmente se cre? OSITRAN (Organismo Supervisor de la Inversi?n en Infraestructura de Transporte de Uso P?blico) mediante Ley No. 26917.

[16] SARMIENTO Jorge. Concesi?n de Servicios P?blicos. Buenos Aires: Ciudad Argentina, 1999, p. 179- 180

[17] La administraci?n al servicio del p?blico?. OCDE. Madrid, 1988