Método del Valor Presente Neto: Se basa en el uso de valores presentes a fin de determinar el grupo de proyectos que contribuyan a maximizar el caudal de los propietarios. Este método comprende la jerarquización de los proyectos en base a sus respectivas TUR ó IR (Índices de ridituabilidad), para luego evaluar el valor presente de los beneficios de cada proyecto potencial a fin de determinar la combinación de proyectos con el valor presente total más alto. Si una propuesta cualquiera no tiene un valor presente positivo, puede eliminarse inmediatamente de toda de toda consideración.. Es claro que cualquier propuesta que tenga un valor presente negativo reduce el valor presente total de esa alternativa cuando se combina con otras propuestas para conformar una mutuamente excluyente. Esto equivale a maximizar el valor presente neto, pues la totalidad del presupuesto se concibe como la inversión inicial total, se agote o no el presupuesto. La parte no utilizada del presupuesto de la empresa no incrementará el valor de la organización. En el mejor de los casos, los fondos empleados pueden invertirse en valores negociables o pagarse a los accionistas en forma de dividendos en efectivo. En ambos casos seguramente el caudal de los propietarios no experimentará incremento alguno. Aquellas alternativas que tengan un costo inicial que exceda la cantidad presupuestada deben eliminarse enseguida de todo análisis futuro.
Racionamiento Del Capital Utilizando El Análisis Vp Para Propuestas Con Vida Igual
Para Seleccionar entre propuestas que tienen todas las mismas vidas esperadas y para no invertir más de la cantidad establecida de capital, b, es necesario formular en un principio todos los paquetes mutuamente excluyentes: una propuesta a la vez, dos a la vez, etc. Cada paquete factible debe tener una inversión total que no exceda b.
Uno de tales paquetes es el paquete de no hacer nada, el cual no incluye ninguna propuesta. Luego, se determínale VP de cada paquete a la TMAR. Se selecciona el paquete con el VP más grande. El paquete de no hacer nada siempre tendrá una inversión inicial y valores VP de cero.
El número total de paquetes para m propuestas se calcula utilizando la relación 2m. Así sabremos las combinaciones de las propuestas, además veremos cuales de ellas sobrepasan el capital disponible, las eliminaremos de nuestro análisis y cuales paquetes son aceptables.
El procedimiento para resolver un problema de elaboración del presupuesto de gastos de capital utilizando el análisis VP es:
Desarrolle todos los paquetes disponibles mutuamente excluyentes que tengan una inversión inicial total que no exceda la restricción al límite de capital b.
Estime la secuencia del flujo efectivo neto FENjt para cada paquete j y cada año t des de 1 hasta la vida esperada del proyecto nj. Remítase a la inversión inicial para el paquete j en el momento t=0 como FENjt.
Calcule el valor presente, VPj para cada paquete a la TMAR utilizando:
VPj = VP delos flujos efectivos netos del paquete – la inversión inicial
= 
jt(P/F, i, t) – FENj0
Seleccione el paquete con el VPj más grande.
La selección de un paquete VPj máximo significa que este paquete produce un retorno más grande que cualquier otro paquete a la TMAR. Cualquier paquete con VPj < 0 se descarta, ya que éste no produce un retorno más grande que la TMAR.
Racionamiento De Capital Utilizando El Análisis Vp Para Propuestas De Vida Deferente
Generalmente, las propuestas independientes no tienen la misma vida esperada. Cuando las vidas son diferentes, la solucionen de problemas de elaboración de presupuesto de gastos de capital supone que la inversión inicial de cada propuesta se realizará durante el período de propuesta con la vida más larga, nL, con reinversión de todos los flujos de efectivo positivos a la TMAR( actual, ajustada por inflación) después del año nj y hasta el año nL.
En los problemas de racionamiento de capital, no se hace ningún cálculo se realiza para reinversión en una propuesta idéntica de la misma clase al final de la vida del proyecto. Por consiguiente el uso del mínimo común múltiplo (m.c.m) de las vidas propuestas como período de evaluación para propuestas con vidas diferentes no es apropiado. Si se sabe que existen mayores oportunidades de inversión después de finalizar la vida propuesta, en el análisis económico deben considerarse explícitamente las estimaciones de flujo efectivo neto asociadas.
Es correcto utilizar la ecuación, VP = jt(P/F, i, t) – FENj0, a fin de seleccionar paquetes mediante el análisis VP para propuestas de vidas diferentes utilizando el procedimiento anterior.
El Papel De La Evaluación Económica En Los Estudios De Inversión De Capital
Hay tres niveles de toma de decisiones en el ambiente de la mayoría de las compañías. Estos niveles pueden utilizarse para examinar el papel del análisis económico en la toma de decisiones. Estos niveles son:
Estratégicos: Formulación de metas y políticas por parte de los altos ejecutivos de la compañía.
Táctico: Desarrollo de guías que fijan la dirección para implementar las decisiones estratégicas en las divisiones operativas.
Operacional: Desarrolla los procedimientos de los programas que llevan a las actividades a seguir las guías resultantes de las decisiones tácticas.
Elementos Distintivos En Las Evaluaciones De Inversión
Cuando una compañía se enfrenta con una relativa decisión extensa e importante de inversión de capital, a menudo pueden ayudar a la compañía a competir, o a supervivir una época dada de mercado. Es vital que la empresa y la dirección técnica sitúen economía, competencia, organización y otros elementos en perspectiva cuando estudian proyectos que pueden tener impactos en el futuro camino en que se conduce la compañía.
Este enfoque utilizado en el pasado ha tomado las herramientas de Ingeniería Económica (VP, tasa de retorno, período de repago, etc.) como lo primordial, sino el único criterio de evaluación. Pero los programas que requieren cambios en la utilización de tecnología y organización, deben evaluarse con base en elementos en las áreas operacional, táctica y estratégica.
Componentes De Costos Y Beneficios En Estudios De Inversión Estratégica
Los costos y beneficios cuando varios sistemas se integran y tienen una posibilidad de impacto estratégico sobre la compañía, los componentes utilizados en el estudio son de naturaleza más compleja y los estimados tienen menos certeza.
La inversión inicial (P), la vida útil (n) y el costo anual de operación (CAO) toman diferentes significados para estudios extensos. En proyectos independientes y proyectos a nivel táctico tienen costos iniciales que ocurren en los años 1, 2 ó 3, con algún planteamiento rápido anterior a la implementación de costos. En estos casos el valor presente P estimado es calculado en el año cero y utilizado en los análisis económicos clásicos.
Sin embargo, cuando varios sistemas son combinados y evaluados como parte de un sistema integrado, el costo inicial ocurre durante varios años de planeamiento, implementación y mejoría.
El horizonte de planeación o período de evaluación es mucho más extenso para los estudios estratégicos. En los proyectos individuales el valor de n usualmente es igual a la vida útil del proyecto anticipado o al período de recuperación para propósitos tributarios. Muchos proyectos enlazados se planean para el desarrollo completo de programas estratégicos; de ahí la necesidad de períodos de evaluación muchos más extensos.
El término CAO toma un nuevo significado de costos actualizados de operación, mantenimiento, directos e indirectos, etc., a medida que los costos de proyectos actuales y nuevos son contratados, todas las partes del programa total, se ponen a funcionar. Los valores de CAO, que son unidos funcionalmente a los proyectos en el sistema, pueden incrementarse dependiendo de cuando se introducen proyectos nuevos de equipos y programas.
El beneficio estimado, tiene usualmente ingresos esperados, reducción de costos de mano de obra y personal, y ahorros de CAO, la mayoría beneficios tangibles que son cuantificables en ingresos y ahorro de costos. Esto no es así comúnmente para estudios de integrar sistemas que encierran grandes inversiones y horizontes de tiempo largos. Los beneficios tangibles deben ser estimados con la mayor exactitud y los beneficios intangibles deben ser considerados en conjunción con la evaluación económica.
Los proyectos a nivel táctico y operacional, usualmente contribuyen a reducciones que son más tangibles, con alguna reducción de costos indirectos. Pero, los de nivel estratégico podrían tener probablemente más contribución en beneficios tangibles e intangibles, especialmente en ahorro de costos indirectos. El término costo indirecto generalmente se utiliza en costos tales como:
Programas de entrenamiento.
Relaciones públicas.
Contabilidad y auditoria.
Gastos generales de dirección y administración.
Contrato de servicio.
Diseños de programas, desarrollo y mantenimiento.
Seguridad, seguros y subsidios a los trabajadores.
Impuestos.
Margen de beneficio.
Requerimiento de recuperación de capital y retorno.
Diseño e ingeniería.
Los sistemas modernos de contabilidad deben ser capaces de seguirle la pista y analizar indirectamente que tanto es un costo directo para los diferentes productos, departamentos, servicios y líneas de procesos en una compañía. Es valioso el seguimiento de la cuantificación de los beneficios intangibles.
Criterios Múltiples De Evaluación Para Alternativas De Inversión
Además de una medida de efectividad (VP, CAUE, i, n), medidas no económicas usualmente envuelven la selección final de las alternativas disponibles. Cuando se añaden factores explícitamente incluidos en la evaluación, se utilizan criterios múltiples de toma de decisiones. Es necesario establecer para decisiones extensas o decisiones de mejoramiento de tecnología, algún método formal de criterios múltiples de evaluación. Un procedimiento para usar estos métodos es:
Definir claramente los programas alternativos.
Determinar y definir los factores a evaluarse. Esto podría incluir de alguna forma, medidas económicas.
Seleccionar o desarrollar y utilizar una técnica de criterios múltiples d evaluación
Escoger la alternativa con la mejor combinación de resultados.
Las alternativas programa deben definirse tan específicamente como sea posible. Cada proyecto debe tener su flujo de caja estimado, planes de inversión de capital y cambios esperados en el número de personal y nivel de destreza. Los cambios requeridos organizacionales y el impacto sobre las actitudes de la fuerza laboral pueden resumirse para cada alternativa, porque estos factores son a menudo una parte de los criterios múltiples de evaluación.
Así, una alternativa encierra mucho más que un flujo de caja estimado, consideraciones tributarias y el gusto. Los factores pueden variar entre tipos de industrias, alternativas y toma de decisiones. Cada factor debe definirse de tal modo que la persona que esté realizando la evaluación y los directores que reciban los resultados, puedan entender su significado.
La mayoría de los negocios utilizan la evaluación del retorno tradicional sobre la inversión o el período de pago para tomar decisiones. El período de pago y la tasa de retorno es una gran barrera para el uso de nuevas tecnologías en la manufactura.
Las técnicas de evaluación con criterios múltiples, especialmente aquellas para programas que incluyen proyectos integrados, deben incluir con factores económicos también como una evaluación explícita de otros factores históricamente considerados también intangibles de cuantificar. Algunas de las técnicas disponibles para realizar criterios de evaluación con criterios múltiples se resumen aquí. La mayoría de estas son técnicas de tanteo, la más popular de ellas son:
Método de evaluación no ponderado: Una vez determinados los factores de evaluación, cada alternativa es tasada utilizando una escala preestablecida. La alternativa con la suma mayor de valoración es la escogida. Los factores pueden incluir cualquier criterio (económico, político, competitivo, etc.). Ejemplos de escalas de valoración son de 0 a 1 ó de 0 a 100, para cada factor de alta valoración de 1 a 100 se asigna una alternativa y todos los otros se clasifican en base a esta.
Método de evaluación ponderado: Los factores se clasifican como en el método no ponderado, usualmente de una escala de 0 a 1 ó de 1 al 100. Adicionalmente cada factor es clasificado y tasado según la importancia tenida en cuenta por el que toma la decisión. Para cada alternativa i, el valor V se calcula por:
Vj= 
wjrij
wj= factor j de peso (j = 1, 2, …, n)
rij = valoración de la alternativa i sobre la alternativa j.
El factor de peso wj es normalizado inicialmente asignándole el valor de 100 a las más importante, y después se asignan valores relativos a los otros factores; luego se divide cada peso asignado por el total. Los resultados son los valores de wj en la ecuación. Este proceso satisface el requerimiento que la suma de los factores sopesados sea 1.0.
Autor:
Marcantonio, Paricia
Serrano, Alexander
Stevens, Adolfo
CIUDAD GUAYANA, MARZO DE 2009
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