LA DECISIÓN EMPRESARIAL
La adopción de decisiones tiene tanta importancia en el ámbito empresarial que se ha definido a la empresa como “centro de decisiones voluntarias tomadas en un entorno incierto”
La toma de decisiones es una actividad altamente compleja que depende de innumerables factores internos y externos a la empresa, interrelacionados entre sí. La ciencia empresarial trata por tanto de desarrollar “métodos científicos” con el fin de facilitar una aproximación ordenada y sistemática para resolver un problema.
El Pensamiento sobre la Toma de Decisiones
La literatura en toma de decisiones puede clasificarse (Alter, 1980) en cinco escuelas de pensamiento:
La visión del directivo racional: Es una concepción clásica de la toma de decisiones en organizaciones, desarrollada desde la asunción microeconómica de racionalidad y de completa información, tratándose, en general, de una excesiva simplificación del proceso de toma de decisiones. Es apropiada todavía para decisiones dominadas por factores económicos, donde se necesita la definición analítica de las variables observadas en la decisión junto con un objetivo preciso para la elección.
El proceso de decisiones orientado a la “satisfacción”: Esta escuela del pensamiento plantea un cambio a la escuela racional. Se centra en cómo el decisor puede conseguir mayor eficacia en el uso de sus limitados conocimientos y habilidades. Ésta es precisamente la aportación clave de este movimiento, un enfoque de la toma de decisiones buscando aquellas que satisfagan suficientemente más que su perfección.
El procedimiento organizacional: Esta concepción busca entender las decisiones como el resultado de procesos operativos estándares realizados por unidades suborganizacionales. El énfasis en el diseño está en descubrir «qué» y «cómo» deberán soportarse y mejorarse esos procedimientos a fin de poder obtener los mejores resultados.
La política: En este caso el proceso de toma de decisiones se percibe bajo la óptica de la negociación entre distintas unidades de la organización. La crítica más clara que podría hacerse a este enfoque es que actúa muchas veces más en función de los intereses de un grupo que de los globales de la propia organización.
La perspectiva de las diferencias individuales: Esta perspectiva se concentra en el directivo y en la resolución de su problemática y en una mejora del proceso de información. Su énfasis está en tratar cómo resolver las necesidades de información, la toma de decisiones eficaz y la validación de las actuaciones y los resultados inherentes a la toma de decisiones.
Concepto de decisiones
Decidir significa elegir entre varias opciones posibles para resolver un problema concreto o buscar un objetivo predeterminado.
La decisión en su conjunto implica el concurso de información y la guía de un determinado objetivo más o menos formalizado.
Una vez tomada la decisión procede la realización de la acción correspondiente en un circuito de tipo información-decisión-acción-retroinformación.
Decisión
(Gp:) Información
(Gp:) Acción
(Gp:) Objetivos
(Gp:) Retroinformación
Tipos de decisiones (i)
Las decisiones pueden clasificarse en función de diversas categorías; así podemos obtener diversos tipos de decisión atendiendo a:
Finalidad:
Planificación
Control
Función:
Financieras
De producción
Comerciales
Condiciones:
Certidumbre
Incertidumbre
Riesgo
Nivel de estructuración:
Programadas
No programadas
Jerarquía:
Operativas
Tácticas
Estratégicas
Grado de complejidad:
Rutinarias
Selectivas
Creativas
Innovadoras
(Gp:) Incertidumbre
(Gp:) Certidumbre
(Gp:) Riesgo
Tipos de decisiones (ii)
(Gp:) Estratégicas
(Gp:) Tácticas
(Gp:) Estratégicas
(Gp:) Producción
(Gp:) Financiación
(Gp:) Comercialización
(Gp:) Programadas
(Gp:) No Programadas
(Gp:) Rutinarias
(Gp:) Selectivas
(Gp:) Creativas
(Gp:) Innovadoras
El proceso de toma de decisiones
Las expectativas que se derivan de la experiencia y el instinto del directivo, necesitan ser complementadas con un enfoque racional en el que las decisiones sigan un determinado proceso que resulta adecuado para la consecución de una mayor eficacia.
Podríamos definir como las fases básicas del proceso de toma de decisiones al siguiente:
(Gp:) Implantación
(Gp:) Ponerlo en marcha
(Gp:) Análisis
(Gp:) ¿Cuál es la situación?
(Gp:) Diseño
(Gp:) ¿Qué y cómo hacerlo?
El proceso de toma de decisiones: el proceso de análisis
Desde el planteamiento de la situación al resultado del proceso de análisis:
(Gp:) Proceso de análisis
(Gp:) Recopilación de información disponible
Captación de información adicional necesaria
Establecer hechos
Definir problemas
Clasificar en orden de importancia
(Gp:) TÉCNICAS DE APOYO
Mapas mentales
Por qué / por qué secuencial
Perfiles
DAFO
Análisis del campo de fuerzas
(Gp:) Planteamiento de la situación
(Gp:) Determinar la situación que se afronta, causas, orígenes, características, posible evolución y posibles consecuencias
(Gp:) Definir la situación
(Gp:) Momento en que se produce
Áreas que afecta
Quién lo detecta y quién es responsable
Causas y dimensiones
Es necesaria corrección o decisión ?
El proceso de toma de decisiones: el proceso de diseño
Desde el establecimiento de objetivos a la selección de alternativas:
(Gp:) Establecimiento de objetivos
(Gp:) Incremento sobre año base
Base Cero
Benchmarking
(Gp:) Desarrollo de alternativas
(Gp:) Sesiones de creatividad
Brainstorming
Análisis morfológico
(Gp:) Evaluación de alternativas
(Gp:) Árbol de decisiones
Análisis coste-beneficio
Método Delphi
Cómo/cómo secuencial
(Gp:) Selección de alternativas
(Gp:) Experiencia
Experimentación
Investigación y análisis
El proceso de toma de decisiones: el proceso de implantación
Desde el la puesta en marcha hasta la obtención del objetivo buscado:
(Gp:) Puesta en marcha
(Gp:) Aplicar los recursos
Obtener los resultados
(Gp:) Seguimiento y control
(Gp:) Medición de resultados
Análisis de las desviaciones
Toma de acciones correctoras
(Gp:) Objetivos o estándares
(Gp:) Comparación con objetivos
(Gp:) Cambiar los objetivos
(Gp:) Actuar sobre el proceso
La participación en la toma de decisiones
En el estilo de los propios directivos existen actitudes que varían desde una posición extrema, el autócrata, que todo lo asume, a otra posición extrema, el desertor, que deja en manos de otros las decisiones.
La eficacia con que deben actuar las organizaciones lleva a pensar que las decisiones no deben corresponder a una sola persona.
En función de las características y las circunstancias presentes, es decir, de la naturaleza de la decisión, deberá pensarse que deben ser al menos consultadas con otras. Esto nos lleva a un continuo entre dos posiciones que dependerá de las características de la decisión a tomar.
Existen diversas decisiones, D1 y D2, que pueden tomarse desde situaciones más próximas a posiciones autocráticas, y otras, D4 y D3 más próximas a posiciones ”de dejar en manos de otros” la toma de decisiones.
Dejar que otros decidan se denomina «delegación en otros de la toma de decisiones».
(Gp:) Autócrata
(Gp:) Desertor
(Gp:) D1
(Gp:) D2
(Gp:) D3
(Gp:) D4
Modelos de participación en la toma de decisiones
Vroom y Yetton (1973) distinguían entre ”problemas individuales” y ”problemas de grupo”.
En general definieron diversas posiciones. Unas de corte autocrático, denominadas por la letra A; otras en plano consultivo, C, y un tercer grupo de decisiones de grupo, G. Las posiciones autocrática y consultiva tienen dos variantes cada una de ellas que se designan mediante los números romanos I y II. Con lo que se forman cinco procesos, desde AI a GII.
AI – El gerente resuelve el problema o toma la decisión sirviéndose de la información de que disponga en ese momento.
AII – El gerente obtiene de sus subordinados la información necesaria y, luego, él mismo decide cuál es la solución al problema.
C – El gerente comparte el problema, de forma individual, con los subordinados adecuados, obteniendo sus ideas y sugerencias, pero sin reunirlos como grupo.
GI – El gerente comparte el problema con sus subordinados en una reunión de grupo. En esta reunión obtiene sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisión.
GII – El gerente comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos crean y evalúan opciones y tratan de alcanzar un consenso sobre la solución.
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones
Los sistemas de información de las empresas han evolucionado de forma significativa merced a la utilización de nuevos avances en el conocimiento de las organizaciones y sus relaciones con el entorno y por la disponibilidad de potentes ordenadores.
Dicha evolución se ha efectuado en tres etapas fundamentales:
La primera etapa se caracteriza por los denominados sistemas de procesamiento electrónico de datos, EDP (Electronic Data Processing), cuyo objetivo fundamental consistía en adaptar el tratamiento tradicional al tratamiento computerizado.
En la segunda etapa se realiza un esfuerzo para conocer los flujos verticales y horizontales de información y su posible integración. Surgen los MIS (Management Information Systems).
Con la exigencia de un sistema de información capaz de dar respuesta a las nuevas necesidades de información y a la flexibilidad y complejidad del entorno y a los requerimientos de los nuevos sistemas de dirección, por una parte, y como consecuencia de los avances tecnológicos, por la otra, se desarrollan nuevos instrumentos que dan lugar a los sistemas de soporte o ayuda para la decisión, DSS (Decision Support Systems).
Los DSS implican el uso de ordenadores para:
Asistir a los directivos en su proceso de toma de decisiones en tareas complejas y semiestructuradas.
Soportar, más que reemplazar el juicio de los directivos.
Mejorar la eficacia del proceso de toma de decisiones (no su eficiencia)
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