La gerencia de la cuarta generación

Este trabajo está destinado a hacer conocer la obra del gurú y consultor estadounidense Brian Joiner, del que me enorgullece ser su discípulo y continuador de sus proyectos y enseñanzas.

Sus lecciones y descripciones de los problemas, que aquejaban y aún hoy aquejan a las empresas, describen a la perfección las ineficacias e ineficiencias que vi en mi paso por numerosas e importantes empresas de la actividad bancaria, la construcción, la agroindustria, la alimentación, los servicios de salud y de la logística entre otros.

A pesar del tiempo transcurrido los viejos paradigmas de la administración aún no han sido derribados en multitud de empresas, las cuales se ven día tras día sometidas a las nuevas normas que fija la competencia internacional. Lamentablemente las ideas y filosofías de Deming, Juran, Taichi Ohno, Ishikawa e Imai se circunscriben a reducidos ámbitos en el mundo académico, pero poco de ellas son conocidas por quienes están a cargo de dirigir o asesorar a las empresas.

Cuando una empresa no está generando beneficios, pierde cuota de mercado en manos de otras empresas y termina despidiendo personal, o cierra definitivamente sus puertas, a lo primero que apuntan periodistas, economistas, sindicatos y cámaras empresarias es a las políticas cambiarias y monetarias, la necesidad de subsidios y barreras a las importaciones, y las presiones impositivas. Sin lugar a dudas que el entorno en el cual opera la empresa tiene importancia, pero muy pocos o casi nadie apunta a las pésimas decisiones y sistemas de gestión empresarias. Nadie quiere hacerse cargo de sus propias incapacidades e ineficiencias, es mucho mejor pedir apoyo al Estado.

En Sudamérica hemos visto y experimentado políticas estatales que absorbían la mayor parte de la capacidad crediticia de las entidades bancarias, por lo tanto éstas sólo tomaban fondos del público, su colocación posterior estaba garantizada y era el Estado. No debían hacer marketing para colocar los fondos, ni analizar la capacidad de pago del cliente, pues este era el Estado y el mismo aseguraba el pago. Los ingresos estaban asegurados y eran elevados dada las imperiosas necesidades del Estado de financiar sus crecientes déficit fiscales y a sus deficitarias empresas. Dado ese contexto poca era la preocupación en hacer más eficiente la gestión. Las empresas constructoras se regían y aún se rigen por la ineficiencia constante, cubiertas, cuando de obra pública se trata, por los hechos de corrupción, los sobreprecios, y la falta de controles en la calidad de las obras. Dadas estas circunstancias, poca trascendencia tiene para los gestores luchar contra los desperdicios y deficiencias. De igual manera puede ser descriptas cada una de las empresas en el contexto sudamericano. Estas empresas, estos empresarios y estos obreros no están capacitados ni preparados para competir internacionalmente, y su supervivencia sólo son factibles en un contexto de políticas proteccionistas y sumidas en los subsidios.

Introducción

Muchos aún en la imperiosa necesidad de mejorar las cotizaciones de sus acciones recurren a mejorar los resultados a como da lugar, aun exponiéndose a la pérdida en la calidad de sus productos y servicios, a reducir la satisfacción de los clientes y usuarios, o bien destruyendo las bases para competir en el futuro.

Otras empresas sólo son factibles en un marco proteccionista, adolecen de capacidad para exportar, y de bajarse las barreras arancelarias o para arancelarias desaparecerían rápidamente.

Una gran cantidad de empresas sobreviven a pesar de sus ineficiencias dentro de un entorno que les es netamente favorable, en cuanto se produce la menor alteración en los tipos de cambio su capacidad de competir se ve notoriamente afectada.

Las empresas han ido incorporando en alguna medida diferentes prácticas tendientes a la mejora de su capacidades de volverse más rentables, pero no conjugan aún la necesidad de ser competitivos, incorporando para ello las diversas herramientas y sistemas, pero además integrando estas dentro de una filosofía de acción.

De lo que se trata acá es de la imperiosa necesidad de desarrollar mejores métodos para alcanzar mejores resultados. La cuestión es centrarse en la productividad. ¿Les suena esta palabra? Muy pocos gerentes y empresarios hablan de productividad, productividad con cálculos y una estadística de su evolución en el tiempo. Por ello lo común es escuchar de estos, cuanto le cuesta el salario de un profesional o empleado en términos monetarios absolutos y no cuanto les cuesta en términos relativos de productividad. La mayoría de las veces estos empresarios y gerentes de bajo nivel contratan personal de bajos salarios con unos niveles de productividad horrorosamente bajos.

¿Alguien vio informes periódicos sobre los montos de los desperdicios, como están conformados, su evolución en el tiempo y que se tiene planeado para reducirlos, eliminarlos y prevenirlos? Lo más factible es que la gran mayoría responda que no lo han visto. Y sin lugar a dudas que si continúan con la tradicional forma de gestionar las empresas tampoco lo verán en el futuro, y tal vez llegue el día en que tampoco continúen viendo la empresa en pie. Una organización está en el mercado para producir valor para los consumidores y usuarios de sus productos y servicios, no para generar despilfarros, sin embargo una notoria cantidad de empresas son productoras seriales de desperdicios, total estos son en última instancia pagados por los consumidores, por los trabajadores con menores salarios, por los propietarios y accionistas con menores ingresos, o por la comunidad con mayores impuestos destinados a mantener a los productores de despilfarros, siendo lo más usual una combinación de ellas. O sea, la mala gestión permite a unos ineficientes directivos muy bien remunerados generar grandes desperdicios, los cuales son "subvencionados" por los trabajadores, accionistas, consumidores y el Estado.

Los numerosos principios y técnicas útiles para que los gerentes alcancen mejores resultados con menor desperdicio han comenzado a formar parte del marco de referencia de lo que se da en llamar la Gerencia de la Cuarta Generación. Este enfoque gerencial es el resultado de los desarrollos teóricos y prácticos de figuras como W. Edwards Deming, Peter Drucker, Kaoru Ishikawa, Joseph Juran, Taichi Ohno, Walter Shewhart, Kano, Taguchi, Shigeo Shingo, Imai, y Brian Joiner.

¿Qué tan bueno somos? ¿Qué tan rápido mejoramos?

Cuando se procede al análisis y diagnóstico de una empresa, la cuestión fundamental no es sólo saber los resultados en materia de ventas, cuota de mercado, niveles de productividad y calidad, o rentabilidad, sino si se registran mejoras y la cuestión fundamental, a qué velocidad en relación a sus competidores lo está haciendo. Joiner nos dice que la pregunta más importante no es ¿obtienen ustedes progresos?, sino ¿obtienen progresos con suficiente rapidez?

.Muchos directivos, gerentes, inversores y propietarios, e incluso analistas de riesgos, pierden de vista la velocidad a la cual mejoran y progresan sus principales competidores. Partiendo de tener una determinada posición en volumen de ventas, pierden de vista la velocidad a la cual crecen las ventas de sus competidores, competidores que al crecer más rápidamente le van carcomiendo su cuota de mercado. Una reducción en la cuota de mercado implica la pérdida en la capacidad de fijar precios y condiciones.

Muchos empresarios de pequeñas y medianas empresas se conforman con un determinado volumen de ventas y beneficios, pero si sus competidores aumentan incesantemente sus volúmenes de ventas, registrarán reducciones importantes en sus costos y por lo tanto estarán en condiciones de desplazar a aquellos empresarios conformistas, los cuales empezarán a tener como preocupación relevante poder subsistir.

Aún produciendo bienes exclusivos, la velocidad a la cual se incorporan nuevas invenciones y modelos en comparación al que lo hacen sus competidores implicará poder continuar en el mercado o tener que hacer abandono del mismo.

En una economía globalizada o se mejora de manera rápida o se queda tarde o temprano fuera del mercado. Los empresarios y directivos se dan cuenta que si no encuentran formas para mejorar a un mayor ritmo las cuestiones más importantes, pronto serán superados por organizaciones que sí lo logran. La pregunta que se hacen estos empresarios y directivos es: ¿qué hacer al respecto?, y ¿cómo hacer para mejorar más rápidamente, año tras año? La respuesta a tales interrogantes la da la gerencia de cuarta generación.

Las tres primeras generaciones

¿A qué hacemos referencia cuando hablamos de la Gerencia de la Cuarta Generación? Para comprenderlo debemos saber antes cuales son las tres generaciones previas. En la gerencia de primera generación trabaja sólo el propietario, el determina su manera de hacer las cosas, cuándo y cómo hacerlo. Pero ello tiene un nivel de restricción muy importante en cuanto al volumen de las operaciones. Entonces los propietarios contratan personal al cual le especifican qué tareas deben hacer, cómo efectuarlas, en qué tiempo y en qué cantidad, siendo ésta la gerencia de segunda generación. El incremento en la capacitación de los nuevos empleados hace que estos adopten otra postura. Ellos le dicen al propietario "¿qué quiere que haga, cuanto y para cuando?, y deje que yo me encargo de llevarlo a cabo". Esta última es la gerencia de tercera generación.

Podemos decir que la gerencia de segunda generación presenta métodos de trabajo estandarizados, en tanto que la de tercera hace hincapié en los objetivo, lo que se da en llamar gerencia o gestión por objetivos. Puede y de hecho se da la gerencia con estándares de trabajo y que además fija objetivos para su personal o sectores.

El problema se genera a la hora de lograr mayores ventas, menores costos, tiempos de producción más rápidos, disminución del ausentismo, inventarios más reducidos, menos niveles de defectos de producción, y mejores niveles de productividad y satisfacción del cliente. Hay tres formas de conseguir este tipo de resultados:

• I. Mejorar el sistema. A través de cambios fundamentales que mejoren la calidad, eviten errores y reduzcan el desperdicio. Esta forma de gestionar está en consonancia con la filosofía de mejora continua, y muy especialmente con el sistema kaizen.

• II. Distorsionar el sistema. Conseguir los resultados exigidos en detrimento de otros resultados. "¿Quiere menores inventarios? ¡No hay problema!" Los inventarios desaparecen como por arte de magia, pero con riesgo de grandes costos en otras operaciones de la organización. En algunos casos el sistema es distorsionado por los empleados para dar cumplimiento a los objetivos que se les han fijado, y otras veces son distorsionados por la propia empresa como sistema de lograr los resultados. Ejemplo de ello son muchas veces las empresas constructoras. Tienen un contrato firmado y un precio establecido para la obra, cuando el costo de alguna materia prima sube, colocan otros insumos de menos costo, variando con ello la calidad de la obra. Hasta lo he visto en fabricantes de alimentos para mascotas. Estos alimentos ya tenían una fórmula establecida, pues bien, si variaban los costos la orden que se daba era "mantenga los costos a cómo de lugar", llevando ello a cambios en la calidad del producto. En realidad a lo que debería apuntarse es a analizar el proceso de fabricación y mejorar el mismo eliminando los distintos tipos de desperdicios que lo único que hacen es generar mayores costos.

• III. Distorsionar las cifras. Utilice la contabilidad creativa. "Ya no incluimos eso en el inventario; está registrado en los libros de nuestro proveedor."

¿Cuáles de estas opciones querrá que utilicen sus empleados o la empresa? La primera, sin lugar a dudas, consistente en la mejora del sistema. Pero la gran mayoría de los ejecutivos confiesan abiertamente ser testigos de muchas distorsiones, se trate de la distorsión del sistema o bien de las cifras. ¿Por qué? Porque desde la perspectiva de la tercera generación, a los empleados y a los propios directivos se les juzga y premia a partir de los resultados. Rara vez se les imparten los conocimientos y aptitudes necesarios para utilizar la primera opción, a menudo reciben una deficiente asesoría o capacitación para mejorar un sistema, y generalmente son evaluados exclusivamente con base en los resultados, no en el mejoramiento. De ahí que, para alcanzar los resultados exigidos, recurran a cifras y sistemas distorsionados.

Tal vez por estos días el caso más resonante este dado por Volkswagen y la emisión de contaminantes de sus vehículos. Todo comenzó con la Agencia de Protección Ambiental Estadounidense (EPA) la cual descubrió que la empresa automotriz Volkswagen había manipulado el funcionamiento de sus coches para maquillar las cifras de emisión de contaminantes a la baja. En otras palabras, cuando los vehículos eran puestos a prueba para medir sus emisiones no daban una medida exacta de lo que realmente contaminaban. Según la EPA, en circunstancias reales de conducción, los niveles de contaminación son 40 veces mayores. ¿En qué consistió el fraude? En el uso abusivo de un modo de test que se emplea precisamente para probar el funcionamiento de los coches sobre rodillos estáticos en un taller. Este modo de prueba no es malo por si mismo, y lo utilizan muchas compañías, pero Volkswagen lo manipulo para engañar a la Agencia Ambiental y a la Agencia responsable de la calidad del aire en California. Ambos organismos realizan sus pruebas de emisiones colocando los vehículos sobre rodillos en un taller, y Volkswagen altero el funcionamiento del modo test para que el motor trabajara en un régimen con emisiones controladas durante las pruebas. En carretera este control deja de funcionar por completo. Tenemos en este ejemplo una distorsión del sistema, donde ante una regla fijada por las leyes y reglamentaciones en relación a los niveles máximos de emisión de gases, los responsables de la empresa en lugar de concentrarse en mejorar los procesos productivos y los productos en sí, concentró su atención en alterar el sistema para pasar las pruebas de emisión. Ello representa claramente una distorsión del sistema en oposición a la mejora destinada a satisfacer los requerimientos legales y de los consumidores.

Dirección desde la perspectiva de la cuarta generación

El mundo vivió, vive y vivirá rápidos y muy profundos cambios. Actualmente en pocos años contemplamos más cambios que los que contemplaron nuestros bisabuelos, abuelos y padres en toda su vida. El mundo se ha achicado, ahora es posible comunicarse o tener noticias de cualquier suceso del otro lado del mundo al instante. Las distancias se han achicado, en poco tiempo es posible recorrer grandes distancias.

Internet ha revolucionado el mundo de las comunicaciones y también de la información y del conocimiento. Enorme bases de datos son accesibles a miles de millones de personas. Se conoce de los productos y servicios ofrecidos, de su calidad y de su costo, de una forma que nunca antes había sido factible.

La caída de las barreras comerciales y la reducción notable en los costos y tiempos en materia de comunicación, como de transporte, hacen hoy factible la economía globalizada.

Las empresas ya han dejado de ser testigos de productos con largos ciclos de vida y una escasa variedad de productos y competidores. Este contexto obliga a las empresas a tener rápidos procesos de desarrollos de productos, como así también hacer eficientes sus líneas de producción para tener la capacidad de generar una gran variedad de productos para el mercado. Acá queda en claro aquello de que es fundamental ser más rápido que los competidores si se pretende continuar con vida en el mercado. Velocidad para incorporar nuevos productos, velocidad para desarrollar métodos más eficientes de producción, Velocidad para conquistar mercado. Velocidad para mejorar la capacitación del personal. Todo hoy es velocidad.

Es en este nuevo entorno en el cual deben cumplir sus funciones los directores, gerentes y supervisores. Es en este contexto en el cual deben adoptar decisiones los directivos de las empresas. Un mundo con enormes cambios. El mercado cambiante de hoy exige una transición a una nueva generación de ejecutivos.

La dirección desde la perspectiva de la cuarta generación reconoce los inconvenientes de las tres primeras generaciones e incorpora los métodos adecuados para superarlos. Evitan la capacidad limitada de la primera generación, la microdirección de la segunda, y las cifras y sistemas distorsionados de la tercera. Los gerentes de la cuarta generación dan mucha importancia a los resultados, pero saben que ellos deberán ser logrados concentrándose en la mejora del sistema.

Cambios en la forma de liderazgo. Cambios en lo que se mide y cómo se mide. Cambios en los métodos de trabajo. Cambios en la forma de tomar decisiones. Cambios en la forma de solucionar los problemas. Cambios en lo que se informa y cómo se informa. Todos estos cambios requieren de una nueva forma de gestión, siendo además las resultantes de ellos.

El Triángulo de Joiner

Brian Joiner diseñó un triángulo en cuyos tres vértices se exponen los conceptos fundamentales que hacen a la gerencia de cuarta generación.

El primero de estos vértices, el cual se encuentra en la parte superior del triángulo es la calidad. ¿Pero de qué calidad se habla? Se habla de la calidad exigida por los consumidores y usuarios. Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad. La empresa debe obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. En el caso antes mencionado de Volkswagen, la empresa dejo de lado los objetivos que en materia de calidad exigen sus clientes, la sociedad y los organismos del Estado.

Cabe hacerse las siguientes preguntas:

• ¿conocemos las exigencias de calidad de parte de los clientes?

• ¿conocemos cuáles son las necesidades y deseos de los clientes?

• ¿cuál es el nivel de calidad que estamos obteniendo en cuanto a los productos, servicios, atención al cliente y contactos con los mismos?

• ¿qué están ofreciendo nuestros competidores que nosotros no lo estamos ofreciendo?

• ¿con qué sistemas y métodos de trabajo se cuentan para asegurar y mejorar la calidad?

• ¿cuáles son los costos de la calidad y no calidad?

• ¿a cuánto se elevan las pérdidas generadas por los fallos y reprocesamientos?

El segundo vértice, el cual está en la base del triángulo y sirve de sostén al logro de la calidad, es el método científico. Esto apunta a la necesidad de dirigir una organización como un sistema, desarrollando el pensamiento centrado en los procesos, fundando las decisiones en la información, dónde ocupa un lugar primordial la posesión y análisis de datos estadísticos, conociendo además la variación en la evolución de los procesos y sus implicancias.

Al respecto, cabe realizar las siguientes preguntas, para su análisis y búsqueda de respuestas:

• ¿los objetivos de cada área de la empresa tienen en cuenta las restricciones y posibilidades de las demás áreas?

• ¿se cuenta con información a tiempo, a bajo costo y de calidad para detectar problemas y adoptar decisiones?

• ¿se analiza de manera regular la eficiencia de los distintos procesos de la empresa?

• ¿se poseen estadísticas de los diversos aspectos de la organización, tanto en su faz comercial, productiva, administrativa y de logística, que sirvan para detectar falencias, desperdicios y adoptar mejores decisiones?

• ¿la producción se encuentra dentro de los límites especificados como normales?

• ¿las variaciones responden a factores naturales al sistema o a factores especiales?

El tercer y último vértice, colocado también en la base del triángulo es la existencia de un equipo totalmente integrado. Este lleva a la necesidad imperiosa de creer en la gente, tratando a todos los integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurando que todos los relacionados con la empresa, sean clientes, empleados, inversores, accionistas, proveedores, directivos y la comunidad, ganen siempre y no sólo algunas veces.

Qué debe preguntarse el director o gerente de una empresa al respecto?

• ¿cuál es la política de contratación de personal?

• ¿se cuenta con planes de desarrollo de personal?

• ¿se califica al personal en función de objetivos individuales o en función a su desempeño en el logro de objetivos del área y de la empresa?

• ¿los proveedores son seleccionados por los precios o por el costo total, el cual comprende tanto el precio como la calidad, la entrega en cantidad y momentos oportunos, formas de pago, entre otros?

• ¿se tienen en consideración las necesidades y deseos de los consumidores y usuarios?

• ¿se toman en consideración las necesidades de los clientes? (no sólo desde el punto de vista de la calidad, sino de la interconexión, los plazos de entrega, los sistemas de cobro, entre otros).

Tanto a la hora de diagnosticar la marcha de la empresa, como a la hora de planificar las acciones a emprender, es crítico y fundamental tomar en consideración cada uno de estos vértices del triángulo, tomándolos siempre en conjunto y no de manera aislada. Primero y esencial es siempre la calidad tanto para los clientes externos como internos, tomando en cuenta la calidad por ellos exigida y las necesidades. A partir de ello, cubrir como mínimo esas necesidades. Gestionar la organización como sistema, concentrándose en mejorar día a día el funcionamiento de sus procesos, disponiendo para dichas mejoras de mediciones y registros estadísticos. Integrar en dicha planificación y ejecución a todos los vinculados a la empresa, a los efectos de que todos salgan ganando del esfuerzo común y mancomunado.

La calidad y productividad marchan juntas

Muchos directivos y gerentes tienen aún como paradigma que para lograr una mayor calidad es necesario renunciar a la productividad. Ello es el resultado de que durante años se enseñó que si se pretendía incrementar la productividad, era menester sacrificar calidad y viceversa. En el caso de algunas técnicas, como una inspección más rigurosa y frecuente, es verdad que una mayor calidad cuesta más, pero aún ello es hoy admisible dada la incorporación de metodologías de trabajo como el poka yoke y el jidoka. Muchos empresarios dicen ofrecer calidad, pero es una calidad obtenida eliminando al final del proceso los productos defectuosos, o bien procediendo a sucesivos ajustes y reprocesamientos en los mismos hasta llegar al producto óptimo. Sin lugar a dudas que una calidad de tal característica es cara. Y es cara porque la estrategia y sistema de calidad es inadecuado y contrario a la calidad. La calidad no se controla, se produce, de tal forma incrementar la calidad lleva a una reducción de los costos, pues hay menos scrab, menos reprocesamientos y mayor satisfacción de los usuarios y consumidores.

Muchas empresas están aún gestionadas bajo los antiguos e ineficaces paradigmas. Estas empresas no responsabilizan de la calidad a todos los participantes del proceso fabril, sino que contratan a inspectores o encargados de calidad, quienes se hacen cargo de las mediciones, evaluaciones y gestión de la calidad. Hoy ello no es admisible, si un sector participa de un proceso y produce bienes y servicios, este sector es responsable no sólo de producir, sino de hacerlo con la mayor productividad y calidad.

• ¿Su empresa tiene un Jefe de Control de Calidad? ¿Tiene su empresa un sector destinado a la calidad?

Otro paradigma ya no competitivo es seleccionar los proveedores en función de los precios, en lugar de hacerlo por sus costos totales, el cual incluye la calidad y la seguridad de las entregas en tiempo, forma y cantidad. De qué sirve que el precio de un proveedor sea el más bajo, si es necesario comprar cantidades mínimas para acceder a dichos precios y esas cantidades obligan a incurrir en costos de mantenimiento, seguros, financieros y administrativos. De qué sirve un precio más bajo, si las condiciones de pago estipulan el depósito adelantado de la suma de dinero. De qué sirve el menor precio, si las entregas no son a tiempo o tienen plazos de entrega excesivos para las necesidades de la empresa. De qué sirve un precio bajo si los problemas de calidad obligan no sólo a rechazar los insumos, sino a tener que proceder a su devolución, no disponer del material necesario a la hora de efectuar los procesos, y todos los gastos y costos vinculados con los trámites de devolución. Sin contar que no se cumpla con las cantidades estipuladas en la compra o haya faltantes de partes. Sin embargo, aún hoy muchos continúan ciegamente la selección por precio dejando de lado el costo total.

• ¿Cómo selecciona su empresa a los proveedores? ¿Toman en consideración los niveles de calidad, la capacidad de adaptación a las necesidades, la entrega just in time, los costos de intercomunicación?

En las empresas que siguen los parámetros anticuados e incompetitivos se hace hincapié en controlar la calidad de los insumos y maquinarias, pero no se procede a controlar y mejorar la calidad de sus recursos humanos, los cuales son esenciales a la hora de la mejora en la calidad y productividad. La gerencia de la cuarta generación no sólo toman en consideración el desarrollo de la calidad, sino también de los recursos humanos, los cuales son el factor fundamental a la hora de generar calidad, productividad, innovación y servicios.

• ¿Qué criterios son tomados en consideración al momento de la selección de personal? ¿En función de que parámetros es calificado y premiado el personal? ¿Hay planes continuos de capacitación del personal en materia de calidad y productividad?

Otra cuestión fundamental es la falta de participación del personal de línea en detección de las causas de las fallas, y búsqueda de soluciones, algo que en las modernas empresas es solucionado mediante la participación de los obreros en los Círculos de Control de Calidad.

• ¿El personal participa activamente de manera individual y grupal en la solución a los problemas de calidad y productividad? ¿Existen Círculos de Control de Calidad en la empresa?

Por lo general las empresas tradicionales adolecen de la falta de estadísticas en materia tanto de defectos, como de quejas de consumidores y usuarios, como de factores que originaron los defectos.

• ¿Se cuentan con estadísticas de la cantidad de casos por tipo de defecto, del costo monetario por tipo de falla, de las causas por tipo de defecto? ¿De las causas globales de defectos? ¿Se cuenta con estadísticas de las quejas de clientes? ¿Se realizan informes mensuales sobre la base de estas estadísticas para los directores y gerentes?

La empresa tradicional toma como normal la existencia de defectos, atinando tan sólo a su solución pero no adoptando ningún tipo de medidas para su prevención a los efectos de evitar su reaparición en el futuro, razón por la cual la reaparición de los defectos es constante y regular.

• ¿Se repiten los problemas y defectos?¿Si se repiten los defectos, se registran mejoras en cuanto a una reducción y gravedad de los mismos?¿Hay capacitación y planes para la resolución de problemas?¿Existen sistemas estandarizados en la empresa para la solución de problemas?¿A la hora de solucionar los problemas se va a la causa raíz de los mismos?¿Se aplican sistemas de mejoras?¿Se estandarizan las mejoras?¿Existen estándares de trabajo?¿Se cumplen con dichos estándares?¿Se controla de manera habitual el cumplimiento en la aplicación de los estándares establecidos?

En las empresas tradicionales que responden a los viejos y obsoletos paradigmas de gestión, se destinan más recursos al control que a la prevención de fallos.

• ¿Cuánto se gasta en actividades de control y cuanto en tareas de prevención? ¿Se posee una contabilidad de gestión que tome en consideración los costos de la calidad y no calidad?

La mejora de la calidad no sólo no es contraria a la mejora en la productividad y los costos, sino que es esencial para lograr éstas últimas. Tanto a nivel gubernamental, como a nivel de cámaras empresarias, a nivel de asociación de consumidores y de las propias empresas debe ponerse todo el mejor empeño en la mejora continua de la calidad.

Reacción en cadena de Deming

El doctor Deming hizo un fuerte hincapié en la gran importancia de la calidad a la hora de ser competitivos. Para Deming la mejora de la calidad genera una reacción en cadena que lleva a las empresas a incrementar su capacidad competitiva. Su enseñanza llegó primero a las empresas niponas, y una vez estas pusieron en graves inconvenientes a las empresas norteamericanas, éstas últimas tomaron en cuenta las enseñanzas del gran maestro.

Deming dejó bien en claro que una mejora de la calidad lleva a una subsecuente reducción de los costos, con lo cual se genera un incremento en la productividad. Todo ello hace posible una reducción de precios, lo cual permite acrecentar el mercado, garantizando la permanencia de la empresa en el negocio. Sólo el cumplimiento de todos los anteriores pasos de la cadena hace factible crear más y mejores puestos de trabajo. Esto es algo totalmente olvidado o incluso desconocido para los políticos latinoamericanos, quienes tienen como única y fundamental respuesta a la desocupación la creación incesante de puestos de trabajo en la administración pública o la entrega de subsidios a las empresas a los efectos de la mayor generación de puestos de trabajo, cuando en realidad estos puestos sólo pueden generarse con más calidad y productividad en los procesos empresariales.

Cómo resultado final de este proceso de mejoras y aumento de la competitividad, los inversores logran un aumento en la rentabilidad.

Mientras los directivos sigan aferrándose a la anticuada creencia de que la calidad y la productividad se oponen, serán incapaces de aceptar los principios en los cuales descansa la dirección según la cuarta generación. Si aprendemos a cooperar, si aplicamos un método científico y concebimos la organización como un sistema, tendremos posibilidad de complacer a todos los interesados en la empresa, ofreciéndoles una mejor calidad, costos más bajos, menos desperdicios, mayor productividad, una mejor rentabilidad y una mayor capacidad competitiva.

La organización como sistema

La organización como sistema está configurada por un conjunto de componentes y procesos, que operan de manera conjunta e interrelacionada para la concreción de un determinado fin. El fin debe ser claro y preciso, y ser perseguido por todos los componentes y procesos de la organización. A su vez cada proceso y área tendrá objetivos cuya concreción es necesaria para lograr el objetivo común de la organización. Sin un fin común, los miembros de la organización carecen de un marco de referencia que norme sus acciones. Operan en forma individual, a manera de feudos, cada uno siguiendo su propia dirección.

Cada sector y proceso posee restricciones, para lograr el mejor funcionamiento del sistema organizacional es menester reconocer cuales son las mismas, y adoptar decisiones en función de ellas Un buen ejemplo de ello es que el área de ventas no genere más ventas que las que el área de producción puede satisfacer. Tampoco puede prometerse a los clientes plazos de entrega con las cuales producción y logística no puedan satisfacer. De igual forma los plazos de pagos a proveedores no pueden ser inferiores a los plazos de cobro a los clientes. La única forma de que eso pudiese tener lugar es mediante el uso de créditos financieros, con los costos que ello implica para la organización. A nivel de personal acontece de igual forma, si se premian los resultados individuales tendremos falta de colaboración entre los integrantes de la organización, dónde cada cual preste más atención a sus beneficios personales en oposición a los beneficios de la organización como conjunto.

En todos los procesos de la organización para lograr el mejor rendimiento es menester perfeccionar el sistema como un todo y no la búsqueda de la perfección de cada componente por separado.

En este funcionamiento óptimo del sistema, para lograr ser realmente competitivo se requiere de un auténtico trabajo en equipo de la organización como un todo. Muchas empresas caen al vacío por la falta de trabajo en equipo y óptima complementariedad dentro de cada sector y proceso, y entre los sectores y los procesos.

Todos los sectores deben contribuir a la calidad y la productividad de la empresa. El área de ventas y atención al público no sólo debe tener calidad en su forma de atender a los clientes, sino que además debe registrar aquellas quejas por falencias en los productos o servicios de los cuales los clientes le informan, de forma tal de que las áreas operativas generadoras de los productos y servicios hagan los ajustes y correcciones pertinentes.

¿La empresa tiene objetivos claros y éstos son del conocimiento de todo sus miembros? ¿Los objetivos de cada área o sector son compatibles con los objetivos generales de la empresa? ¿Los objetivos fijados son compatibles con las capacidades reales de la empresa?¿Hay una complementación y apoyo entre las diversas áreas de la organización?

Muchas empresas caen en la trampa de tratar a las divisiones como si fueran independientes unas de otras. Imponiendo límites en cada área funcional o en cada unidad de negocios, e intentan después mejorarlas por separado.

¿El personal de ventas y atención al cliente toma nota y deja registrados las quejas de los clientes por falencias de diversa índole en los productos? ¿El personal hace un informe escrito periódico de las quejas de los clientes, con detalles de los productos, clientes, fecha y características de los problemas? ¿Los vendedores contribuyen con nuevas ideas, al área de desarrollo de productos?

Concentrarse en el sistema

Es siempre necesario tomar en consideración la forma en que cada elemento de un sistema contribuye al éxito de éste.

Una actitud bastante común se centra en creer o pretender que los problemas de la organización desaparecerán si los empleados cumplen más rápido o correctamente con sus obligaciones. Este concepto de mejoramiento nos lleva a culparlos de los problemas.

Hacer uso de la información pertinente y evaluarla adecuadamente ha llevado a los gerentes de la cuarta generación a comprender que el desempeño está determinado, en gran medida, por el sistema en el cual trabajan los empleados; de tal forma las políticas, los procesos, los procedimientos, la capacitación, los equipos, y los materiales utilizados, son los que terminan afectando el desempeño de los empleados y consecuentemente de la organización.

La habilidad, la capacidad y la motivación del individuo son importantes, pero el papel que desempeñan es menor del que se atribuyó antaño. De tal forma, cuando surgen inconvenientes es mejor centrar primero la atención en otros elementos del sistema: de allí la conocida frase "culpe al proceso y no a la persona". Hemos de preguntarnos ¿cómo permitió el proceso que esto ocurriera?, en lugar de ¿quién fue el que realizó la labor?

Casi todos los problemas provienen del sistema o del proceso, y no del trabajador. A principios de la década del "50 del siglo pasado Joseph Juran descubrió que sólo un promedio de 20% de los problemas en la producción eran controlables por el empleado, por lo tanto el restante 80% dependía del sistema y eran los directivos los responsables de éste. Esta cuestión lamentablemente es algo desconocido y hasta dejado de lado por empresarios, directivos e incluso consultores de empresas.

Para Juran, que un problema de producción fuera controlable por el empleado, significaba que el trabajador:

• a) Tenía los medios para saber lo que debía hacer.

• b) Disponía de los medios para saber lo que hacía.

• c) Y, tenía los medios para cerrar el ciclo entre lo que hacía y lo que debía hacer.

De tal forma, el doctor Juran comprobó que la parte más importante de los problemas estaba fuera del control del trabajador. Por lo tanto, si los empleados realizaban siempre su trabajo de la mejor forma posible, sólo desaparecería una quinta parte del total de los problemas. El porcentaje más alto de las dificultades reside en los procesos, los métodos, los sistemas, las políticas, el equipo, los materiales, algo que sólo los directivos pueden cambiar.

¿Se les informa a los trabajadores de cuáles son los estándares de trabajo?¿Se les indica los objetivos que deben cumplir?¿Se mide, controla e informa sistemática y periódicamente los logros a los trabajadores?¿Se audita el cumplimiento de los estándares?¿Se informa a los trabajadores y empleados las diferencias observadas entre los estándares y los hechos registrados?¿Se les provee de capacitación, empowerment, herramientas e instrumentos, para corregir los problemas, evitar su reaparición y prevenirlos?

El doctor Deming manifestó que de acuerdo a su particular experiencia más del 96% de los problemas sólo pueden ser resueltos por los directivos, lo cual deja menos del 4% en manos de los empleados. ¿Significa esto que los directivos deben ser responsabilizados del 80 al 96% de los problemas? No, aceptarlo equivaldría a volver a caer en la misma trampa. Debe superarse el instinto de querer culpar a alguien por los problemas e inconvenientes. Tanto los ejecutivos como los gerentes de nivel medio deben examinarse para averiguar qué los obliga a actuar de determinada forma.

De cada 100 fallos pueden buscarse los motivos que los generaron, como promedio 20 serán debido a falencias o errores de los empleados, los restantes ochenta se deberán a problemas con los materiales e insumos, funcionamiento de las máquinas, diseño de los productos, diseño de los procesos, entre otros. Sea como sea, siempre habrá detrás una persona, sea la que eligió el proveedor, sea el que hace el mantenimiento y reparaciones de las máquinas, se trate de quien adquiere las máquinas y herramientas, o de quienes contratan o capacita al personal. De lo que realmente se trata es de generar sistemas que limiten, reduzcan o impidan la generación de fallos.

Mientras sigamos personalizando las dificultades, es decir, mientras nos limitemos a averiguar quién es el culpable, las seguiremos teniendo, porque lo más probable es qué las causas se encuentren no en la persona sino en el sistema. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento, las grandes oportunidades, la mayor ventaja, consiste en mejorar el sistema.

Niveles de corrección

Existen tres niveles para corregir los problemas. El Primer Nivel se centra en corregir el producto y a veces ni siquiera en ello, sino sólo separarlo de los productos buenos que se entregarán a los clientes. Es el más costoso, pues implica costos de scrab y costos de reprocesamiento. No menos pernicioso resultan todos los fallos no detectados dentro de la organización, los cuales terminarán afectando a los clientes y consumidores, y por lo tanto a los costos de servicios de reparaciones, atención al consumidor, devoluciones y pérdidas de futuras ventas.

El Nivel 2 se concentra en la corrección del proceso. Ello implica mejorar el proceso que hizo factible la generación de los fallos o problemas. Todo dispositivo instalado para evitar fallas es una forma de corregir el proceso, también lo es buscar mejores métodos, estandarizarlos y capacitar al personal para ponerlos en práctica. Una forma muy habitual de lograrlo es mediante la aplicación del Control Estadístico de Procesos, con lo cual se logra monitorear el funcionamiento del proceso y proceder a efectuar las debidas correcciones.

El Nivel 3 se centra en corregir el sistema. Implica cambiar el sistema que permitió que el proceso defectuoso generase las fallas o problemas. Ello lleva a pensar en la causa raíz de los problemas, y por lo tanto actuar sobre las auténticas causas que los originan y no sobre los síntomas.

El reto en las correcciones del sistema en el Nivel 3 radica en localizar las causas y luego tomar medidas para eliminarlas.

Cuando se habla de un sistema pernicioso para la organización en sus procesos internos, estamos hablando de:

• Falta de un objetivo claro en la organización.

• Barreras entre los departamentos o negocios.

• Administración por premios y/o castigos cuando se alcanzan o no las metas.

• Confiar en la inspección y la reelaboración para corregir los problemas en vez de prevenirlos adecuadamente.

• No entender que los proveedores forman parte del sistema; enfrentando a éstos entre sí por medio de compras sobre la base de compulsas de precios exclusivamente.